罗氏诊断公司组织诊断产品营销策略

罗氏诊断公司组织诊断产品营销策略第二章罗氏组织诊断产品外部环境分析罗氏成立于1896年，总部位于瑞士巴塞尔，是世界领先的以研发为基础的健康事业公司，拥有制药和诊断两大业务。和罗氏制药一样，罗氏诊断也是现代医疗建立基础的重要组成部分。它的诊断测试和系统应用广泛并具有革新性，在提供医疗保健解决方案的新兴领域发挥着举足轻重的作用，并且覆盖了疾病的早期诊断，针对性筛选，判读和监测。罗氏诊断活跃在各个市场板块上，从科学研究和临床实验室系统到患者的自我监测。2000年8月，罗氏诊断产品（上海）作为外商独资公司在上海成立，开展其在中国大陆的业务。自公司成立以来，业务不断增长，规模也不断壮大，短短几年业已成为中国体外诊断市场的领导者。公司现有超过1600名员工，分布在全国60多个大中城市。公司从一开始仅有的北京、上海、广州三个地区办事处，发展到今天三个分公司及近十家办事处。体外诊断产品销售及服务网络遍布全国所有的省份和地区，并且以优质的产品，配以完善的服务，赢得了广泛的市场美誉度[4]。公司在中国的业务状况罗氏诊断在中国共有5个业务部门，分别是：专业诊断部，分子诊断部，生命科学部，组织诊断部以及健康医护部。专业诊断部是具有庞大市场的检验产品领导者，分子诊断部则致力于发现病毒的遗传物质在血筛妇科等领域占有一席之地。生命科学部产品和研发能力以基因组和蛋白质组方面见长，并且还包括对于疾病治疗卓有贡献的科学领域，近期收购了Ariosa等诊断公司进一步扩大其在基因检测领域的领先地位。而最为大众所熟知的健康医护部，其血糖监测产品在中国经久不衰，长期保持同类型产品销售的前列。组织诊断部门概况罗氏诊断在2008年2月以34亿美金收购了Ventana医疗系统公司，并于同年的7月成立了罗氏组织诊断部（RocheTissueDIA）。原Ventana医疗系统公司总部位于美国亚利桑那州图森市，是在组织诊断方法领域的全球领导者和创新者。罗氏组织诊断部主要致力于加快研发新的癌症检测工具，使得病理学家能够从分子层面分析病患的取样，以帮助每位患者确定最佳的治疗方法，从而提高实验室效率，生产力以及医药价值。从疾病的筛查，鉴别和诊断，到病患的治疗方案选择，以及预后，提供全方位的服务。其产品涵盖初级和高级全自动染色仪器及配套的试剂，还有配以成像分析和远程诊断功能的数字病理系统，和工作流程分析管理系统。在针对癌症患者的伴随诊断的开发和商业化过程中，罗氏组织诊断部作为制药业首选合作伙伴，依靠其全球领导力使个性化医疗成为可能。并且，它凭借其与世界顶级科研机构的紧密伙伴关系，使个性化医疗成为可能，其优势地位举世无二。2.2宏观环境（PEST）分析政治环境分析中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要（简称“十二五”）中，明确提出要改善民生，建立健全基本公共服务体系。制定生物医药为战略发展重点。“十二五”期间，中央财政对于生物医药方面的扶持资金规模，将比“十一五”翻一番，达到400亿元。2009年以来，中国累计投入1.5万亿进行医疗体制改革，四年来成绩显著，8已经部分实现改革目标。2009至2020中国医疗改革的目标是：人人享有基本医疗卫生服务，为群众提供安全，有效，方便，价廉的医疗卫生服务。到2020年，基本建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度。2012年，卫生医疗体制改革逐渐进入深水区，着力在四大方面寻求突破。第一是公立医院改革。自2009年起，公立医院改革逐步在全国各城市和县级公立医院试点，旨在推进公立医院补偿机制和管理体制的转型。改革医院治理模式，实行政事分开，管办分开。加强卫生部门对医疗费用增长的监管和控制。大力促进县级医院综合改革试点。中国公立医院医疗服务收入占比与发达国家相比明显偏低，据2011年中国卫生统计年鉴显示，在医院业务收入来源中，服务、药品和其他三项，我国的比例分别是：54%，45%，2%；美国是：87%，13,0；日本是80%，20%，0。近年来中国公立医院药品收入占比相对偏高，约为医院总收入的45%，也就是被人诟病的“以药养医”。医疗服务收入占比偏低的主要原因包括：服务项目定价偏低，部分药品利润过高等。第二是基层医疗体系改革。完善基层医疗卫生机构编制管理，补偿机制，人事分配等方面的综合改革，加强村卫生室，乡镇卫生院的标准化建设（2015年达标率95%）。基层医疗机构的增加使医疗服务覆盖更广大的人群，其中社区卫生服务中心成为重要的基层医疗服务阵地[5]。近年来，我国基本医疗服务机构的功能增强，需求增大。从机构设置上看，基层医疗机构中的社区卫生服务中心数量大幅提高。从就诊人数上看，社区服务中心的就诊人数增长率为28.6%，大大高于平均水平，说明更多的患者选择了基层医疗机构。在医改“保基本，强基层”的原则指导下，随着分级诊疗的推广，未来就诊人群将进一步向基层分流。第三是医保体系改革。在全国范围内推行总额预付，按病种付费，按人头付费等复合付费方式。制定医保基金支出总体控制目标并分解到定点医疗机构，将医疗费用增长和个人负担定额控制情况列入医保分级评价体系。在医保费用总额预付的基础上，门诊和住院分别探索按人头、按病种付费是当前政府控制医保基金支出的主要措施。在总额预付制度推广值全国的同时，医保基金还将通过各项医疗指标的评估达到控制医保费用支出的目的。