企业资源与持续竞争优势中文版

与合作者的工作(Caves&Portcr,1977;Porter,1980,1985)就试图描绘促进高水平企业绩效威胁小的产业。这类研究主要关注企业外部环境对其竞争地位的影响，而关于企业内部本质特征对其竞争地位的作用并未引起足够的重视(Porter,1981)。事实上，这类研究隐含着在所控制的相关战略资源和追求的企业战略上是一致的和无差异的(Porter,1981;Rumelt,其二，这类模型认为即使在一个产业中或战略集团中(可能通过新进入者)存在着资源的异质性，由于这些资源的高度流通性(比如通过在要素市场上交易这些资源),这一差异也只是暂时的图1传统SWOT分析与资源基础模型和产业吸引力模型之间的关系优势的资源基础观关注的是企业内部的特征属性对其绩效的影响，它显然不能接受这样的假设.这两个假设实际上排除了企业资源的异质性和不可流动性作为企业竞争优势来源的可能的企业在其所控制的战略资源上是异质性的。其二，资源基础观假设，这些资源在企业之间并非是完全可转移的，因此异质性是长期存在的面非酒时的。企业的资源基础观分析了这两个假设对于理解企业持续竞争优势来源的意义。续竞争优势上的作用。此外，本文还开发了一个框架来评估一顶资源为企业带来持续竞争优最后，本文闸述了资源基础观的持续竞争优势模型同其他管理学科的联系。定义关键概念相当多的学者已发现，许多企业特性能够促进其构建和实施价值创造的战略(Hitt&当然，井非企业所有的物质资本、人力资本和组织资本都是重要的战略资源。事实上，某些企业资源很可能阻碍其设计和实施重要的战略(Barney,1986b),而有些资源则使企业设计和实施的战略反而降低了自身的效率。还有一些资源对于企业的战略过程几乎没有什么影响。然面从本文的角度来看，那些能够促进企业设计和实施效率提升战略的相关物质资本、同质完全可流动资源下的竞争这此壁杂这此壁杂即使在一个产业(群组)中的企业是完全同质的，只要有在着较弱的进入壁垒或移动壁垒，那么相对于不在该产业(群组)中的企业来说，它们就可以获得持续竞争优势，并且这一持并且这些资源是不完全流动时，进入和移动壁垒才可能存在(Barney,McWilliams,Turk,1989)。这种异质性的要求是显然的，若要存在进入或移动壁垒，由这一壁垒所保护的企业和移动壁垒才可能存在。事实上，这也是McGee和Thomas(1986)提出的战略集团的定义。略就不可能带来持续竞争优势。另外，应当指出的是，我们并不是说不存在进入或移动壁垒，而是说仅当企业资源在竟争者之间异质分布而又难以流动时，才可能为企业带来持续章争优势关于企业外部环境中的机会与咸胁对其竞争优势影响的研究已经认识到企业资源同质念帮助经理人来分析其企业可能的资源基础优势。而本文提出的企业资源基础观，仅是通过分析资源为企业带来持续竞争优势所需要的特性，而将价值链逻辑推进了一步(Porter,企业资源与持续竞争优势一些特性标准(如稀缺性、不可模仿性、不可替代性)来判断某一企业特性能否带来竞争优我们说仅当企业拥有有价值和稀缺的资源时它才可能获得竞争优势(持续或不可持续的),并不意味着一般性(即非稀缺的)资源不重要。相反，这些有价值的非稀缺资源通过不完全可模仿资源不难理解，有价值的稀缺资源可能为企业带来竞争优势。事实上，拥有这些资源的企业通常也是战略创新者，由于拥有其他企业缺乏的重要资源，它们能够设计和实施其他许多企业未曾想到过的和未曾实施过的战略。我们观察到的稀缺价值资源为企业带来竞争优势的现象，实际上是对企业由资源优势所获得的先发优费的另一种描述。然而，仅当那些缺乏资源的竞争者无法进一少获取这些稀缺资源时，它们带来的竞争优企业资源是不完全可模仿的。