EC项目设计管理指南宣贯讲义

《EPC项目设计管理指南》专题宣贯01第一篇EPC项目的设计投标目录02第二篇EPC项目的设计开展前置工作03第三篇EPC项目的方案设计阶段04第四篇EPC项目的初步设计阶段05第五篇EPC项目的施工图设计阶段06第六篇EPC项目的四项融合与八项管理07小结与展望01第一篇EPC项目的设计投标目录02第二篇EPC项目的设计开展前置工作03第三篇EPC项目的方案设计阶段04第四篇EPC项目的初步设计阶段05第五篇EPC项目的施工图设计阶段06第六篇EPC项目的四项融合与八项管理07小结与展望准备工作！纵向管理！横向管理！第一篇EPC项目的设计投标01第一篇：五小节实际情况！联合目的国内联合海外联合联合体不易合作！联合体过渡性模式业界不提倡甚至部分地区不允许独立投标，找设计配合单位位优点明显标前协议——关键否则没有动力与与压力协前协议Tip：预防多次清标的的情况！独立投标，相对对易管控！但前提是：有设计管理的团团队与能力工程管理出身的的，有自信，也有信信心！设计院出身的反而不一定能管管案例：设计总包的无奈！甚至：对着干小结论：自力更生，以我我为主可借助外部资源源，但不能依靠靠外部资源有清单无清单出发点：说得清清楚，便于审计计！政府投资项目：：原则上完成初步步设计可以预见：政府投资项目，，初步设计之后后开始企业投投资项项目，，可““带方方案””招标标注意：：选设计计联合合体时时，前期参参与单单位，，是否否允许许参与与投标标？首先，，态度度上因为，，风险险大建议：：投标标即““中标标”的的理念念！实践中中，有时不不是我我们选选设计计，而是设设计选选施工工单位位！如机场场专业业户，，高层层专业业户或一些些特殊殊功能能要求求的建建筑…案例：：（1）市政政接口口的设设计与与施工工（2）室内内家具具的设设计与与采购购（3）厨房房的设设计若已有有交付付标准准：建议提提前澄澄清若没有有交付付标准准（如如PPP）：过程中中加强强汇报报特别是是效果果类方方案的的汇报报方案与与概算算，对对照查查！不能泛泛泛地地什么么都评评审，，有针对性地选选有浮动的子项！投标（特别是是组价）：不但需设计单位配合还需专业供应商配合别指望设计单单位去组装，，仍靠自力更生生！案例：幕墙报报价…后期无人接手手如何组织资源源提前配合？？一要补充资源源库，二要探索招采采前移…在后面会进一一步再具体说说施工图设计费费？为了竞标：提出优化方案案甚至颠覆方案案…投标时，协议议粗中标后，协议议细避免“相爱相相杀”“从低认定””原则启示：合理分分工避免从低认定定！目标：获得掌掌控力案例：长圳保保障房EPC负责考核项/认定项…规范操作：三三方合同如只与牵头人人签，需在联合体协协议中授权现象与问题：：业主直接找设设计院对策：利用牵头方的的排他性对外外联系权对业主（上））：负连带责任对分包（下））：法律并未明确确…应对连带责任任：联合体协议约约定，过错原则，谁过错，谁谁负责短时间不易确确定过错：设置临时解决决机制，先按按比例承担，，再慢慢仲裁裁若业主只接受受牵头方的保保函：则按比例分担担，并提供反反担保若包含建设期期与运营期：：建议设置各阶阶段的保函主主体降低风险EPC联合体牵头方方到底有哪些权权利？1，排他性对外外联系权2，收付款权3，争议争议处处置权（需要要约定）4，代理权（需需要约定）5，牵头费用（（需要约定））第二篇EPC项目的设计开开展前置工作作02-好的开头，成成功的一半，，特别是资源源布局-团队进场，知知道做什么，，安排什么…(转岗的实情)第五十二次总总经理办公会会总常会之后，，下发！纵向-管业务！横向-管融合！施工出身-善协调管理设计出身-善设计技术要结合要请专家管理要有抓手手增强纵向管理理的穿透力专家（相对宏宏观）：管方案+初设阶段审图（相对精精细）：管施工图设计计阶段各阶段，都有有限额指标需要成本把关关为什么已有成成本部还要引入成本本咨询？