第四是基本药物制度改革。推进村卫生室实施基本药物制度。鼓励公立医院和其他医疗机构优先使用基本药物，二级医院基本药物的使用量和销售额应达40-50%；三级医院基本药物的使用量和销售额应达25-30%。经济环境分析改革开放以来，我国宏观经济的飞速发展，带动卫生总支出的快速上涨，我国卫生支出占国内生产总值的比重也逐年增加，从2006年的4.6%，到2012年的5.6%，预计到2015年将上涨到6.7%。随着社会资本办医政策的逐步放开，预计至2015年，非公立医院在医疗服务中的占比将提高至20%。社会资本的医疗机构寻求与公立医院的差异化定位，进一步促进高端医疗服务的发展。中国高端医疗服务快速兴起的主要驱动因素有：社会资本的医疗机构大力发展高端医疗服务，旨在于公立医院行程功能互补[3]；随着国内人均收入的提高，高端医疗的目标客户从在国内工作的外籍人士向国内高收入人群拓展；针对高端医疗保险产品日益丰富，高端医疗保险不限医院、不限就医区域、不限医疗服务、不限社保目录、直接赔付，成为在高端医疗机构支付、结算的主要方式。中国高端医疗服务体系的主要由三部分构成：高端民营综合医院：以外资为主，并有加快并购、连锁、扩张的趋势。随着社会资本办医政策的逐步放开，预计至2015年，非公立医院在医疗服务中的占比将提高至20%。社会资本的医疗机构寻求与公立医院的差异化定位，进一步促进高端医疗服务的发展。中国高端医疗服务快速兴起的主要驱动因素有：社会资本的医疗机构大力发展高端医疗服务，旨在于公立医院行程功能互补[6]；随着国内人均收入的提高，高端医疗的目标客户从在国内工作的外籍人士向国内高收入人群拓展；针对高端医疗保险产品日益丰富，高端医疗保险不限医院、不限就医区域、不限医疗服务、不限社保目录、直接赔付，成为在高端医疗机构支付、结算的主要方式。中国高端医疗服务体系的主要由三部分构成：高端民营综合医院：以外资为主，并有加快并购、连锁、扩张的趋势。如新加坡百汇集团、和睦家、日本森茂连锁诊所等，均已在多地开展业务；同时国内企业也开始进入，如复星收购和睦家母公司中美，共25%股份，并与百汇医疗合作高端诊所。高端民营专科医院：眼科、牙科和体检占市场60%的容量，比较依赖公立医院医师资源，以民营资本为主；第二大支柱为妇产和儿科，占比为17%；近年来出现了一些以肿瘤、康复医疗和体检旅游的高端专科医院和形式，基本上都从欧美日韩拷贝而来的中外合资医疗机构。此外还有公立医院的特需服务，其特点为：与公立医院普通医疗公用医师资源，不能通过基本医疗保险报销，国家要求公立医院提供特需服务的比例上限为10%。公立医院改革的主要任务之一是实现从药品提供者到服务提供者的转型，服务收入的提高是必然趋势。国家计划到2015年将药品收入占比下降到公立医院业务收入的40%以下，服务收入将接近60%。“药品零加成”政策使得医院收入减少，从而使其利益导向为提高就诊人次数和检查、治疗收入。检查类收入在我国公立医院服务收入中占比偏低，但近几年增长较为迅速，2007年至2011年，住院服务类收入的复合增长率为24%。今年来医院大力发展住院医疗服务项目，主要原因为住院病人总体花费高，且住院毛利较为丰厚。由于大型诊断检查设备往往用于住院病人，导致住院检查费用增长迅速。而中国体外诊断市场近年来也随之保持稳定增长，2008年到2013年的年复合增长率为17%，2013年市场容量为210亿元人民币。其主要驱动因素有：支付能力和医保政策的加强、健康意识的提高使中国的医疗服务需求保持高增长。新的检验技术不断被采用以满足新的临床需求。临床路径的规范使临床检验的必要性提高。社会环境分析2012年，我国大陆总人口达到135404万人，其中15-64岁劳动年龄人口为100403万人，占全部人口的74.1%，较2011年下降0.3个百分点；65岁及以上的老年人口数量为12714万人，占当年全部人口的9.4%，比重较2011年上升0.3个百分点。人口老龄化带来对卫生服务的强烈需求，2012年全国60岁以上人口达14%，并以3.3%的比率逐年增加。人口老龄化和生活方式的改变，带来癌症，心血管疾病，糖尿病等慢性病发病率的增加，将进一步刺激医疗需求。根据2012年中国肿瘤年报记载，目前我国肿瘤的发病率为285.91/10万，平均每天每分钟有6人被诊断为恶性肿瘤。其中以肺癌和胃癌的发病率最高。由此可见，尽早以及准确的诊断对于改善人类的生活质量和患者的生存期有着至关重要的作用。癌症发病率如图所示：政府积极推动慢性病的早期筛查和预防，更多检验项目将得到广泛的开展，进一步明确了各个部门的职责。国家疾病预防控制中心是慢性病防控体系的主要负责部门。基层医疗卫生机构是慢性病防控的主要平台，承担健康教育、疾病筛查、跟踪随访和向上转诊的综合服务职能。同时，政府设定了明确目标，促进慢性病早期预防和筛查的落实。主要目标有：普及癌症的早期筛查，30%的癌症高发地区开展重点癌症早诊早治工作；加强妇幼卫生管理，加强产前筛查和产前诊断，2015年农村适龄应检妇女常见病，如宫颈癌和乳腺癌，检查率达70%，新生儿遗传代谢性疾病筛查覆盖率达70%；加强慢性病筛查和管理，80%以上的乡镇卫生院开展血糖测定，心脑血管病、肿瘤、糖尿病等专治机构要推广慢性病防治适宜技术。目前，我国的体外诊断市场增长迅速，从2010年的全球第七位，增长到2013年的全球第三位，在亚太地区已经成为无可争议的第一。