标杆房地产企业卓越运营管理模式

1房地产标杆企业卓越运营管理模式

--从龙湖，万科，中海标杆模式谈房企运营管理中国房市说到底是政策市，房市的刚性需求投资需求并存◆

9月土地市场交易活跃，成交总价普遍较高，成交总价TOP10中，第十名成交金额超过20亿元。从城市分布来看，高价地块主要分布在一线城市，二线城市仅有苏州和重庆。从楼面地价来看，总价较高地块楼面地价相对较高，表明高价地块以“质”取胜◆

住宅用地成交量连续8个月呈增长态势，1-9月累计成交量首超去年同期水平。10重点城市中，除了广州、重庆、深圳之外，其他7个城市住宅用地累计供应量超过去年同期水平。四季度是土地供应的传统旺季，随着新一轮供地高峰的到来，住宅用地供应量将会进一步增加◆

北京“抢地”大战又起万科加速布局北京。9月北京住宅用地平均溢价水平129%，创下1年来新高。随着住宅市场销售火爆，北京住宅用地溢价水平一直呈上升趋势。万科加速北京战略布局，本月斥资50亿，连拿房山2宗地◆

上海地价飙升，流拍地块荣登“地王”。9月上海土地市场交易活跃，地价飙升，住宅用地挂牌价和成交价创下历史新高。中海地产以70.06亿的价格拿下长风6B（B6）、7C地块，折合楼面地价22409元/平方米。长风地块在去年以14000元/平方米的价格挂牌，遭遇流拍◆

重庆住宅用地交易“井喷”保利地产连拿4宗地。9月重庆住宅用地交易火爆，成交量位居全国各大城市之首。继拿下鸿恩寺“地王”之后，保利加快重庆布局，本月拿下4宗住宅用地一线城市风险加大，次级城市相对稳定东部地区（房地产市场发展相对充分、供应偏紧，价格上涨明显）的地区在缩量，而中西部地区（房地产市场发展相对落后，供应也相对充足，价格上涨不多，需求还比较旺盛）依然在放量。2009年9月中国主要城市土地市场交易情况供应情况9月土地供应止跌反弹，全国60个重点城市共推出土地913宗，环比增加10%，同比增加74%；推出土地面积4314万平方米，环比增加6%，同比增加97%。其中，推出住宅类用地（含住宅用地及包含住宅用地的综合性用地）355宗，环比增加17%，同比增加94%；推出土地面积2380万平方米，环比增加30%，同比增加146%。1-9月累计供应量首超去年同期水平。成交情况9月土地市场交易活跃，全国60个重点城市共成交土地650宗，环比增加3%，同比增加169%；成交土地面积2854万平方米，环比减少20%，同比增加97%。其中，住宅用地成交298宗，环比增加11%，同比增加247%；成交土地面积1784万平方米，环比减少6%，同比猛增269%。住宅用地成交量连续8个月呈增长态势。1-9月累计成交量首超去年同期水平。土地拍卖9月一线城市交易活跃，没有地块流拍，流拍地块仍然集中在二三线城市。本月流拍住宅用地13宗，流拍率6%。成交价格9月住宅用地楼面价格大幅上涨。本月住宅用地平均楼面地价为2691元/平方米，环比上涨37%。土地政策9月国土部下发了《关于开展土地储备制度建设和运行情况调查的紧急通知》直指囤地。《通知》一方面能够摸清全国建设用地使用情况，另一方面对开发商拿地产生一定影响。9月土地市场交易活跃，“地王”频现，成交价格大幅上涨，中海、万科等大鳄加快土地市场布局，增加一线城市土地储备。一线城市风险加大，次级城市相对稳定东部地区（房地产市场发展相对充分、供应偏紧，价格上涨明显）的地区在缩量，而中西部地区（房地产市场发展相对落后，供应也相对充足，价格上涨不多，需求还比较旺盛）依然在放量。从大萧条的经验看，全球性经济低迷的全面恢复尚待时日全球性数量型放松货币政策导致通货膨胀不可避免，带来房市投资性需求全球主要经济体连续宣布实施数量型放松货币政策，中国即将被全球主要经济体数量型放松货币政策包围，这在全球近现代经济史上是从未有过的局面。1、世界银行调高09年中国经济预测呼吁中国政府年内不要再出台新的经济刺激计划，再刺激的话，只会把资产价格泡沫连同油价泡沫再刺激起来，那样世界人民都要扛不住了。大家都需要给经济自然调整和修养生息的时间。2、最近几月的新增贷款超万亿。3、中国的经济问题一直是内需问题，内需问题背后？高通胀、高投资、高增长、高出口、高失业率长期利好，短期看政策。短期调控走向长期调控。房地产品牌企业市场份额稳步提升一线城市进入难度加大，品牌企业会逐步加大二三线城市的进入，引导投资需求。土地供给项目融资产品营销国家土地管理的日趋严格和土地公开招标政策的实施，导致房地产开发企业土地成本的上升和资金需求的增加央行房地产贷款政策日趋严格和可能改变的预售政策，导致房地产企业融资困难和资金链的更加紧张市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟，要求提高房地产开发企业的专业能力，从战略到营销上都必须有明确的定位，不再可能仅仅凭“概念”进行营销市场环境对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势为了在行业的逆流中生存乃至增长，房地产企业应该放弃“机会主义”，从以资源为基础的竞争转向以能力为基础的竞争，全面提升企业管理水平，建立竞争优势未来的房地产经营环境的变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰居安思危？房地产企企业战略略导向的的转变战略转型型房地产运运营战略略企业核心心竞争力力说重新新界定。。企业必必须在价价值链环环节形成成差异化化，形成成相对竞竞争力，，即重视视职能战战略打造造；研发战略略成本战略略合作伙伴伴（供方方资源））战略客户关系系管理战战略（品品牌战略略、营销销战略））历经了2019年的金融融危机和和宏观调调控之后后，许多多企业开开始或重重视或反反思其运运营战略略。如如果说2019年的淡市市给了房房地产企企业充分分认识了了自己的的机会的的话，09年的牛市市则恰恰恰给了中中国房地地产企业业运营管管理变革革的最佳佳机会。。房地产企企业必须须把握行行业发展展节奏快快速成长长，否则则将被边边缘化。。思考：业业务价值值链上，，我们的的核心竞竞争力是是什么？？？房地产行行业的竞竞争不外外乎资源源的竞争争与专业业能力的的竞争，，我们的的优势在在于资源源端还是是在客户户端？02年：专业集成05年：企业职能战略规划06年：合作伙伴管理07年：品牌管理06年：流程管理07年：组织管控08年：第二次流程优化09年：知识管理04年：知识管理07年：品牌管理03年：品牌管理07年：流程管理/质量管理08年：客户关系管理04年：品牌管理05年：客户关系管理06年：流程管理/质量管理07年：客户导向流程管理品牌房地地产企业业都在不不遗余力力的打造造其专业业能力选择最合合适自己己的战略略方向，，构建自自己的核核心能力力体系，，通过运运营体系系支撑核核心能力力的建设设，是基基本的管管理逻辑辑3从战略到到核心能能力的打打造12运营体系系对战略略的支撑撑标杆企业业给我们们带来的的思考能力建设设与行动动规划职能战略略战略思路路与目标标体系价值取向向愿景公司战略略体系是是一个复复杂的体体系，而而最核心心的就是是基于战战略目标标和战略略思想回回答“在哪里竞竞争、如如何竞争争和何时时竞争？？”