企业资源的不完全可模仿性可能是以下一个或几个因素共同作独特的历史条件与不完全可模仿资源：大多数企业竞争优势的环境模型除了假设资源同质性和高流动性外，还认为企业的绩效可以独立于它特殊的历史或独特的企业特性来解释 这些研究者并不否认各个企业在发展经历上的独特性，但他们认为这些企业的独特历史对其绩效并没有什么重要影响(Portcr,1980)本文的资源基础竞争优势观放松了这一假设，事实上这一观点不仅认为企业在历史和社会方面是独特的实体，而且认为它们获取和利用某些资源的能力也依赖于它们在时间和空间得它们了，因此这些资源是不完全可模仿的。资源基础的研究者并非是唯一认识到历史对企业绩效和竞争优势影响重要性的学者。传时独特的历史环境，或新管理团队接手一家企业时的独特背景作为决定企业长期绩效的重要业绩效模型，这些模型中企业绩效高度依赖于独特的历史事件，这些历史事件对企业的后续行为起着决定性作用。应用经济绩效的路径依赖模型，这些学者指出，企业的绩效并不仅仅依赖于某一特定时刻其所在产业的结构，还依赖于企业发展的整个历史过程中所经历的路径。当一个企业由于其独特历史路径而获得了稀缺价值资源，那么它运用这些资源来实施的价值创造战略就不会被那些没有相同历史路径的企业所模仿。本文中所有类型的企业资源的获得，都可能依赖于该企业独特的历史地位。当企业拥有的地理位置获得了当初选址时未曾预料到的巨大增值时，它就拥有了一项不完全可模仿的物独特地位的科学家的企业，从这些科学家人力资本的历史依赖性来看，也获得了不完全可模展阶段所形改的独特的、有价值的组织文化的企业，相对于建立在其他历史时期并具备不同的(可能具有较低价值的)组织文化和信念的企业来说，也拥有不完全可模仿的竞争优势战略管理研究文献中充满了大量的企业实例，这些企业由于特殊的历史地位使其拥有了其他竞争者不具备的也无法模仿的战略资源。到目前为止，对这些企业的案例分析主导了战素与企业绩效之间关系的系统研究仍处于萌芽状态(David,1因果模糊性与不宪全可模仿资源：与企业历史和资源不可模仿性之间的关系不同，企业资源的因果模糊性与不可模仿性之间的关系存在着大量研究成果(Alchian,1950;Barney,模糊性指企业拥有的资源与其获得的持续竞争优势之间的关系不能或不完全能被理解。当企业资源与其竞争优势的关系不能被明确理解或解释时，那些意图通过模仿相关资源来复制成功企业战略的竞争者就很难知道究竟该模仿哪一项资源。意图模仿的竞争者或许能够描述某些成功企业拥有的相关资源，然面在因果模糊性的情况下，它们并不知道这些描述的资源是否的确就是那些创造持续竞争优势的资源，抑或还有其他未被指出的资源的作用。Demsetz(1973)就发现，有时很难解释为什么某些企业总能持续超越其他公司。因果模糊性即是这一问题的症结所在。面对因果模糊性，意图模仿的竞争者儿乎不可能知道究竞该采用哪些行动来复制那些具有持续竞争优势企业的战略。一项资源要带来持续竞争优势，必然要求拥有该项资源的企业和那些虽不拥有该项资源的企业相对那些未拥有资源的企业能够更清晰地认识到该项资源与竞争优势的关系，那些未拥有资源的企业就可能通过相关的运作来减少它们的知识劣势。它们可以通过挖取那些具有竞争优势企业中的资深经理人员，或对其他的成功企业进行系统性的研究等方法来达到这一目的。尽管获取这些知识需要耗费一些时间和精力，然而一旦关于资源和实施某一战略的能力之间的关系在竞争者之间传播开来，因果模糊性就不再存在，该资源也不再具备不完全可么其他企业同样也能学会这一关系并努力获取需要的资源(假设不存在其他方面的不完全可模仿性问题)以实施相关的战略。在此情形下，由于企业的竞争优势能被竞争对手复制，那么该竞争优势就无以为继了。另一方面，当那些具备竞争优势的企业和其他无竞争优势的企业一样，对其优势的来源或原因都所知甚少时，这一优势就是无法复制的和可持续的。颇有讽刺性意味的是，如果要想通过因果模糊性来实现持续竞争优势，那么所有企业对于资源与其获得的竞争优势之间关尽管拥有持续竞争优势的企业似乎不太可能对于其竞争优势的根源没有完全的理解，然而考虑到企业资源与竞争优势之间极其复杂的关系，这种不完全的理解却是可能的。