这与我国的总体经济增长是相一致的。今后几年，随着人口老龄化和生活方式的改变，体外诊断市场必将保持持续的增长。12技术环境分析组织诊断是体外诊断的一支，其终端用户是各大医院的病理科。而临床病理科的组织诊断，是对疾病的最终诊断，是优于检验和影像类的，被称为“金标准”。但是病理科的现状却不容乐观。前卫生部长陈竺曾指出：病理等部分学科日渐萎缩，技术水平落后，服务能力降低，成为医疗服务“木桶”中的“短板”。在美国，病理科是涵盖检验科的重要科室，其地位也比检验科要高。但是在国内，病理科与检验科室独立的两个科室，而检验科由于早在30年前，就完成了从手工到自动化的改变，并在多年的发展中，不断学习引进国际先进的质量控制体系和成熟的管理经验，使其到目前为止，三甲级医院的检验科基本上达到了发达国家的水平。而且由于其为医院创收的能力，在医院也越来越得到重视，不管是人员和设备，都能够得到几时的补充和良好的改善。反观病理科，由于其发展一直停留在手工的阶段，设备陈旧，效率低，工作量大但工作环境恶劣，而且人员的责任风险高，但收费低，收入低，产出低，使得病理专业的人员流失严重[7]。在学科上游，医学院病理系招不到学生，而下游的二级医院中，病理科的生存都是问题。即使在某些三级医院，也是因为病理科是评审标准之一，才不得不设立。这种恶性循环，导致我国病理科存在的问题十分严重。正是这种现状，使组织诊断产品，就如同30年前的检验科的产品，正面临着从手工到自动化，标准化的飞跃，蕴藏着巨大的市场潜力。罗氏诊断公司是最早将全自动组织染色技术引进到国内医院的，进过五年的发展，目前正以超过50%的年复合增长率高速增长。宏观环境PEST分析小结总体来说，随着我国国民经济的持续发展，“十二五”规划中对于改善民生，建立健全公共服务体系的强调，人口老龄化对于医疗保健的需求持续增加，以及新兴的生物科技的不断发展，我国体外诊断市场于未来十年仍有巨大的发展空间。潜在的行业新进入者在组织诊断领域，操作流程目前正在处于从手工到全自动化的转换。手工法的进入壁垒不高，之前每个医院的病理科实验室都可以自行购买和配置染色试剂。但随着国家相关法制的健全以及执法力度的加强，食品药品监督管理局对于与诊断相关的试剂的注册证制度的规范化，淘汰了一批没有资质的生产厂家。对于手工法来讲，进入的技术门槛不高，同质化程度高，仅相关的生产流程要求较高，所以是国内厂家血拼的市场。而对于全自动染色市场，由于专业程度和精细化程度高，国内还尚未具有研发和生产的能力，进入的技术和经济壁垒也相应较高，所以目前全自动产品的市场威胁较小。另外，对于体外诊断行业，新的诊断标志物的研发和应用，是生存和发展的不变的主题。在这方面正是以罗氏组织诊断为代表的大型国际体外诊断行业的优势之一。替代品的威胁目前，在体外诊断行业中，对于肿瘤的检测和诊断有多种方法，比如生化和免疫方法检测血液中的肿瘤标志物，用影像学的方法，B超、X光、CT等，对于成形的肿瘤状物质给与影像学分析。但是对于肿瘤的最终的定性诊断，预后判断以及治疗方案的选择，仍以病理科的组织诊断为最终诊断，即肿瘤诊断的“金标准”，目前尚未有其他可以替代的技术手段和产品。买方议价的能力由于医疗行业的特点，患者购买的是医疗卫生的服务，而医疗卫生机构是服务的提供者，在提供服务的同时使用相应的诊疗手段。所以作为付费一方的患者，并不接触生产和销售企业。于是，对于组织诊断行业来说，医疗机构的采购部门成为实际的买方。在国内，医院的采购必须通过招标的形式决定其供应商，并且往往把价格标的成一个非常重要的因素。对于进口试剂厂家，买方甚至要求提供海关的到岸价。而且互联网的时代，信息沟通十分透明，这一点购买方的议价能力绝对占强势地位。供应商的议价能力由于公司所有的产品都在国外生产，原材料的采购也是如此，供应商的信息非常少，本文作者只能根据有限的经验进行判断。对于国外体外诊断行业的上游供应商应该是相对成熟的行业，提供的商品应该是标准化的生物化学制剂，有些体外诊断行业则直接购买或者前身就是生化制剂的制造商。现有竞争者之间的竞争目前罗氏诊断的组织诊断产品在国内的主要的竞争对手，是以国外品牌，如徕卡、赛默飞等，以及来自国内以价格优势取胜的国产品牌，分别一一介绍如下徕卡（Leica），外企。最早进入中国病理市场的外商之一，是进口产品中最大的竞争对手，2008年收购澳大利亚的VisionBiosystems和Novocastra公司后进入全自动免疫组化和原位杂交领域，产品BondMax,仪器平台为一抗开放，其余试剂封闭（仿冒罗氏诊断）。次外，徕卡比罗氏有更丰富的产品线，包括病理科基础制片的设备，包括切片机、HE染色机、冰冻切片机、包埋机等，但此类设备的货值不高。丹科（DAKO），外企。潜力很大的的竞争对手，是免疫组化试剂和原位杂交试剂在中国最大的公司，估计全国装机量>200台。在中国没有厂家，只有经销商－基因公司（北方仪涛公司），科研市场力量强，之前只有半自动仪器，但目前推出了一些新型号的全自动仪器，而且价格很有竞争力。赛默飞（ThermoFisher），外企。收购了山顿和美康后进入了病理行业，属于Thermo（热电）集团管理，由于公司实行多品牌战略销售，故管理混乱，基本上没有厂家行为。代理商混乱，经常更换，相对DAKO和Leica利润空间较大。中杉公司，中企。没有染色仪器的平台，是国内免疫组化试剂最大的经销公司。从国外不同的小公司进试剂，到国内采用分装的方式进行销售。