这三个问问题战略就是是一种选选择，一一种取舍舍，在哪哪里竞争争容易选选择，但但如何竞竞争却是是需要时时间和资资源的投投入才能能积淀的的战略、核核心竞争争力与运运营流程程产品研发发战略成本战略略合作伙伴伴管理战战略……品牌战略略建立各职职能战略略体系：：规划、、流程与与制度能力建设设与行动动规划职能战略略战略思路路与目标标体系价值取向向愿景职能战略略规划形形成企业业的核心心竞争力力，清晰晰的职能能战略才才能使各各部门形形成合力力。规划核心心竞争力力，并通通过清晰晰的职能能战略实实现核心竞争争力专注高性性价比住住宅开发发，在保保证产品品的高品品质的情情况下价价格具备备优势。。全国统一一品牌，，保证公公司品牌牌与项目目品牌的的一致性性，打造造国企一一流地产产品牌以成本为为导向的的经济规规模效益益提升企企业成本本（土地地、建造造投资等等）竞争争能力逐步走向向以客户户为中心心的企业业管理模模式××地产房产产愿景××地产将努努力成为为上海及及目标区区域市场场中领先先的品牌牌企业，，稳固“××地产房产产”成为上海海市著名名商标地地位产品研发发战略成本战略略合作伙伴伴管理战战略品牌与客客户关系系管理战战略投融资战战略示例例重新思考考和提升升战略性性指标管管理土地开发成本投资回报率现金流CRM战略性指标财务性指标成本管理研发管理财务性指指标保证证公司的的短期盈盈利能力力。战略略性指标标保证公公司的长长期盈利利能力，，战略性性指标实实现的同同时也形形成了企企业的核核心能力力，从而而保持和和增强了了企业的的长期竞竞争优势势，也形形成了稳稳定的长长期利润润来源。。当前的房房地产外外围形势势，促使使房地产产企业加加强对战战略性指指标的打打造，提提升企业业的管理理能力，，加强企企业长期期竞争优优势。关注形成成有效的的职能战战略体系系关注快速速盈利能能力龙湖的战战略主要思路策略区域布局运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险运用帕尔迪模式进行全国布局：由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群10年左右完成全国基本布局业态布局在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在每一个城市成为新鸿基：在每一个城市成为NO.1或者NO.2；集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；可售物业数量维持在高水平并快速周转；适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。集分权控制在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入用霍顿模式进行集权分权管理：集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；随时警惕地区公司诸侯化；集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；地区公司组织发展能力弱时集权管理；在规模效应的领域里集权管理；示例例区域布局局：帕尔尔迪扩张张模式－－立足重重庆，布布局全国国由北向南南从沿海海经济圈圈中心城城市辐射射周边城城市群用10年左右的的时间完完成全国国基本布布局2019年进入天天津,完成环渤渤海区域域中心城城市布局局,2009年进入上上海、南南京基本本完成长长三角区区域中心心城市布布局，2019年、2019年从中心心城市向向板块内内其他重重要城市市渗透北京天津南京上海深圳广州重庆成都2019年2019年2009年2019年业态布局局：在每每一个城城市成为为新鸿基基（不做做首置产产品，只只做再改改和豪宅宅客户））在每一一个进进入的的城市市成为为NO.1或NO.2集中于于中高高端市市场,在城市市内进进行多多业态态布局局可售物物业数数量维维持在在高水水平并并快速速周转转(尤其是是城市市化的的前期期和中中期)适时发发展具具高升升值潜潜力的的地标标性投投资物物业，，让让公司司也受受益于于自己己的物物业增增值城市内内业态态平衡衡独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展进一步步扩展展业态态在同一一城市市内不不同业业态产产品有有不同同的市市场周周期，，多业业态开开发可可使地地区公公司在在不同同业态态产品品间平平衡收收入，，实现现持续续稳定定的发发展，，使每每一个个进入入的城城市都都能成成为稳稳固的的根据据地。。独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展1、购物公园：后工项目相当于两倍北城天街的商业规模；2、创业基地：后工项目城市创业者的LOFT公寓；3、滨江住宅：春森彼岸；4、别墅：悠山郡独院别墅、东桥郡连排别墅、江与城连排别墅；5、洋房：悠山庭院、江与城、后工项目；6、写字楼：

龙湖国际，北部超高层写字楼；7、江景住宅：郦江的板式住宅与楼王单位；8、精装房：郦江好望岭；9、商业：江与城、春森彼岸、MOCO等城市大型配套商业区；区域聚聚焦，，城市市占比比优于于区域域规模模运用业业态与与区域域的双双重平平衡实实现持持续稳稳步发发展，，分散散产品品结构构不均均衡和和区域域周期期不金金衡带带来的的风险险在少于于竞争争对手手城市市布点点的情情况下下运用用多业业态布布局实实现领领先规规模区域与业态态双重重平衡衡发展展风险险区域聚聚焦的的多业业态布布局单一城城市占占比优优于区区域规规模增增长在城市市领先先与新新城市市进入入产生生冲突突时,城市领领先优优先于于新城城市进进入商业物物业成成为关关注点点持有型型商业业整体体发展展原则则：选择性性保留留租金金价值值高或或者租租金增增长快快的商商业物物业。。商业项项目选选择原原则：：组织织能力力、现现金流流量、、开发发节奏奏和团团队迅迅速取取得成成功新公司司一年年内谨谨慎选选择持持有型型商业业物业业面积积比例例超过过30%的单个个开发发项目目；新公司司一年年后两两年内内，可可适当当选择择在商商业物物业面面积在在60%以内的的单个个开发发仙姑姑，最最好立立足于于选择择能在在本项项目实实现现现金流流平衡衡的项项目；；新公司司三年年后可可以拿拿纯商商业项项目。。增长阶阶梯龙湖集集分权权的管管控模模式从战略略到核核心竞竞争力力核心竞竞争力力最佳体体验：：围绕绕客户户的最最佳体体验来来设计计产品品和服服务以以达成成溢价价。