绩效管理与考核之介绍

绩效管理与考核绩效管理与考核绩效管理概述绩效管理过程绩效评估中常常出现的问题什么是绩效？只有财务数据是绩效吗？只有工作结果是绩效吗？是不是全部的工作产出都是绩效？绩效的定义绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括：产出的数量产出的质量产出的刚好性财务绩效行为表现等绩效标准的类型数量成本/财务质量时间行为合格率错误率投诉支出费用总额实际费用和预算的对比增长率利润率生产率产品数量处理零件的数量接听电话会见客户销售额/利润期限胜任特征关键行为绩效信息的种类特质类行为类结果类结果信息(What)行为信息(How)绩效为什么要进行绩效考核传统绩效考核的目的：通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而确定奖惩、安排奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题过分地把员工绩效改善和实力的不断提高依靠于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩处的惧怕；B、过分依靠制度而减弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；C、单纯依靠定期的、既成果效的评估而忽视了对各种过程的限制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培育缺乏工作实力和阅历的资浅员工；F、当员工发觉无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能准确衡量时，导致员工规避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制心情，使得成果优秀者成为被攻击的对象等。A根本目的是为了不断提高员工的职业实力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；*确认员工工作执行的实力和行为存在哪些不足以便改善；*确认如何改善员工的实力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法.现代绩效管理的目标B、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：*考核是直线管理者不行推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；*细致组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作看法。绩效管理在人力资源管理中的作用绩效管理与考核晋升培训与开发薪酬职业生涯管理解聘反馈绩效管理绩效管理和绩效考核的区分绩效考核是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给与员工激励和惩处的管理过程。强调行政管理作用。绩效管理是面对组织绩效的全面管理方法.重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强调开发作用和行政管理作用的结合。在这里要澄清的概念绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理是一个管理流程，是一个系统。绩效管理与考核不仅仅面对员工过去的绩效，更面对员工将来的绩效绩效管理决不仅仅是只面对员工的，同时也是面对管理者。它与企业发展的目标、战略与宗旨亲密地联系在一起。二、绩效管理流程绩效管理的具体操作流程建立部门与员工考核指标体系选择评价方法实施绩效评估绩效面谈考核结果用于薪酬调整/培训发展管理者和员工的绩效管理培训明确组织目标和经营战略建立绩效指标体系绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的起先而不是结束。企业关键业绩指标（KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。绩效指标的特点和原则特点有相关关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透亮的SMART-精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的结果指标和行为指标假如有些岗位的关键绩效指标特别难以量化怎么办？收集关键事务：把员工在工作活动中表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为记录下来，做为关键绩效指标的补充说明目标设置合理性的评价标准员工的目标数量是不是太多？（6-8个）员工的目标与公司的将来发展方向一样吗？员工的目标与上级的目标有关系吗？员工的目标与其他部门的目标会产生冲突吗？员工的目标对提高公司的绩效有贡献吗？员工的目标有革新和改善的成分吗？员工对这些目标有承诺吗？员工对这些目标有爱好吗？有没有制订的确可行的措施、手段使员工感到自己的目标是可以实现的？这些目标很具体吗？这些目标有衡量的客观标准吗？以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营支配中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行支配企业的定期检查以衡量财务性指标的实现状况作为重点，忽视了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本缘由，不做深化的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估将来的绩效表现，简洁误导企业将来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，简洁使经营者过分留意短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有猛烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能渐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善一种革命性的评估和管理体系

平衡记分卡平衡记分卡是哈佛高校财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与复兴方案公司总裁戴维ₕ诺顿在积累了大量实践阅历的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量绩效评价实行什么方法进行评价？由谁来进行评价？绩效评价的方法排序法等级评价法强制分布法关键事务法目标管理法行为锚定等级评价法谁来进行考核1.干脆上司：95%的美国公司接受这样的方法对中低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出精确的评价。2.同事：优点是同事之间的关系亲密，对被评价者的绩效有全面的相识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的推断，这样会有多个评价看法，削减误差。谁来进行考核3.自我评估：这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联系在一起，能消退员工对绩效评价的抵触心情，并刺激他们与上司就绩效问题绽开探讨，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。4.干脆下属：对管理者的绩效进行评价，他们能供应关于管理者行为的精确详实的信息。5.全方位评估（360度评估）：这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中全部接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价看法至少有4份，也可以多达25份。360度绩效考核法上级我下属客户同事其他自己360度绩效评价留意事项正确理解360度绩效反馈的价值最重要的价值在于开发而非评价与本企业的文化战略相匹配明的确施360度绩效反馈的目的、目标员工工作行为的改善工作绩效的好坏？员工满足度？缺勤率？流淌率？客户满足度？360度绩效评价留意事项选取正确的衡量指标衡量的应是企业最重视的，与企业战略目标紧密联系的行为对评价者进行培训如何填写反馈表如何有意识地避开主观误差让评价者了解组织对某个角色的期望留意操作细微环节，逐步推动充分沟通，全员认同先用于开发，再用于评价匿名评价对评价结果进行检查绩效面谈

为什么要进行绩效面谈？如何进行绩效面谈？谈话要建立在同等的基础上，谈话不是对员工的训斥与指责，是要让员工看到自己工作中的成果与不足之处，并与员工共同找到提高绩效的方法。绩效面谈的目的是提高员工在将来的工作绩效，双方应通过探讨，达成对绩效评价一样的看法，并商讨出员工将来可能达到的工作绩效水平。制订绩效改进支配。绩效诊断员工工作中存在绩效问题市场、外界环境、公司等方面的因素员工自身的缘由学问与实力不足看法不认同公司的目标绩效诊断中要考虑的问题员工是否对绩效目标理解清晰？员工是否被授予足够的权利员工过去的绩效如何？问题是新出现的吗？是员工的技术水平问题吗？培训能解决这个问题吗？以前实行过什么补救措施吗？有效的绩效反馈过程的特点反馈应当是常常性的，而不应当是一年一次；为绩效探讨供应一种好的环境；在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价；激励下属雇员主动参与绩效反馈的过程；通过赞扬确定雇员的有效业绩；把重点方在解决问题上；将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人