销售的绝大部分试剂都是只能用于研究的试剂RUO(ResearchUseOnly)，不能用于体外诊断，面临市场准入的问题（今后将无法拿到CFDA的注册证）。金菩嘉公司，中企。没有仪器平台，只有手工法FISH探针。国内生产，由GE和一家香港公司投资，有一定的政府资源，在全国30家医院同时做试用，已经取得CFDA证书。迈新公司，中企。国内相关领域中销售额最大的一家公司。仪器以仿制进口厂家为主，以半自动仪器居多，采用试剂全开放系统系统，。其全国总代理商是英硕力公司。公司主营业务为液基细胞学产品ThinPrep，主要用户群为妇产科实验室，一部分用户为病理科。外部机会与组织诊断最相关的疾病是癌症，但是中国的癌症发病率正在逐年提高，我国近20年来癌症呈现年轻化及发病率和死亡率“三线”走高的趋势。在中国，男性恶性肿瘤发病率前五位的是：肺癌，肝癌，胃癌，食管癌和结直肠癌；而女性则略有不同，前五位的分别是是：肺癌，乳腺癌，胃癌，结直肠癌和肝癌[9]。恶性肿瘤新发病例2012年为300万，到2030年将增长到每年新发病例500万。2012年癌症死亡人数、4-5年存活病例数、2-3年存活病例和1年存活病例数，分别是：220万、160万、200万和140万。从5年的生存率来看：乳腺癌为59%，结直肠癌为50%，胃癌为28%，肺癌21%，试管癌18%，肝癌15%。2012年的新发病例和死亡人数统计：肺癌为653000和597000，肝癌为395000和383000，胃癌为405000和325000，食管癌是223000和197000，结直肠癌为253000和139000，乳腺癌为187000和48000。17癌症导致的全球经济负担为6.6万亿人民币，如果有早期的检测、预防和准确的诊断，将可以挽救和延长370万人的生命，节省7600亿的支出。癌症发病率的提升，则对于病理科，对于组织诊断的依赖性就越来越高。随着医改的深入，政府对于医疗投入的加大，医保更加广泛的覆盖，人民生活水平的提高，对于健康的日益重视，对于疾病的早诊早治的需求使得各类的筛查检测的发展突飞猛进。尤其是以罗氏诊断为代表的外资医疗企业，将全自动化的病理诊断产品引入国内，从技术上解决了手工法面临的速度慢，效率低和无法标准化的瓶颈，使得对于组织诊断的需求井喷式地增长。国际质控体系的成绩优秀，得到客户普遍认可。罗氏诊断向来注重产品的质量，尤其是涉及到医疗的产品。所以质量控制一直是其引以为傲的特点之一。国内的三级医院的评审，各类医技科室的室内质控和室间质评，是必须通过的条件之一，对于国家级别质控机构的权威质量控制体系，他们的结果的优异无疑是高质量评价的证明。例如PQCC主办的“全国免疫组化室间质控”，其中一项是“乳腺癌Her2免疫组化质控评价”，如能通过，则可成为全国43家获颁“乳腺癌Her2免疫组化质控实验室”资格之一，并取得代表我国参加UKNEQAS主办的全球病理室间质控测评的资格，标志着该医疗机构的免疫组化室间质控检测流程达到国家标准，并且在全国范围内处于领先水平。新而采用罗氏组织诊断的产品的通过率达到95%，远远高于70%的平均水平。国家食品药品监督管理局CFDA认证CFDA的认证，不仅是一个所有体外诊断试剂在中国市场准入的凭证，也是一个对于质量体系的认可。由于与病理相关的组织诊断产品，正在从手工到自动化的过度阶段，由于历史的原因，有很多检测试剂是以科研类为名进行的，没有注册证。而罗氏诊断是严格按照国家的相关规定，每一种在售的诊断试剂都是有注册证，并且是有证种类最多的厂家。外部威胁同类产品的残酷竞争：由于国内体外诊断的市场的迅猛发展，使得更多的后来者进入这个巨大的市场，分享这块蛋糕。这将导致罗氏的组织诊断产品在未来竞争白热化的情况下，利润空间在不断地受挤压，公司的生存、发展都不断的收到挑战。首先，来自国外同类行业的竞争压力。国外的同类企业在国内的入市要比罗氏组织诊断早，但并没有将全自动的产品作为主推，当罗氏诊断进入并在全自动领域取得成功后，同类外企纷纷效仿，不论是从产品的类型还是销售模式，一直紧紧跟随罗氏的脚步。采取的策略就是，不用做大量的市场调研，在所有罗氏组织诊断产品的用户中，进行价格战。而国内的同类企业则针对中小级别医院，用低价作为主要武器来争夺市场。有些个别厂家无视CFDA注册证的要求，进行违规销售。政策的倾向性：中国体外诊断也面临着一些风险：医疗改革对医疗保费的控制可能抑制必要的检验服务。在个体化医疗越来越流行的今天，总额预付制和单病种收费也有一定的局限性。医院采购价格的走低将影响厂家利润，医疗服务项目的统一收费，不分进口国产，不分方法学，势必影响现金的检验方法和高价试剂的费用收取。各个级别的集中采购直接影响采购价格。检验机构管理办法和质量控制措施不断出台，检验种类和标准化水平不断提高。2006年2月《医疗机构临床实验室管理办法》中规定，医疗机构临床实验室应制定并严格执行临床项目标准操作规程和检验仪器的标准操作、维护规程。医疗机构临床实验室应参加卫生部认定的实验室质量评价机构组织的临床实验室质量评价。2009年6月的《临床质量控制中心管理办法》规定，卫生部负责指导全国医疗质量管理与控制工作；省级卫生行政部门负责省级质控中心的规划、设置、考核和管理。以加强医疗质量控制中心建设为切入点，进一步推进同级医疗机构间检查结果互认工作；省级质控中心出具的质控结论可以作为本辖区辅助检查结果互认的依据。