其它还有：结构顾问咨询询机电顾问咨询询…比如最近提出出：假EPC要不要请结构构顾问？案例：长圳EPC二期结构咨询+成本咨询锁定结构限额额设计指标用于管控设计计单位的设计计业界声音：EPC呼唤全过程咨咨询案例：长圳是第一个个EPC+全过程咨询规避责任：事事上报只有原则性，，没有灵活性性还需要进一步步探索…做好心理准备备提前约定责权权利特别是审批范范围/流程/时限投标时间紧，，或来不及进场后，再迅迅速补功课！！1，范围标准澄澄清2，专业报价查查漏补缺3，交标标准优优化协商招采前置的必必要性！无图招采突破现有框架架正面案例：反面案例：招采前置对策策：三局，八局等等一是优先录用用二是标前协议议三是费率下浮浮《设计资源采购购管理办法》第五十二次总总经理办公会会-审议通过！关键的点前面有提计划：控制报建节点点第三篇EPC项目的方案案设计阶段段03（1）（2）（3）前期、中期期、后期前期：方案设计前置条件收集方便项目部部：一是参考编《设计任务书书》二是审图补位、、督导，加加强管控穿穿透力方案？控规：政府做城城市规划，给的的指标修规：在地块范范围内，建筑单单体/道路…怎么摆——我们在这里平面摆放要与竖竖向标高结合因此，初步决定定竖向标高！实践发现：不像地产有报建建部门偏后端（熟施工工许可证）跑前端，不擅长长规划专业或建筑筑专业牵头一块跑前端！一系列征询清单单：帮设计单位，帮帮业主补位！起到更好地协调与督导作用！案例：消防征询没做！！第四篇EPC项目的初步设计计阶段04方案设计初步设计施工图设计承前起后设计管理工作量最大五个目标！建筑结构水暖电插入各专项设计+技术评审经济评审（限额额）首当其冲的问题题！现状：……….好像很难管，管管不住协议赋予的权利利业务穿透寻主导导协调手段有讲究究讲道理反感行政压力怕担责方便项目部：一是参考编《设计任务书》二是审图补位、督导导加强管控穿透力力实现限额设计：：都要最终透过设计院来实现加强管控穿透力力初步设计：结构可以改方案案的基础设计因时而而异施工图设计：建筑做法、潜亏亏点发掘施工配合：细部部做法再优化一方面让设计单位有动动力一方面让业主有批准的的冲动分配规则，提前前约定24条建议07条建议03条建议03条建议05条建议08条建议06条建议结合地产做法适当总结！！！安全形势严峻！！特别是假EPC！无梁楼盖！！！！出事…案例：处理及时，所所幸有雨案例(节点)：某会会展PPP没出计计算书书你以为为我没没问题题我以为为你审审查过过介绍一一般次次序加强：：过程管管控管控穿穿透力力第五篇篇EPC项目的的施工工图设设计阶阶段05一是设设计准准备二是过过程管管控各专业业相互提提资：施工图图设计计阶段段的重重点之之一装饰与与机电电后面还还要具具体分分享一一下！！设计例例会：：日常常协调调预算修修正：：先白白图，，再云云线图纸报报审：：提前前非正正式沟沟通介绍目目的：：加强过程管管控管控穿穿透力力分享：：EPC/PPP有施工工图关关门要要求的的项目目：-尽量延延长图图纸会会审的的关闭闭时间间-变更审批，注意加加强与业主代表的的沟通(变更原因要讲究…)案例：-砼楼梯，改钢楼梯梯-轻钢龙骨，改砌块块因为装饰专业机电要做二次调整整！常常互相推诿扯皮皮！了解业务逻辑，是是为了更好地协调调最终建议：一是在施工图阶段完成成，尽量不拖延到到深化阶段二是提前约定，或补点点费用，由原机电电设计单位调整（（装饰单位做太费费劲）第六篇EPC项目的四项融合与与八项管理06再次强调系统论述了一下！！一是征拆二是好看（效果））三是好用（功能））核心单位+核心诉求集成协调具备条件的先上兄弟单位融合做法法参考：站在功能角度适当优化、补充目标：双赢！特点：一是分供商最好有有设计能力二是招采前移三是相互融合四是采购在某些项项目是重头戏设计与设备采购：：融合的具体形式目标：支撑商务策策划，预留商务空空间