效率提提升：：围绕绕快速速复制制产品品模块块与服服务和和优化化流程程来加加快开开发速速度。。商业增增值：：围绕绕商业业资源源管理理和氛氛围营营造来来提升升商业业物业业和地地段价价值使命为客户户提供供优质质产品品和服服务并并影响响他们们的行行为。。在此此过程程中，，成为为卓越越的企企业并并创造造机会会。产品研研发战战略成本战战略合作伙伙伴管管理战战略客户关关系管管理战战略品牌管管理战战略示例例最佳体体验示例例最佳体体验举举措实实例示例例效率提提升示例例效率提提升举举措实实例示例例商业增增值示例例商业增增值举举措实实例示例例集中把把握高高端客客户的的关注注重点点，满满足其其需求求：内外界界面分分明，，项目目与周周边环环境形形成巨巨大反反差：：入口，，眼前前一亮亮通往项项目的的路，，已有有改变变，还还未明明显售楼处处，趣趣意盎盎然样板间间，亲亲和温温馨没有植植物生生长期期，营营造出出超乎乎客户户期望望的生生活环环境！！为数不不多的的硬质质铺装装更多采采用大大量的的软景景有生命命的园园林，，比建建筑本本身更更能打打动人人！花盛香香醍花盛香香醍滟澜山山香醍漫漫步精细化化的绿绿化理理念，，小尺度度上注注重植植物层层次的的搭配配！全程不同节节点关注客客户感受入口外秩序序化种植雪雪松辅以低低矮的花灌灌木突出礼礼仪性与归归属感入口内部秩秩序化的银银杏简洁大大气限定出出导向性强强烈的空间间院墙外的植植被景观渐渐趋自然缓缓和客户的的心态水景的加入入成为秩序序与自然的的过渡宅间近人尺尺度的灌木木花卉给客客户心理上上的减压入户的处理理温馨、私私密使客户户最限度放放松自我儿童戏水场场景供来访客户户小孩游戏戏分不清稻草草人还是园园丁通过示范区区、售楼处处和样板间间展示出客客户未来的的生活场景景，通过体体验营销感感染客户真实的生活活化的冰箱箱生活中水池池场景调味品真实实呈现生活中的儿儿童桌Angle女儿房相框里的留留言马桶插座高高度的考虑虑书房一角整齐的鞋套套入门换鞋套套处配饰可可直接茶饮饮至上而下的的对细节关关注停车场标识识的与园林林浑然一体体烟灰缸和垃垃圾桶精致的树根根处理维护中的大大树露台的烧烤烤场景保洁对园林林细节的维维护万科的战略略（2019年）主要思路策略区域布局聚焦城市圈第一:万科必须加大已进区域公司对集团贡献量第二：万科必须加快新区域的进入步伐，这样才能在未来增加每个公司对集团的贡献。第三：对非核心区域采取“利润淘汰”机制。业态布局产品定位集约化细分价值第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的调研分析；第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式第三步：建立中国消费者生命周期下特定的客户价值第四步：从产品（项目）标准化，市场机会，土地投资回报率，客户满意建立客户细分基础上的解决方案产业化产品创新第一：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品线设计,从而建立客户终身锁定模式！第二：在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产品标准化体系第三：推进住宅产业现代化示例万科未来十十年的区域域扩张结构构路线利润第二层面（（增长业务务区域）杭州、苏州州、常州等等长三角城城市群珠海、江门门、肇庆、、长沙、福福州等珠三三角城市群群大连、青岛岛、唐山、、保定、石石家庄等环环渤海城市市圈第三层面（（种子业务务区域）沿长江城市市圈、沿陇陇海铁路城城市圈、哈哈长沈大城城市圈、沿沿京广铁路路城市圈、、济青烟威威城市圈、、成渝沿线线城市圈、、沿南昆铁铁路城市圈圈第一层面（（现金流动动业务区域域）长三角：上上海、南京京、无锡、、南昌、昆昆山珠三角：深深圳、广州州、东莞、、佛山、中中山201920192009万科核心能能力客户细分第二层面：：四个细分分市场第三层面：：五个细分分市场职业新锐（（２０％））望子成龙家家庭（２５５％）成功家庭（（２０％））幸福晚年家家庭（１５５％）务实家庭（（２０％））第一层面：：三个细分分市场综合性价家家庭（６６６％）职业新锐（（２５％））成功家庭（（９％）2019(需求旺盛期期)2019(需求饱合期期)2009(需求理性期期)万科核心能能力成功家庭（9%）职业新锐（25%）望子成龙家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）务实家庭（26%）成功家庭（12%）2职业新锐（30%）望子成龙家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）务实家庭（20%）市场成熟程程度利润万科的核心心能力集中中在对客户户的理解和和客户服务务万科的持续续优势对客户的理理解更加精精细化集约约化产品增值从核心能力力提出的组组织要求:基于能力体体系建设新新的管理控控制体制总部职能区域职能一线职能客户价值精精细化产品增值能能力精细化战略略管理商业化品牌牌建设产业化技术术创新资源分配与与整合共享品牌资资源标准产品系系列本地化市场场定位集约化项目目运营人力资源贮贮备系统体现客户价价值差异化化提高资源利利用基于统一模模式的扩张张本地化资源源配置速度化投资资回报缩短运行周周期提高投资回回报核心能力规规划转换成成职能战略略，化成对对组织的要要求企划部：强强化集团战战略管理职职能（战略略实施跟踪踪检查）市场营销部部：强化客客户价值增增值、品牌牌管理职能能；规划设计部部：强化产产品的标准准化、系列列化；强调调产品创新新和住宅消消费新概念念上的领导导能力；工程管理部部：强化产产业化研究究和发展；；人力资源部部：公司管管理变革；；企业文化化培养；强强化人力资资源储备和和培养；强强调对重点点区域的绩绩效考核评评估。战略：企划划部品牌：市场场营销部客户：市场场营销部产品：规划划设计部和和工程管理理部文化：人力力资源部客户价值精精细化产品增值能能力示例思考：我们们基于运营营战略规划划的核心能能力是什么么？产品研发战战略成本战略合作伙伴管管理战略投融融资资管管理理战战略略品牌牌与与客客户户关系系战战略略产品品研研发发战战略略？？某公公司司对对精精品品战战略略的的诠诠释释标准准化化只只是是一一种种战战略略选选择择成本本管管理理战战略略？？示例例成本本管管理理的的战战略略思思维维：：物物业业？？客客服服？？营营销销？？客客户户导导向向？？成本本管管理理的的意意识识。。