2009年12月《医学检验所基本标准》规定，在医疗机构类别中增设医学检验所，医学检验所应当严格执行《医疗机构临床实验室管理办法》，并接受省级以上临床检验中心的室内质量控制和室间质量评价。2012年6月《关于县级医院综合改革试点的意见》规定，鼓励资源集约化，探索成立检查检验中心，推行检查检验结果医疗机构互认。由此带来的行业影响有，提升对诊断设备、试剂、质控品等的质量要求[11]，促进老旧设备的淘汰和新型诊断方法的引进；加速医疗机构的标准化步伐，有利于符合ISO15189或CAP认证标准的企业进行产品普及；因成本优势，又有助于医疗机构扩充检验种类和数量，检验的标准化促进行业集中度提高。政府通过医疗服务项目价格规范和集中采购，试图降低检验试剂的采购价格。当前服务项目的定价部门是发改委和物价部门。主要的问题有：服务项目缺乏统一，各地服务项目名称、内涵不统一，存在自行拆分现象；服务价格缺乏管理，按检验方法学区分检验价格[12]，使医疗服务提供方倾向于高价的检验项目，导致过度医疗；医用耗材供货价格不透明，各地、各医院供货价格差别较大，试剂采购价格偏高，渠道利润较大。检验试剂的采购成本占检测收入的50%，扣除其他成本后医院最终的利润在25%一下，而渠道商最终净利润在25%左右。主要的措施：细化并统一医疗服务项目，检验项目不区分方法和试剂种类；推行省级或市级的集中采购。目前，检验试剂的采购主要由省（市）级集中采购和医院采购两个环节组成，其中医院采购仍是检验试剂销售的关键环节。进入省或市级集中采购目录后，仍需通过影响医院的终端使用者来推动销量，终端使用者，如检验科、临床科室，对品牌选择和使用量拥有较大的话语权。已有部分省份开始或计划对体外诊断试剂进行招标，以甘肃省为例，2011年招标价格相比招标前下降10%。2012年新版医疗服务项目价格的通知，对于新项目申报提出更严格的要求，并使进口试剂厂家面临价格压力，各地新项目申请政策收紧，大部分省份均暂停了新项目受理。由于当前各省针对检验类项目主要根据方法学或试剂产地进行定价，以乙肝五项（俗称“两对半”）检测为例，北京进口试剂发光法的收费为180元，而国产酶法检测的收费为35元。今后将取消方法学的区别，仅有一个收费标准。浙江的定价为75元。国家卫生和计划生育委员会，刚刚下达的“推进三甲医院使用国产医疗设备”的通知，将进一步促进国内医药器械制造商的发展。国家发改委和物价部门此次的体外诊断类项目的收费对接，对于进口品牌无疑是一个巨大的冲击。前文曾经提到关于“乙肝两对半”检测的收费，进口发光法收费180元，国产酶法35元，最后统一的标准为75元。发光法的优势在于高灵敏度，窗口期短，并可以有效指导乙肝疫苗的接种[13]。比如说一名感染乙肝的患者，从感染到血液中能够检测到的这段时间叫“窗口期”，发光法可以比酶法提前7-10天检测出来；另外对于感染乙肝的患者，发光法可以提高千分之五的阳性检出率。所以三级医院基本都有发光法进行检测。但同一收费后，成本的问题，导致医院只能用酶法进行检测，对于病人而言，是用一个比之前收费高的价格得到一个相同的检测结果，而对于国家的医保部门来说也没有降低支付的减低，但诊疗的质量却降低了。第三章罗氏组织诊断内部分析罗氏组织诊断的产品主要为各个医院或体检中心的病理科服务，而病理科的工作流程如图所示：而罗氏组织诊断产品的涵盖范围是从切片上机，即上图中的常规染色始，到染色阅片为止。没有样本的前处理，即脱水、包埋、脱蜡和制片的相关设备。虽然这个步骤的技术含量不高，但是对于病理科的建设而言，又不可或缺。所以在产品线的完整性上，罗氏组织诊断存在一定的缺陷。当一个新医院或新病理科的建立，必然需要全套的设备，这时，拥有全套设备的厂家在竞争中有相对的优势。同时，罗氏还有一套完整流程管理的产品，和数字病理系统。目前国家正在大力推广远程诊断系统，已解决医疗资源分配不均的问题。此外，罗氏组织诊断产品，在市场上质量和品牌形象俱佳，而仪器的样本通量很高，所以在日均标本量大的三级甲等医院或大型的独立实验室占有率第一，而对于样本量偏少的中小型医院，则存在没有低通量和试剂包装过大的问题。以数字病理为例，罗氏组织诊断最低端的产品型号是iScanCoreo,可同时装载160片切片，而对于中小型的病理科对于该产品的需求最低是5片。所以对于中低端客户的产品研发，也是罗氏组织诊断的短板。22目前罗氏组织诊断产品主要目标客户群是三级医院的病理科和大型的独立实验室，这些客户在质量和价格的平衡中，是最关注质量的。而罗氏的品牌优势，使得溢价的价格策略成为可能。但随着，统一的设备和试剂招标政策，以及医院对于科室的成本的相关要求，罗氏组织诊断产品的高品质高价格形象，也难免受到冲击。对于中小型用户，要么放弃，要么降价以求得市场，但对于中高端市场的影响，如何取舍已达到整体市场的增长，是价格和产品策略的考量。罗氏组织诊断产品主要面向中高端客户，所以一直以来采取省级一级经销商模式。对于经销商的资质有一定的要求，比如连续三年的合规情况、公司财务状况，人员架构，背景关系等等。优点是，可以集中优势，针对目标客户进行销售与服务，经销商的稳定性和忠诚度都比较高，大部分经销商都有与罗氏诊断合作五年以上的时间。缺点是各自为王，对于一线销售与之的合作和管理有一定的难度；另外各省的医疗单位，由于行政和地域的划分，执行的是各自的收费标准和医保政策。这就导致了一级经销商在各自的区域内执行的是不同的供货价格和投标价格。这就为跨区域销售和串货的行为提供了条件。