企业拥有的资源是相当复杂而广泛联系的。这些资源与竞争优势之间的关系通常是隐含的，许多管尽管管理人员对于究竞哪些资源为企业带来了持续竞争优势有着各种假设，但我们不太可能对这些假设进行严格检验。因此，只要还存在关于企业持续竞争优势来源的众多可行解释，那么关于企业资源与持续竞争优势之间关系的认识就仍然是模糊的，竞争企业对于应该模仿哪些企业资源仍是无法确定的。意味着那些不具备此类资源的企业通过系统性的努力就能得到这些资源(Barney,1989b模仿其他企业优秀高管团队来获得竞争优势的企业，通常会发现完全复制团队并不可行两个团队不同的(不同的人、不同的操作方式以及不同的历史等),它们却可能是战略等力的领导人的作用，某些企业中的管理者对企业的未来有着清晰的愿景(Zucker,1977),然而竞争企业同样可以通过系统化的计划使得它们的管理者对企业的发展形成清晰的愿景(Pcarce,Frecman,&Robinson,1987)。从企业管理者对企业发展有清晰愿景这一事实来看，具有个人魅力的领导者与正式的计划系统两项资源在战略上是等价的、可相互替代的。如果有大量的企业都拥有正式的计划系统来创造共同的愿景(或这种正式的计划过程是高度可模仿的),那么由具个人魅力领导者带来共同愿景的企业所获得的竞争优势是无法持续的，即使具有超凡个人魅力的领导者是稀缺的和不完全可模仿的。当然企业资源的战略替代性是一个程度问题，因此从战略设计与实施的角度来看，对于那些意图模仿的竞争企业来说，具有等价性替代资源的战略含义是不同的。如果有足够多的企业拥有这些有价值的替代资源(也就是说它们并不稀缺),或者有足够多的企业能够获得这些资源(也就是说它们是可模仿的),那么就没有一家企业(包括那些拥有被替代资源的企业)能够获得持续竞争优势。我们在图2中总结了资源异质性、不可流动性、价值、稀缺性和替代性与持续竞争优势之间的关系。这一框架能够用来分析一系列企业资源对其持续竞争优势的影响，这些分析不仅指出了持续竞争优势存在的理论条件、还提出了确立特定资源与持续竞争优势前要回答的一些经验问题。下面给出了这一框架应用的三个简单例子。战略规划与持续竞争优势当前存在着大量关于企业战略规划与其持续竞争优势之间关系的研究(Pcarce,Frecman,&Robinson,1987)。将战略规划从企业资源的角度进行分析，有利于解决此类研究中的某些冲突和矛盾的结果(Armstrong,1982;Rhyne,1986)。一社会复杂图2资源异质性、资源粘滞性、价值、稀缺性、不光全可复制性、可持续性与持续竞争优势之间的关系战略规划系统就其本身来说，似乎不太可能带来持续竞争优势，即使这些战略规划是有价值的，即帮助企业识别外部环境中的机会和威胁。然而，经验证据表明，许多企业都从事正式的规划事务，因此战略规划并非是稀缺的。即使在某个产业中的企业缺乏正式的战略规划，由于在许多公开资源中对规划过程有大量详尽的描述，任何想要着手进行正式规划的企业都能学会如何操作。战略规划是高度可模仿的，因此不考虑替代性，正式战略规划就其本身而言不太会为企业带来持续竞争优势。但这并不意味着从事正式战略规划的企业就完全无法获得持续竞争优势。可能的情况当然，正式的战略规划并非企业选择其战略的唯一方式。许多学者指出了非正式的开这种非正式过程(Burgclman,1983),或者忽视由它们所形成的战略思路(Burgclman&形成过程在正式过程失效时是有效的，在正式过程有效时却是无效的(Fredrickson,1984;设备的战略都是可模仿的，不可能为企业带来持续竞争优势另一方面，由于信息处理系统深深嵌入在正式或非正式的管理决策制定过程中，它们又可能为企业带来持续竞争优势。研究表明，只有相对较少的企业能够建立紧密的管理者-计系统也是一个复杂社会系统具有较高的不可模仿性。此这种类型的管理团队很可能是那些嵌入在企