通过过大大规规模模战战略略采采购购降降低低成成本本只只适适合合于于大大型型企企业业设计计阶阶段段降降低低成成本本或或者者通通过过产产品品溢溢价价降降低低相相对对成成本本则则对对大大部部分分企企业业适适用用成本本战战略略里里最最关关键键是是要要有有综综合合成成本本的的概概念念“二二次次规规划划””是是指指万万通通地地产产已已开开发发完完成成的的项项目目，，根根据据居居住住需需求求的的变变化化与与时时代代发发展展的的要要求求，，由由公公司司出出资资对对已已开开发发完完成成的的物物业业再再次次进进行行““免免费费升升级级””，，提提升升万万通通地地产产的的物物业业品品质质，，让让物物业业保保值值增增值值，，更更超超值值地地回回报报老老客客户户。。“二二次次规规划划””的的具具体体做做法法一一是是根根据据客客户户满满意意度度调调查查与与客客户户提提出出的的意意见见、、建建议议，，邀邀请请第第三三方方规规划划设设计计公公司司提提出出方方案案，，在在已已知知消消费费需需求求、、客客户户偏偏好好的的基基础础上上进进行行““规规划划升升级级””，，规规划划内内容容将将更更加加关关注注社社区区环环境境、、住住宅宅安安全全、、健健康康及及使使用用的的便便利利。。二二是是对对项项目目因因分分期期开开发发造造成成的的一一些些临临时时性性设设施施重重新新规规划划，，不不仅仅满满足足功功能能需需求求还还要要满满足足审审美美需需求求。。““二二次次规规划划””的的总总目目标标是是提提升升客客户户在在产产品品使使用用中中的的舒舒适适感感、、安安全全感感和和尊尊贵贵感感。。万通通地地产产二二次次规规划划行行动动严格格控控制制成成本本，，材材料料尽尽量量选选普普通通的的材材料料。。同纬纬度度选选择择植植物物，，根根据据地地区区特特征征、、自自然然环环境境、、植植物物种种类类甚甚至至当当地地人人的的偏偏好好选选择择，，保保证证成成活活易易打打理理，，节节约约成成本本。。自建建苗苗圃圃基基地地，，解解决决植植物物成成活活率率的的难难题题，，快快速速更更换换，，同同时时节节约约成成本本。。合作作伙伙伴伴管管理理战战略略？？将将来来的的竞竞争争是是供供应应链链之之间间的的竞竞争争，，未未来来对对合合作作伙伙伴伴的的选选择择和和管管理理将将日日趋趋重重要要1、我我们们现现有有的的合合作作伙伙伴伴（（设设计计院院、、总总包包分分包包商商、、材材料料供供应应商商等等））的的管管理理模模式式？？2、我我们们招招投投标标的的依依据据是是什什么么？？3、将来我们的的合作伙伴应应该具备怎么么样的条件？？4、需要怎样的的管理实施流流程做支撑？？中海最低价中中标原则VS万科的战略合合作伙伴上下游通吃还还是专业化？？广东五虎与与万科中海龙龙湖等的专业业化？基于价值贡献献度的分级管管理体系万科合作伙伴伴发展计划分享管理实践践1234承诺企业责任任业务协同联合研发流程优化5发展计划伙伴评价万科评价双方合作关系应注重互动性万科评价伙伴以日常合作体验为基础形成理性判断。二者匹配状态为深化战略合合作关系，继继客户、员工工第三方满意意度调查之后后，07年首次进行集集团范围内的的第三方合作作伙伴关系调调查。重在评估，包包括日常工作表现现和企业综合评价价两个部分。1、项目品牌如如何在宣传过过程中体现企企业品牌？2、产品的品牌牌一致性是什什么？3、品牌管理的的架构该如何何打造？4、需要怎样的的品牌管理实实施流程做支支撑？品牌战略是企企业走向差异异化的必由之之路万科物业情景洋房、蚂蚂蚁工房万科地产优诗美地、朗朗润园企业品牌类别品牌连锁项目品牌牌产品品牌附属品牌企业家品牌有品牌的企业业和没有品牌牌的企业区别别在哪里？没有品牌的企企业卖出的只是：：产品＋现金收收益有品牌的企业业卖出的是：产品＋现金收收益＋附加值＋客户户忠诚Vs3从战略到核心心能力的打造造12运营体系对战战略的支撑标杆企业给我我们带来的思思考战略的实现必必须有精细化化的运营体系系支撑项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理注重对客户的的研究；注重前期定位位设计标准化合作伙伴管理理客户服务万科注重对客户的的研究；注重前期项目目策划精细化运营体体系设计标准化营销突出客户服务龙湖注重规划设计计注重施工建造造过程成本管理理物业服务中海注重对客户的的研究产品技术标准准研究物业服务绿城项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理理2019年以后，在学学习帕尔迪的的基础上，万万科构建了以以客户为中心心的运营管理理体系客户细分城市地图七对眼眼睛设计标标准化化6+2步法参观通通道工地开开放日日产品定定位七七步法法：1、客户户细分分2、土地地扫描描/土地属属性研研究3、土地地与目目标客客户匹匹配+竞争对对手研研究4、项目目初步步定位位5、产品品市场场测试试6、需求求价值值排序序7、面向向客户户的产产品设设计流流程8U体系万科客客户细细分体体系社会标标志品味体体现社交娱娱乐照顾老老人孩子成成长工作场场所独立空空间生活保保障栖身居居住家庭生生命周周期家庭收收入房屋价价值彰显地地位的的成功功家庭庭注重自自我享享受的的社会会新锐锐关心健健康的的老龄龄化家家庭注重家家庭的的望子子成龙龙家庭庭价格敏敏感的的务实实家庭庭为客户户在哪哪里拿拿地?土地属属性评评估客户需需求清清单化化案例:天津社社会新新锐土土地属属性需需求清清单所在区区域是是传统统意义义上好好的区区域所在区区域文文化氛氛围浓浓厚所在区区域被被普遍遍认为为是高高档区区域所在区区域是是具有有发掘掘潜力力的新新兴区区域靠近XXX等历史史文化化区域域区域意意义靠近写写字楼楼,金融机机构集集中的的区域域靠近繁繁华商商业区区可选择择的交交通工工具比比较多多方便的的交通通路线线周边道道路好好,交通顺顺畅出行道道路两两边景景观好好靠近地地铁/城铁站站区域内内涵交通设设施生活设设施靠近比比较好好的医医院靠近大大超市市、购购物中中心、、餐饮饮等生生活设设施靠近大大学等等高等等教育育院校校靠近高高质量量的小小学或或中学学学校校靠近公公园、、绿化化带等等人工工景观观靠近运运动场场馆等等比较较好的的健身身、休休闲设设施风水比比较好好靠近山山、水水、运运河等等自然然风景景物教育设设施休闲设设施自然环环境为客户户在哪哪里拿拿地?---城市地地图城市发展空间分析片区市场划分重点片区选择片区定位分析划分组团确定人群组团发展排序公司总体发展战略土地资源分析哪里的的土地地合适适谁？？哪里有有地，，哪块块最好好？城市地地图工工作流流程为目标标客户户选择择最佳佳土地地产品定定位七七步法法----如何把把普通通人变变成大大师？？