需要更加科学的控制和管理，使其按照罗氏诊断的市场策略和游戏规则进行运营活动，完善激励机制和评估手段，并剥离技术支持和售后服务环节，充分发挥经销商的积极性和罗氏诊断的主动性，共同把市场的蛋糕做大做强。此外，近几年由于国内医疗行业的飞速发展，一些重量级的医药国企也相继进入了医疗器械的领域，比如国药集团，武汉仁福集团等，相继收购了一些比较大的省级经销商。使得经销商的管理面临新的问题。由于罗氏组织诊断在销售环节中掌握了核心的技术和产品，并对于技术推广，学术活动，技术支持和售后服务等环节的控制，所以对于客户关系的维护是非常有利的。尤其是在协助地区的医疗教育，介入培训和质量控制，在医学院校设立奖学金等措施，既体现了社会价值，也加强了和医疗单位的关系。并且罗氏利用其独特的技术优势，积极投入国际先进技术的推广和学术交流活动，比如临23床诊疗路径和诊断指南的建立，使得高端客户的忠诚度进一步加强。由于产品的生产是在国外，所以罗氏组织诊断产品的供应链比较复杂，订货的周期比较长。主要原因有：第一，订单的预测，由于是按订单生产，所以预测的准确性是确保供货及时性的重要因素之一，一旦出现不准确或者是突发事件，那么就会造成到货的延误或库存的积压。第二，信息的沟通反馈机制。订单生成后，如何跟进和了解物流的行程进展，跟踪订单的状态，缺乏主动措施，订单系统的功能还要进一步加强。第三，国内物流公司的素质，往往由于是层层转包，环节控制有难度，货物的破损，门到门服务是否满足终端客户的具体要求等，都需要进一步改进。第四，规格以及有效期的控制，某些种类的产品，在现阶段国内的用量比较小，有小包装和长效期的需求。但由于国外生产是以全球的需求而设计生产线，所以对于此类需求不能很好的满足。内部优势首先是品牌优势。罗氏诊断公司，是全球第一大体外诊断公司，是业界公认的高质量的化身，这一品牌形象是巨大的无形资产。而且罗氏公司，是全球每年研发费用占利润比例最高的企业，2012年为19.6%[14]。每年都会有新的药物和与之相关的检测试剂推出。其次，是完善的客户服务体系。在国内，我们拥有最大和最完善的售后支持体系，不论是技术支持还是硬件工程师，都是由厂家直接负责，我们的口号是：因为服务，所以罗氏。而其他竞争对手由于规模的原因，往往外包给经销商或服务商，服务质量得不到保障。第三是独特的商业模式：由于罗氏公司有制药的背景，所以我们与药厂的合作非常紧密。众所周知，肿瘤的靶向治疗药物的研发，是近年来制药领域发展最为迅速的一类[15]，而靶向的标志物的研发正是罗氏诊断的优势之一，所以不仅仅是罗氏制药公司，就连其他制药公司也要主动与罗氏诊断合作，以推广其新药。以辉瑞公司今年刚刚推出的治疗非小细胞肺癌的新药赛可瑞为例，这种药物对于24适应症的病人有着惊人的疗效，但价格昂贵，所以首先要靠组织诊断筛选出适用的癌症患者，这就要用到罗氏组织诊断的一种试剂，ALK检测。所以辉瑞制药公司主动向罗氏购买这种试剂向各大医院推广。此外还有治疗乳腺癌的靶向药物赫塞丁，也要用到罗氏组织诊断的试剂HER2。这种模式是其他竞争对手所没有的。第四是规范化。按照相应国家食品药品监督管理局的相关规定中，罗氏组织诊断产品属于一类的注册物质[16]。由于病理诊断的样本量远远比不上常规的生化免疫检测，按照相关规定，很难收集到达到标准数量的阳性样本进行对照，所以注册一个试剂花费的时间很长，而注册成本往往在之后的5到10年才能回收，所以有很多厂家就采取少注册或不注册[17]。在前几年管理不规范还可行，但今年卫计委采取了相关的专项整治活动，执行的力度很大。罗氏组织诊断产品是目前执行相应规定最为规范的厂家，得到的注册证也最多，因此也是受益最大的公司。第五是系统化的管理。罗氏诊断采用了多种的软件，在试剂的预估，采购，物流，库存管理，市场销售，审批与报销，经销商与客户管理等方面，都会有相关的系统进行管理和控制，从而提高效率，降低风险。第六是高质量的人员配备。在目前组织诊断的人员配备中，博士、硕士和大学学历的比例为10%，15%和85%，是所有同行业中学历最高的。罗氏组织诊断的从业人员也是各大猎头公司和竞争对手的重点目标。内部不足首先是成本。罗氏诊断产品的市场形象是高质量高价格。在目前的医疗体制下，医院科室以及医生的生存状况都并不是很乐观，国家一方面要加大投入，减少药品加成，解决老百姓看病难，看病贵的问题，另一方面以公立非盈利单位为名，在医院建设方面采用零投入或少投入，让医院自负盈亏。所以为了自身的生存和发展，成本和质量的平衡是每一家医院必须要考量的问题。于是，对于价格偏高的罗氏诊断产品，必然会面临价格的压力。另外由于是进口的产品，产品的生产，物流等都要依赖于国外，不仅运营成本高，对于预算的要求也高，一旦预算不准，或市场有突发的事件发生，比如2003年的非典，就会造成断货或者库存积压。还有在包装，有效期，受原产国的制约，灵活度较差。相关分析软件的格式，不能随意开放或根据客户需求开发，而且受知识产权保护的原因，不能满足国内客户“免费”的习惯。还有多种办公管理软件应用，也有不利的方面。由于对于系统的过分依赖，导致有些审批的流程过长，一旦线上因为各种因素不能完成，则需要冗长的等待。还有，有些部门将员工的绩效与系统的录入进行挂钩，产生了干得好不如电脑输入的好的现象。系统的庞杂，也使得有些重复性的案头工作。需要进一步的整合。第四章罗氏组织诊断在国内市场的营销策略罗氏集团的发展目标，是经历多年的历练凝练而成的，具体体现在公司的战略使命、愿景与核心价值观中。