沈阳新榆土地评价与定位区域意义所在区域是传统意义上好的区域Yes所在区域文化氛围浓厚Yes所在区域被普遍认为是高档区域Yes所在区域是具有发展潜力的新兴区域YesYes靠近XXX等历史文化区区域内涵靠近写字楼、金融机构集中的区域Yes靠近繁华商业区Yes可选择的交通工具比较多Yes方便的公交路线YesYes交通设施周边道路好，交通顺畅YesYes出行道路两边景观好靠近地铁/城铁站生活设施靠近比较好的医院YesYes靠近大超市,购物中心,餐饮等生活设施Yes教育设施靠近大学等高等教育院校Yes靠近高质量的小学、中学学校YesYes休闲设施靠近公园、绿化带等人工景观Yes靠近运动场馆等比较好的健身休闲设施Yes自然设施风水比较好靠近山、水、运河等自然风景物Yes社会新新锐No.3健康养养老No.1望子成成龙No.2富贵之之家X务实之之家X27－34岁小两口有0－11岁孩子的望子成龙家庭45－50岁的老两口家庭，“年轻的老人”XXX★●XXXX→★XXX★X→●XX产品定定位七七步法法----如何把把普通通人变变成大大师？？案例：：沈阳阳新榆榆公馆馆项目目定位位分析已已成交交客户户，进进行项项目定定位验验证。。其它40%望子成龙20%健康养老40%成交客户其它30％社会新锐70%到访客户万科的的每个个项目目从前前期拿拿地到到施工工图设设计阶阶段，，有七七个专专业进进行过过程控控制，，用万万科的的语言言说就就是：：“七双眼眼睛”做项目目。即即：对对于建建设项项目，，从方方案、、户型型、材材料选选择、、目标标成本本和物物业管管理方方式等等均由由前期期人员员、研研发人人员、、销售售人员员、物物业管管理人人员、、工程程技术术人员员、采采购管管理人人员和和成本本管理理人员员七类类专业业人员员通过过会议议或评评审形形式达达成一一致意意见。。7对眼睛睛做设设计设计前前期投资分分析实施方方案施工图图设计计项目基基础资资料宗地自自然条条件宗地社社会条条件竞争楼楼盘规划划设设计计的的可可行行性性分分析析规划划设设计计草草案案规划划设设计计的的初初步步概概念念规划划设设计计草草案案项目目设设计计工工作作控控制制性性计计划划《项目目设设计计指指导导书书》形成成的的过过程程文文件件概念念设设计计任任务务书书重要要节节点点的的审审核核意意见见*概念念设设计计方方案案设计计说说明明综合合经经济济技技术术指指标标及及产产品品分分析析概念念设设计计图图纸纸《项目目设设计计指指导导书书》项目目概概况况及及用用地地分分析析开发发目目标标、、开开发发计计划划与与项项目目设设计计总总体体计计划划市场场定定位位和和产产品品建建议议成本本控控制制因因素素与与工工程程管管理理意意见见概念念设设计计研研究究结结论论项目目设设计计各各环环节节综综合合分分析析注：：带带*号号的的文文件件必必须须报报集集团团规规划划设设计计部部审审批批。。设计计成成果果标标准准化化设计计前前期期投资资分分析析实施施方方案案施工工图图设设计计*实施施方方案案形形成成的的过过程程文文件件规划划方方案案设设计计任任务务书书景观观方方案案设设计计任任务务书书重要节点点的评审审结论意意见（详规及及方案））报建的的政府批批复意见见物业管理理模式的的建议与与结论销售包装装的建议议和要求求设计说明明及综合合技术经经济指标标设计说明明综合技术术经济指指标附录表格格实施方案案图纸实施方案案图纸目目录实施方案案图纸深深度要求求相关部门门在本阶阶段的工工作成果果工程管理理部在本本阶段的的工作成成果-《工程甲供供物料表表》成本管理理部在本本阶段的的工作成成果-《成本测算算书》施图设计计任务书书项目名称称、建设设地点设计依据据、批准准问号项目概况况项目设计计内容项目设计计时间要要求项目设计计成果要要求现场服务务要求附件施工图设设计单位位招标文文件施工图设设计投标标邀请书书施工图设设计单位位中标通通知书施工图设设计单位位合作承承诺书重要节点点审查文文件施工图条条件图会会审记录录基础施工工图会审审记录全套土建建施工图图会审记记录注：带*号的文文件必须须报集团团规划设设计部审审批。万科新里里程参观观通道包包装参观通道道与工地地开放日日万科假日日风景塔塔吊广告告参观通道道与工地地开放日日UnitIntegration是单元一一体化的的英文解解释，U8又称之为为UnitIntegrationof8，在万科科金域西西岭全面面家居解解决方案案中，U8是住宅8大创新体体系的简简称。代代表了在在“万科全面面家居解解决方案案”集团系列列品牌中中一个专专属于成成都的标标准体系系和集成成化创新新模式，，U8成为目前前成都万万科新住住宅高品品质居住住解决的的最高标标准。率先在成成都实施施的8U体系万科西岭岭全面家家居U8创新体系系组成部部分U1公共空间间区域（（星级感感受）U2玄关空间间区域（（趣味玄玄关）U3厅房空间间系统（（（神奇奇）U4厨房空间间系统（（愉快））U5卫浴空间间系统（（享受））U6收纳空间间系统（（功能强强大）U7家政空间间系统（（创意））U8家居智能能化系统统（人性性化）万科客户户服务万科通过过总结帕帕尔迪的的客户沟沟通7步法，结结合万科科现状和和客户需需求，提提出了万万科6+2服务法加加强客户户体验万科服务6+21帕尔迪做法3客户体验2万科现状帕尔迪七七步法1、售前客户接待2、框架落成参观3、成品参观4、交付3个月后质量检查5、交付11个月后质量检查6、交付23个月后质量检查7、交付35个月后质量检查售前需求沟通售后-入伙前，，品质、使使用方式式沟通入伙后，客客户体验沟通全过程沟通通主动服务第一步：温温馨牵手客户触点:看楼客户典型心心态投资价值最最大化：钱钱要花的值值降低投资风风险：广纳纳信息，谨谨慎决策，，防止受骗骗和发展商相相比，心理理上占主动动客户关注焦焦点预算支出（（单价，面面积和总价价）房屋特性（（户型、朝朝向、楼层层、得房率率等）房屋质量（（含装修质质量）小区规划（（容积率、、绿化等））配套设施（（商业、教教育、交通通、银行、、医疗等））物业管理服服务（安全全、社区文文化氛围等等）地理位置保值和增值值潜力客观条件和和不确定因因素（空气气、噪音等等）开发商诚信信、实力和和品牌（三三证齐全））销售服务（（热情、专专业、用心心）第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约核心内容:阳光购楼，，提醒风险险工作要点说说明详细告知楼楼盘信息和和特点提醒项目周周边风险做好参谋第二步：喜喜结连理客户触点:比较、落实实、签约客户典型心心态心态转为被被动：有无无助感，易易焦虑、急急噪防止合同风风险客户关注焦焦点房子和装修修是否可能能货不对板板合同条款是是否体现了了业主的合合法利益贷款的申请请和审批边边界房产证的办办理签约手续便便捷认筹方式的的公平合理理性定金数量和和退定条件件贷款银行服服务（含银银行的选择择）贷款保险服服务律师的服务务态度和专专业能力销售人员服服务态度第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约核心内容:明确条款，，信息透明明工作要点说说明告知合同条条款降低业主无无助感方便业主办办理相关手手续告知业主与与万科的沟沟通渠道第三步:亲密接触客户触点:等待客户典型心心态憧憬未来的的美好生活活忐忑不安客户关注焦焦点是否按期交交楼工程质量（（毛坯和精精装）此前业主遇遇到什么问问题楼房建设进进展区域内的楼楼市变化楼盘以及开开发商口碑碑考虑装修设设计家具、电器器的购买计计划收楼程序了解验房的的专业方法法入住的费用用搬家计划第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约核心内容:工地开放，，进展通报报工作要点说说明楼盘建设进进展的沟通通规划设计变变更通报工地开放日日第四步:恭迎乔迁客户触点:交付、装修修、搬迁客户典型心心态梦想实现与交楼标准准一致，排排除隐患装扮个性化化家庭客户关注焦焦点告知验房的的专业方法法和注意事事项发展商告知知水电、门门窗的使用用工程质量（（毛坯和精精装）需要装修方方面的信息息和帮助装饰材料的的购买收楼过程应应该喜悦入住后的收收费情况说说明有问题通过过何种渠道道和方式解解决我的邻居是是谁？质量问题多多长时间解解决第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约核心内容:装扮家庭、、恭贺乔迁迁工作要点说说明指引业主验验楼收费情况说说明便捷的入伙伙手续装修指引第五步:嘘寒问暖客户触点:居住客户典型心心态我被持续关关注邻里关系、、与发展商商和物业公公司的关系系客户关注焦焦点我的邻居是是谁以后有问题题我向谁反反映发展商会象象以前那样样关注我吗吗物业的收费费与缴费我的活动场场所社区有哪些些活动核心内容:居住3个月后的居居住访问第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约工作要点说说明询问业主需需要解决的的问题主动检查房房屋质量征询对产品品和服务的的建议和意意见第六步:承担责任客户触点:居住客户典型心心态如果被关注注,感到惊心社区活动居住氛围客户关注焦焦点居住的舒适适性物业服务质质量市政配套和和小区配套套发展商会象象以前那样样关注我吗吗?我的活动场场所社区有哪些些活动核心内容:居住一年后后的质量检检查第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约工作要点说说明检查五金配配件的完好好性检查排水设设施通畅检查门窗的的五金配件件检查电气和和燃气设备备的安全性性+1一路同行客户触点:全过程客户典型心心态及时有效解解决我的问问题安全感客户关注焦焦点我的问题被被重视始终言而有有信我被尊重面对问题，，解决问题题及时处理处理结果令令我满意核心内容:持续收集反反馈业主信信息,解决客户投投诉第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行

+2四年之约+2四年之约客户触点:居住客户典型心心态如果你能做做到对我是是奢望客户关注焦焦点小区的设备备老化围墙的涂料料开始褪色色,脱落我们的小区区没有宽带带配套不完善善绿地需要改改造了安防设施需需要更新了了核心内容:交付4年后项目改改造工作要点说说明:对公共部位位和设施进进行改善一线结合具具体项目开开展工作第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约万科标准化化战略背后后的逻辑成熟产品创新产品标准化产品品保持万科产产品的行业业领导地位位创新产品的的基础，标标准化产品品的源头保证集团规规模扩张的的核心龙湖的运营营管理体系系从区域性公公司向全国国性公司的的跨越“区域聚集战战略”立体融如新新城市，在在同一区域运用用系统的优优势提供多元化化产品“产品扩张战战略”：在同一区域域掌握不同同业态与产产品习性，，以高层公寓、花园园洋房、别别墅、购物物中心并举举为核心“产品差异化战战略”：提供与众不同同的中高档与与高品质服务务为战略中心2019年-2019年2019年-2019年第一阶段单业态单项目目串联1第二阶段单业态多项目目并联22019年-2019年第三阶段多业态多项目目并联32019-2019年第四阶段异地扩张积累累期4从2019年起，是否能能完成从一个个区域性公司司向全国性公公司跨越?开发结构标志值得关注事件糖葫芦型特点作完一个项目目再做下一个个鱼骨型一个主脉多个个项目同时开开展井田型龙湖花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、、商业多种业业态多个项目目跨区域、多项项目空降进京奇袭成都2019年，网上办公公和管理信息息化平台搭建建2019年，“仕官生生制度”战略意图探究房地产开开发与运做住宅业态掌握握日益成熟，，并在单一业业态快速推进进与精耕细作作并举历练自己多种种业态能力，，尤为商业地地产表现出色色全国规模化扩扩张2019年4月,管理团队亮相相龙湖集团架构构曾供职于上海海国家会计学学院和长江商商学院中国企企业战略执行行研究中心的的战略发展部部韦华宁博士士曾任职华润置置地CFO和美林证券副副总裁的财务务总监林钜昌昌曾任职宝洁公公司人力资源源高级经理的的人力资源总总监房晟陶先先生龙湖PMO体系背后的东东西龙湖PMO体系—分级计划管理理体系编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部如项目分期,则上述关键节节点相应分解解到各期根据项目具体体情况，集团团可在与区域域公司协商一一致的基础上上增加部分关关键节点编号分级相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案

4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板

龙湖PMO体系—节点成果管理理体系龙湖PMO体系—会议管理体系系龙湖PMO体系—知识管理体系系龙湖PMO体系—知识管理体系系提供路径员工可每月或或不定期的在在知识建议模模块向公司提提出建议（原原OA计划总结模块块不再使用））；项目团队成员员可在项目过过程中或项目目结束时就可可上升为公司司知识的阶段段性成果及其其他相关内容容提出建议管理人员地区公司设知知识专员1名，由PMO召集人或综合合能力突出的的职能负责人人担任，集团团设知识专员员1名，由集团运运营职能负责责人或人力资资源职能负责责人担任。知知识专员对要要实施的改进进建议应保持持积极而谨慎慎的态度，须须在调研基础础上推动建议议的完善和落落实。知识专员进行行评价回复时时可参考员工工评议，但须须独立作出审审慎的价值判判断评分规则建议上升为知知识的关键在在于可实施性性，知识管理理积分为评定定已实施建议议价值贡献大大小的计量标标尺，分为4个等级：（1）、暂无实施施价值的建议议为0-40分；（2）、已实施的的具体业务环环节改进建议议为40-100分；（3）、已实施的的地区公司制制度、流程、、指引、模版版改进建议100-500分；（4）、已在集团团实施或在其其他地区公司司推广的改进进建议为500-1000分。回复类型员工提出的建建议须在知识识管理系统中中进行公示。。