罗氏集团的使命是“今天所做，为患者的明天更加美好”。罗氏组织诊断的愿景是“领航组织诊断，开创个性医疗”。核心价值观是：真诚，激情和勇气。“上下同欲”，即让职业经理，员工和股东一样思考，是企业文化的最高境界。而出于种种原因，百人以上的企业能够达到此境界的微乎其微。那么退而求其次的应该是什么呢？就是罗氏价值观的第一项：真诚。开诚布公，下属能够让领导听到不同的声音，使之做到兼听则明；而领导则可以令决策透明化，消除误解。杜邦公司的前任CEO阿什先生曾提出“参与定理”：每一个人都会支持他参与创造的事情。价值观的后两项是：激情和勇气。。对于一个有百年历史的公司来说，如何保持激情，非常重要！组织诊断让每一为员工，都深深为自己从事的行业而自豪，不仅仅肩负企业责任，担当产品的社会服务责任，而且担当力所能及的各种社会责任，每年都有定期的希望小学的捐建，为失学儿童的益走活动。勇气就是不断的创新与尝试，主动寻求解决方案，追求成功与胜利，并且对结果负责。波特的五力模型分析，可以得到下表的分析结果：可以看出差异化的战略(differentiation/differentiationstrategy)是最好的选择。差异化战是同业竞争中最常用的战略之一，也是垄断竞争形成的重要原因。差异化战略的理论最早由美国著名战略管理学家迈克尔?波特于1980年在《竞争战略》中提出，是指一个企业为了让自己的产品或服务与同行业中的其他企业不同，有一种或多种其他企业所不具有的特质，达到吸引顾客注意并购买的目的，从而赢得市场，取得高于同行业对手的收益。其中，差异化战略所追求的“差异”，即产品的特质，指的是产品的“不可替代性”，赋予产品的不可替代性，可以从消费者需求的任何一个层面来实现，如产品的功能、质量、服务、营销等方面。采取差异化战略对于企业应对物价上涨、成本提高的环境具有非常显著的作用[18]。市场细分亿元人民币（下同）。其中罗氏组织诊断第一，占21%；国产试剂厂家迈新占14%；莱卡占11%；金菩嘉9%，中杉占5%；赛默飞占5%；雅培4%；达科占3%；其他28%。其中国产的品牌利用其价格优势，在开放的系统中占有一定的优势。而同类进口厂家，都在紧随罗氏的脚步，推出新型的全自动仪器。从购买者来看，罗氏组织诊断产品的市场是医院的病理科，大型独立实验室，和科研单位。其中病理科比重占95%，科研单位不到1%，其余为大型的独立实验室。中国目前有三级甲等医院780家，三级医院1637家，二级医院7808家，一级医院13755家。而有病理科存在的医院，主要集中在三级级以上的医院当中。二级医院的病理科配置率不足20%。但是二级医院同样有病理诊断的需求，但受制于专业人员和设备的短缺，以及病例数的匮乏。所以独立实验室的出现，可以满足这一部分的需求。独立实验室可以利用自己的集中优势，利用自己的资源辐射到中小医院，集中检测，解决体外诊断市场资源分布有限的问题，所以独立实验室是近年来增长较为迅猛的市场。其代表有广州金域，浙江迪安等。目标市场在国家对于公立医院的改革中，明确提出减少药占比，而检查诊疗的费用比重将增大。而医学与人的生命相关，不同于其他类型的服务，所以质量仍然是最首要的因素，也是医院的立足之本[20]。由于医院的级别与收费标准挂钩，结合前面的市场的细分，可以看出三级以上级别医院的病理科是罗氏组织诊断最大的目标市场。而医改当中，对于高端民营综合医疗政策的放宽，私立的高端医院是也是罗氏组织诊断的目标市场之一。另外，独立实验室，以其特有的集中优势，可以利用自己的物流系统，到下级和偏远地区，收集样本，弥补了罗氏无法下沉到社区乡镇医院诊所的不足，近几年来飞速发展壮大，也是罗氏重点关注的目标市场。组织诊断产品同是为病理科服务的，如何体现产品的差异化呢。伴随诊断也是当今医学发展的趋势之一。所谓伴随诊断是指所谓伴随诊断（companiondiagnostic，CD）是一种体外诊断技术，能够提供有关患者针对特定治疗药物的治疗反应的信息，有助于确定能够从某一治疗产品中获益的患者群体，从而改善治疗预后并降低保健开支[21]。近几年来，抗肿瘤的药物中，靶向治疗药物的研发方兴未艾。由于研发的成本其高，所以这些新药在上市初期以及专利保护期之内的阶段，价格都很高。但是这类药物只是对于特定的病人有很好的疗效。如何捕捉到这类病人，避免无效的医疗费用支出，就要用到组织诊断。甚至有些新药的研发都是在发现组织上的特殊抑制靶点基础之上的，换句话讲，是诊断试剂与药物同时研发的。所以药物和诊断技术必须匹配才能取得很好的效果，这就要求药物的开发和诊断产品的开发联合起来。而罗氏正是制药和诊断一体的厂商，所以在伴随诊断日益流行的今天，通过诊断来筛查病人，通过药物推动临床，这种模式是罗氏所独有的。这就是为什么即使病理科已经有了同类产品，但还是要引进罗氏的组织诊断产品的原因。罗氏组织诊断的产品差异化策略，还体现在在安全性和检测流程上的差异化。医院病理科的检测流程是，将病人身体的病变或怀疑病变的组织，通过手术、微创活检或是死亡后的病理解剖，进行取材。之后将样本进行固定，脱水，包埋，切片的步骤，之后进行染色。最终得到一张有组织染色的玻片，由病理医生或临床大夫在镜下进行诊断。通常将染色之前的步骤成为样本的前处理，之后的步骤称为染色。之前所有的流程都是手工在做，所以医院的病理报告通常要一周才能拿到。