知识专员对对所有建议必必须给予回复复，以保持员员工的知识创创造热情。回回复内容分5类：（1）、0-40分的建议回复复：建议有一一定的参考价价值，但暂时时无实施价值值；（2）、40-100分的建议回复复：感谢您提提出的改进建建议，建议现现已落实到具具体业务环节节的改进；（3）、100-500分的建议回复复：感谢您提提出的改进建建议，建议现现已落实到部部门或公司的的制度、流程程、指引、模模版的改进；；（4）、500-1000分的建议回复复：感谢您提提出的改进建建议，建议现现已落实到集集团的制度、、流程、指引引、模版的改改进或推广到到其他地区公公司；（5）、建议修改改回复：建议议有实施价值值，但请在XX方面进一步完完善。龙湖的人力资资源管理空降兵兵仕官生生.半成品品123示例成活率率在70％以上上半年进进入了了状态态，两两年弄弄懂一一小““片儿儿”，，四年年独挡挡一小小“面面儿””，六六年搞搞定一一小““块儿儿”，，八年年能够够穿成成“串串儿””，十十年以以上成成个““腕儿儿在入职职一两两年内内就开开始承承担关关键职职责。。为为知识识管理理做出出杰出出贡献献。三管齐齐下找找人才才---龙湖集集团总总经理理及各各个地地区公公司的的总经经理，，每年年工作作时间间中至至少有有25％以上上都是是在面面试人人。仕官生生校园园招聘聘计划划仕官生生计划划校园大大使龙湖地地产Mini—EMBA龙湖的的人力力资源源管理理1234造人才才示例三倍努努力一个人人两份工工资四倍成成长速速度团队培培养龙湖的的人力力资源源管理理重绩效效管理理而非非考核核龙湖认认为绩绩效重重在““管理理”而而非““考核核”，，考核核并非非必须须的手手段，，严谨谨的工工作流流程本本身就就能达达到促促进绩绩效的的目的的。量化目目标容容易有有些时时候会会导致致偏离离管理理初衷衷，比比如，，如果果给投投资发发展部部员工工设定定“每每年拿拿地100万平米米”的的量化化指标标，很很可能能导致致激励励员工工不顾顾成本本拿地地的结结果，，尤其其是在在目前前整个个行业业正处处于风风云多多变的的“战战国时时期””，很很难用用不变变的数数字指指标衡衡量瞬瞬息万万变的的实际际情况况。龙湖就就是在在建立立85分的流流程、、招聘聘90到95分的人人才，，创造造一种种充分分授权权、自自由创创新的的环境境，最最终使使得员员工把把结果果普遍遍做到到90－95分。龙湖的的人力力资源源管理理3从战略略到核核心能能力的的打造造12运营体体系对对战略略的支支撑标杆企企业给给我们们带来来的思思考标杆学学习的的目的的在于于开拓拓思路路、寻寻找差差距和和借鉴鉴学习习，不不在于于模仿仿和移移植瞄准学学习标杆管管理的的基本本思想想就是是要求求企业业打破破自身身束缚缚，拓拓宽视视野，，向业业内外外最优优秀的的企业业学习习，博博采他他人之之长为为己所所用。。界定定差差距距标杆杆管管理理以以追追求求卓卓越越为为最最高高境境界界，，以以业业内内外外最最优优秀秀的的业业绩绩或或实实践践为为基基准准，，为为企企业业在在管管理理实实践践中中提提供供了了可可比比较较的的参参照照系系数数，，使使企企业业始始终终向向最最新新、、最最高高目目标标看看齐齐。。变革革创创新新标杆杆管管理理的的实实质质是是变变革革创创新新，，是是要要站站在在巨巨人人的的肩肩膀膀上上而而比比巨巨人人更更高高。。标标杆杆管管理理要要求求企企业业以以学学习习模模仿仿为为基基础础，，进进而而通通过过变变革革创创新新实实现现超超越越。。最佳佳实实践践标杆杆管管理理的的关关键键是是成成为为最最佳佳实实践践。。无无论论是是学学习习模模仿仿还还是是变变革革与与创创新新，，都都要要通通过过最最佳佳实实践践来来实实现现。。避免免晕晕轮轮效效应应在选选择择典典范范企企业业时时，，当当心心不不要要落落入入““晕晕轮轮效效应应””（（haloeffect）。。1正晕晕轮轮效效应应：：大大家家往往往往会会认认为为一一个个杰杰出出的的公公司司各各方方面面都都是是优优异异的的，，其其实实未未必必；；2负晕晕轮轮效效应应：：某某些些公公司司可可能能整整体体表表现现低低迷迷，，但但其其某某些些功功能能活活动动或或作作业业方方式式也也许许是是最最佳佳，，而而在在负负晕晕轮轮效效应应下下人人们们往往往往认认识识不不到到。。只要要你你努努力力，，小小企企业业也也可可以以成成为为一一个个很很优优秀秀的的企企业业---某家家被被万万科科称称为为最最值值得得尊尊敬敬的的对对手手的的关关键键能能力力体体系系总结结正确确的的认认识识自自己己正确确的的应应对对环环境境正确确的的武武装装自自己己谢谢谢！！欢欢迎迎交交流流成为为实实施施落落地地最最卓卓越越的的中中国国房房地地产产企企业业管管理理咨咨询询机机构构!chinajunhan房地地产产行行业业业业务务与与管管理理房地地产产及及建建筑筑解解决决方方案案事事业业部部市场场总总监监王王勇勇房地地产产行行业业流流程程特特色色及及发发展展房地地产产行行业业项项目目全全生生命命周周期期管管理理房地地产产行行业业营营销销及及客客户户关关系系管管理理地产产行行业业信信息息化化三三部部曲曲房地地产产开开发发企企业业的的基基础础业业务务流流程程预算算及及成成本本管管理理土地地获取取项目目策划划产品品设计计工程程管理理结算算售楼楼工程程采购购投资资策划划资金金管管理理人力力资资源源管管理理售后后服服务务物业业行政政管管理理财务务管管理理常见见问问题题三算算甲供供材材套定定额额人材材机机三通通一一平平设计计变变更更现场场签签证证超合合同同付付款款房地地产产企企业业全全生生命命周周期期业业务务进进程程项目目计计划划管管理理土地地获获取取项目目策策划划规划划设设计计施工工图图设设计计营销销管管理理采购购管管理理客户户服服务务工程程管管理理物业业服服务务土地地招招拍拍挂挂配配合合功能能配配套套建建设设市政政基基础础设设施施建建设设综合合策策划划和和系系统统规规划划项目目计计划划管管理理合作作伙伙伴伴管管理理人力力资资源源管管理理财务务管管理理项目计划管理土地获取商业策划规划设计施工图设计采购管理商业管理工程管理运营合作

洽谈物业服务营销策划组织招商铺面销售投资资管管理理能能力力项目目管管理理能能力力价值值交交付付能能力力资源源管管理理能能力力政府府公公关关和和资资本本运运作作能能力力项目管理理和成本本控制能能力价值交付付和客户户经营能能力某房地产产企业组组织架构构图投资规模模大利润回报报高项目周期期久产业链长长且复杂杂政府关系系依赖度度高房地产行行业特点点迅速发展展的地产产业进入入新阶段段，资金金和土地地成为驱驱动企业业规模扩扩张的核核心，而而规模的的快速扩扩张已成成为很多多房地产产企业的的发展目目标房地产行行业发展展历程房地产行行业流程程特色及及发展房地产行行业项目目全生命命周期管管理房地产行行业营销销及客户户关系管管理地产行业业信息化化三部曲曲入伙知识管理客户关系房地产项项目全生生命周期期业务流流程与管管理规划设计知识管理客户关系工程图纸成本进度管理施工知识管理客户关系采购管理工程图纸质量管理成本进度管理项目前期论证、立项知识管理成本管理销售知识管理客户关系售楼管理工程图纸租赁管理成本进度管理现金流进度成本质量房地产项项目管理理核心要要素房地产企企业成本本管理的的方向房地产企企业的成成本管理理难在哪哪里？成本发生生的周期较较长成本控制制环节多、、流程复杂杂缺乏实用用的数字化化管理工具具成本执行行过程中的的变动性大大不同项目目之间差异异性大成本构成复杂难缺乏规范范的成本本管理制制度和体体系无法对目目标成本本进行精精确的测测算利润设计计变更、、现场签签证难以以有效控控制难以实时时了解大大量工程程合同的的执行进进度无法准确确掌握项项目建设设过程中中最新动动态成本本难以精确确制定资资金计划划缺乏对成成本历史史数据的的积累和和分析目前项目目成本管管理工作作中存在在的主要要问题目标成本本逐级分解解成本战略略作业成本本动态成本责任成本目标成本谁来做？？做什么？？怎么做？？如何评价价？制度固化化风险预控控过程控制制实际做做得如如何？？用数据据说话话及时发发现并并解决决问题题建立成成本管管理体体系目标成成本目标成成本是是企业业预先先确定定的、、在一一定时时期内内和经经过努努力所所要实实现的的成本本目标标；是是项目目成本本的控控制线线通过确确定责责任主主体和和评价价部门门，来来保证证整体体成本本的合合理性性和先先进性性令全全员实实施自自觉的的成本本管理理行为为。责任成成本是通过过对房房地产产各个个作业业过程程进行行成本本控制制，实实现降降低成成本的的目的的。全全过程程、全全员、、全方方位的的成本本控制制。作业成成本成本管管理体体系的的建立立是成成本控控制的的基础础成本管管理解解决方方案--建立成成本管管理体体系动态成成本是项目目实施施过程程中各各个时时期体体现的的预期期成本本结果果。目标成成本是是企业业预先先确定定的、、在一一定时时期内内和经经过努努力所所要实实现的的成本本目标标；是是项目目成本本的控控制线线建立规规范的的成本本核算算体系系实现项项目间间的成成本对对比成本估估算目标成成本目标成成本土地成本开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费园区管网工程费园林环境建设费配套设施费开发间接费主体造价园区造价楼面地价费用及资金成本成本科科目的的统一一设置置（八八大项项费用用）责任成成本责任成成本体体系的的目标标是明明确专专业职职能部部门的的成本本管理理职责责，并并借助助技术术经济济指标标反馈馈、考考核评评价其其职责责履行行情况况落实责责任部部门明确责责任范范围制定评评价指指标绩效反反馈追追踪责任范围责任主体配合部门反馈指标评价部门报批报建费项目发展部——报建费用节减率财务部建安成本————————责任目标1、建造内容、建筑形式合理化设计部销售部规划设计周期成本部2、结构指标合理化及施工图质量设计部、工程部——每平米设计费设计变更比率成本部3、获取合理性低价工程部、成本部项目部招标比率成本部最低价定标比率4、现场成本管理、施工质量与进度项目部工程部变更比率工程部签证比率制作完完整的的“作作业过过程指指导书书”（（或SOP）重点定定义作作业过过程中中与成成本控控制相相关的的要点点通过对对房地地产各各个作作业过过程进进行成成本控控制，，从制制度上上保证证对成成本的的有效效控制制作业成成本临时路建设动态成本：280万其中沥青路合同金额为100万；舒布洛克砖铺装路面合同180万以上总价包干此时动态成本为291万举例：此时动态成本等于目标成本施工过程中，由于赶工期支付非合同性成本（赶工奖，成本未考虑）3万由于地质情况，产生变更签证，发生的成本为8万元动态成成本项目动动态成成本合同性性成本本非合同同性成成本各类产产品动动态成成本拆分指定分分摊引入录入分摊待发生生成本本指定分分摊调整成本分分摊按受益益原则则，在在成本本对象象之间间分配配成本本费用用；房地产产成本本分配配的方方法：：按土土地面面积分分摊；；按建建筑面面积分分摊；；按可可售面面积分分摊最终按按可售售面积积确定定各产产品的的单位位成本本。房地产产行业业流程程特色色及发发展房地产产行业业项目目全生生命周周期管管理房地产产行业业营销销及客客户关关系管管理地产行行业信信息化化三部部曲客户关关系管管理平平台（（CRM）市场推推广流流程客户细细分的的工具具与方方法彰显地地位的的成功功家庭庭价格敏敏感的的务实实家庭庭注重家家庭的的望子子成龙龙家庭庭关心健健康的的幸福福晚年年家庭庭注重自自我享享受的的职业业新锐锐家庭庭中国地地产行行业客客户细细分参参考标标准PulteHomes的11大类客客户细细分个人类类：首首次置置业者者、常常年工工作流流动人人士、、大龄龄单身身贵族族、活活跃长长者家庭类类：单单人工工作丁丁克家家庭、、双人人工作作丁克克家庭庭、有有婴儿儿的夫夫妇、、单亲亲家庭庭、成成熟家家庭、、富足足成熟熟家庭庭、空空巢家家庭销售跟跟进流流程销售转转化率率分析析总体客户意向客户向销售人员询价的目标客户最终购买楼盘的目标客户顾客购买过程第一步：了解并喜爱品牌第二步：进一步了解单元并认真询价第三步：购买销售有效性衡量指标走进售楼处的顾客人数询价率单元购买率数据采集负责人展厅接待小姐展厅销售人员销控员计算方法计数询价人数/进展厅人数购买人数/询价人数决定因素差异性性的品品牌定定位，，产品品定定位媒体选选择的的有效效性有效的的宣传传频率率足够的的广告告宣传传投入入掌握顾顾客心心理，，充分分传达达楼楼盘特特性楼盘介介绍技技巧销售与与服务务能力力具有竞竞争力力的产产品定定价定价调价试算因因素楼层朝向户型面积景观…试算方方法差价法法系数法法混合法法试算规规则固定单单价固定总总价在原有有价格格方案案上调调整历史价价格资资料房地产产价格格试算算流程程房屋交交易流流程现场接接待流流程常见问问题销控和和放盘盘重复销销售撞单价格试试算网上备备案更名、、换退退房客户服服务流流程房地产产客户户服务务发展展方向向由原来来服务务于销销售到到成为为独立立专业业领域域客户服服务投投诉问问题标标准化化分类类客户服服务反反向指指引项项目开开发过过程设计反反馈施工单单位反反馈服务反反馈销售反反馈会员管管理流流程房地产产行业业流程程特色色及发发展房地产产行业业项目目全生生命周周期管管理房地产产行业业营销销及客客户关关系管管理地产行业信信息化三部部曲取代手工提高效率1234客户对象：：单项目单单组织地产产企业应用角色：：基层员工工，取代手手工操作作用：降低低工作成本本、提高工工作效率举例：算量量软件、售售楼软件、、物业软件件一、工具型型软件应用用阶段优化流程完善管理1234客户对象：：多项目跨跨区域中型型企业应用角色：：部门级管管理，优化化业务流程程和分工作用：分工工明确、流流程通畅，，提高整体体的运作效效率举例：财务务软件、成