目前，前处理的流程虽然有很多仪器协助人工，比如脱水机，切片机，石蜡包埋机等，但仍然需要专业医技人员分部进行处理，至少要一天的时间。染色部分，手工的方法是，按照不同染色要求与方案，配置不同的染色液，然后集中同一染色方案的样本，批量进行染色。比如A染色方案需要两步染色，那么先要收集好同为A染色方案的样本，至少10片，先整体放进盛有染色液一的染色缸中，根据时间要求进行浸染，之后取出冲洗，然后在整体放到盛有染色液二的染色缸中，进行浸染。之后根据A方案的时间要求，再洗脱。最后烘干封片。这样组织的样本的处理过程就全部结束，提交给病理或临床大夫进行镜下诊断。这里我们可以看到手工法的弊端。首先是时间长，因为是手工处理，而且要攒够一批同样染色方案的样本进行。其次是质量不均一，这是因为染色液是手工配置，而且没有具体的更换时间要求，数月甚至数年都有发生，且染色时间的长短由医技人员根据本院的阅片习惯自行控制，这样一来，导致不同医院不同病理医生的习惯不同，不能够达到标准化和结果的互认。关键还有一点致命的缺陷，就是安全性。由于是将10片（甚至更多）的样本放在同一染色液中浸染，就会有玻片上的组织块脱落，悬浮，黏贴到其他玻片上的可能。美国就发生过这样的病例，一名被诊断为乳腺癌的女性，乳房被手术切除。但最终被证明是误诊，就是因为这种交叉污染，使其他患者的癌症组织粘附在她的正常组织之上所导致的，造成巨额的医疗赔偿。目前市场上替代手工的全自动染色机分两种，一种是将之前的手工步骤简单地机械化，通过机械臂将同一染色方案的样本进行批量浸染，冲洗，封片，考片等步骤，使造作者可以离机去处理其他事物，从而提高效率。但是仍然不能解决攒标本和交叉污染的问题。而且为了节省成本，染色液也是少换或不换。市场上绝大部分都是此类的染色仪。另一种，就是罗氏组织诊断独特的的全新理念的染色仪，摒弃了批量浸染的观念，每一个样本都可以根据自己的染色方案要求，进行单独的滴染，所以不同的染色要求的样本可以同时进行染色，互补干扰，且完全避免交叉污染。由于是滴染，所以试剂的消耗是一次行的，而且是商品化的标准试剂盒，质量有保证，成本自然就高。单独滴染罗氏组织诊断的专利技术。罗氏组织诊断产品的定位是业界最先进的病理诊断产品，所以价格也是同类产品中比较高的。对于高端市场，采取的是溢价和高价值战略。常具有临床价值的项目产生。而新的项目从医院申请提交至相关部门到最终的审批拿到物价收费标准，要经历3年以上的时间。因此有很多新的项目不能尽快为广大病患服务。另外，为了减低成本，在国内投资建厂也是有效的方法之一。但前提是销量必须达到一定规模。目前罗氏诊断正在考虑该计划。罗氏组织诊断在中国渠道体系是传统渠道和物流模式并存，在二级以下市场，以传统渠道为主。并在未来向物流和直销过度。同为经销商代理制，罗氏组织诊断，从来不向其他厂家以代理权为由，逼迫代理商压货完成任务，而是与其一道共同为终端客户服务。并且开创新的模式，与经销商共同分享成功和承担压力。前面提到，罗氏组织诊断的销售方式，主要以经销商为主，但是由于医学背景的专业性要求，所有的经销商都不能脱离罗氏而单独完成售前售中和售后的的工作。而经销商的职能是以物流和付款为主。而在购买一方，即医院方，使用科室设备科的定价和议价的权利很大，所以针对使用科室和相关临床科室的工作是罗氏与经销商的工作重点。而将来省级的集体采购会弱化单独医院的定价权，那么现阶段的工作就是在目前尽可能多的三甲级医院中占领市场，因为这些医院的学术地位，检测水平，科室建设，质量管理都是具有代表性的，将来即使是集中采购，他们的意见也将是重要的参考。结合到当前医疗体制改革中，政府逐步推进省级单位的集中采购招标工作，渠道商的利润空间会进一步压缩，所以渠道商的整合势必也要进行。之前仅仅靠几家客户关系好而生存的经销商肯定要合并，重组和联合。而且一些大的国企背景的医药公司，出于自身商业运作的需要，正在进行收购和兼并的活动，比如国药集团，武汉人福药业等。服务的差异化，也是竞争成功的关键。它依赖于增加价值服务和改进服务质量。罗氏组织诊断是国内的外资厂商中，唯一一个由厂家全权负责售后服务的公司，虽然这要耗费大量的资源。目前罗氏诊断全国的售后团队超过800人，是第二位竞争对手的5倍。同时采用快捷的800/400热线保修方式。过去式客户习惯与给自己熟悉的工程师打，但是由于每个工程师会同时负责多家客户，所以难免会出现时间上的冲突，现在由中心首先询问，诊断，初级解决并建档，之后统一调配，并有逐级处理系统。客户只需知道我的仪器状态是正常的即可。另外，各种贴心定制的客户关怀计划，正是这种高水平快速的服务体系，使用户体验到服务的差异化，从而离不开罗氏。我们的口号是：因为服务，所以罗氏。另外，充分利用罗氏自身的研发能力，利用其在欧美医学领域的影响力，各种疾病学会的诊疗指南，比如ASCO关于宫颈癌诊断中关于P16抗体的应用；ALK检测在赛可瑞治疗非小细胞肺癌的检测指南等，来引导国内的医生应用罗氏组织诊断的相关产品。并且利用与制药公司的紧密合作，从临床推动病理科对于罗氏组织诊断的信任度。还有，通过质量控制，国际国家级的实验室认可等方面共同促进。在国际的实验室认可中，GAP和ISO15189是公认的权威实验室认证机构，如能获得其颁发的证书，则代表该实验室的管理是最为规范，从而其出具的检验报告也最有可信度。而罗氏组织诊断的产品恰恰是最能够符合这些认可要求的，可以大大减低科室申请认可的准备工作量和工作流程。所以罗氏组织诊断可以提供大量的