项目成本管理手册

PAGEPAGE48项目成本管理手册目录前言页次１．项目成本管管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12１．１项目成本本管理运行程程序１．２项目成本本管理责任保保证体系１．３成本管理理职责１．４成本管理理基础工作１．５成本管理理工作的考核核２．项目预算制制造成本编制制细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－12～20２．１程序２．２项目预算算制造成本的的编制２．３项目预算算制造成本的的调整附：表格式样ＰＰ－1～Ｐ－22３．项目成本核核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28３．１成本核算算原则３．２制造成本本实施计划３．３成本核算算流程３．４项目各系系统业务员岗岗位职责３．５成本核算算的范围３．６成本核算算模式附表：1.项目制制造成本实施施计划(一～三)2.项目成成本报告(一～四)４．项目现场经经费管理细则则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31４．１项目经费费包括的内容容和控制的意意义４．２现场经费费的核定原则则４．３项目经理理部现场经费费的控制附表：项目管理理费用（间接接费用）计划划表５．项目财产管管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33５．１项目财产产管理范围５．２项目财产产管理职责５．３项目财产产的使用５．４项目财产产的转移５．５项目财产产所建的帐卡卡：附表：11.2６．项目资金管管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39６．１职责划分分６．２资金回收收及收入计划划６．３资金使用用计划及其控控制调整６．４垫资控制制程序７．项目质量成成本管理细则则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42７．１质量成本本定义和组成成７．２质量成本本管理职责７．３质量成本本管理流程７．４质量成本本的分析７．５质量成本本的控制附件１－５前言：项目成本管理工工作，需要公公司总部各部部门的通力协协作与具体指指导，它贯穿穿于从项目投投标开始到项项目竣工为止止的全过程，每每个环节都是是相互配合密密切联系缺一一不可，如果果处理不当，会会直接引起项项目费用的升升降，影响项项目的经营效效益。近几年年来随着公司司经营规模的的不断扩展，在在项目成本管管理方面摸索索出许多宝贵贵的经验，取取得了一定的的成绩，但由由于公司核算算制度不够健健全，不配套套，部门之间间分工界定不不清，存在着着业务相互重重叠，或相互互矛盾，及横横向缺少交流流与沟通，形形成成本核算算不能正确反反映成本状况况的现象。本本《手册》在在编制过程中中注意了上述述方面的问题题，在起草过过程中参阅了了公司有关文文件与资料，各各篇文章形成成后经有关人人员反复的论论证与修改，可可以说已基本本理顺了公司司内部成本管管理方面的相相互关系，可可作为指导当当前项目成本本管理工作的的规范性文件件。遵循本《手手册》中的有有关规定进行行操作，就可可使项目成本本管理工作逐逐步实现制度度化，统一化化、系统化、标标准化，从而而提高公司整整体管理水平平及经营效益益。项目经理是项目目最终经营效效益的直接责责任者，因此此，要求对项项目成本的构构成、划分、使使用与控制等等一系列工作作要做到心中中有数，要按按照本《手册册》有关规定定，对成本采采取事先预测测、期间控制制、定期核算算与分析，进进行全过程全全方位的管理理。在贯彻执执行中如有不不理解或不明明确之处，应应及时与公司司有关部门联联系与沟通，以以期使《手册册》更好的得得以贯彻执行行。本《手册》明确确阐明了要建建立以公司总总经济师为首首的成本管理理责任制，并并明确了各自自成本管理责责任，强调要要加强总部部部门间、部门门与项目间以以及项目内部部各部门之间间的相互沟通通与合作，以以便真实反映映成本动态，确确保项目竣工工时取得一个个较好的经营营效益。本《手册》是《工工程项目管理理手册》第十十三篇“项目成本管管理”的具体细化化。本《手册》由“项目成本管管理程序”等七篇组成成，“项目成本管管理程序”是《手册》的的纲领性篇章章，其它六个个篇章均是“项目成本管管理程序”的具体细则则。本《手册》具有有一定的操作作性，是指导导当前项目成成本管理工作作有力的工具具。成本管理因为涉涉及面广，加加上公司正处处于改革与发发展中，随着着时间的推移移，工程实践践中一定会涌涌现出更好的的办法并会积积累许多宝贵贵的经验，故故本《手册》每每隔一段时间间需进行一次次修改，以期期使《手册》更更凑完善，满满足公司工程程总承包体制制管理的需要要，更好地为为项目服务。从从而真正体现现出项目是成成本的中心，是是效益的源头头，是公司整整体经营效益益的保证。《手册》在编制制过程中蒙受受公司领导，总总部各部门领领导及项目经经理的诚意帮帮助与支持，他他们在百忙中中抽出时间多多次参加研讨讨，并提出了了许多有益的的建议，在此此谨向他们表表示衷心的谢谢意！由于编编者水平所限限，不足之处处希望批评指指正。《项目成本管理理手册》编委委会１、项目成本管管理程序１１.１、项目成本管理运行程序收到标书－投标决策前工作收到标书－投标决策前工作１、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合１、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合同评审程序文件６“合同评审”。公司投标、合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、物资公司及项目经理参加。２、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟定投标方案，投标报价。３、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字认可。要求投标部：要求投标部：１、逐步建立与完善材料价格信息库。２、按工程分项计算工程量，(表格标准化）３、建立投标报价数据库。要求合约部：１、参与投标期间工作，组织分承包方招标，选择出最具实力、社会成本价最合理的分承包方。２、逐步建立与完善社会成本资料库。要求财务部：逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部：密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。投标前决策由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。中标后准备工作１、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段１、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段有关资料（含成本分析）移交合约部。２、合约部根据项目分部分项工作量及成本预测分析资料，组织分承包方合约谈判，在考虑不同分包方式时，提出项目收益率的初步意见。（即项目产值效益率）３、工程部提出项目合同工期内的定员人数４、人事部、财务部就项目现场经费（消费基金、活动经费、业务招待费等）提出初步意见。５、公司项目策划经理（重大项目总经理应参与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、工程协力公司、项目经理参加共同研究确定项目分包方式及期间费用等。６、与业主签订合同后，由公司合约部进行合同交底。投标、工程、质保、技术发展、资产、资金、安全、财务、人事部、项目经理部、工程协力公司及各专业公司参加，主管生产副总经理主持会议。如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。编制项目预算造成本１、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；２、签订分包合同１、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；２、签订分包合同1).签约原则：a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认；b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同；c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项目经理参与；d.根据项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及安全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会出现的各种风险，以确保我方的利益.2).选择分承包方：工程协力公司提出２－３名合格的分承包方名单及相关考察资料。工程协力公司提出２－３名合格的分承包方名单及相关考察资料。分项工程分包标底要小于预算制造成本价。分项工程分包标底要小于预算制造成本价。发标由合约部编制合约标底由合约部编制合约标底合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。开标由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。分析合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯议标合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方接受。合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方接受。评评审合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。3).3).签约在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。编制项目预算制造成本编制项目预算制造成本实施计划项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。１、项目预算制造成本实施计划１、项目预算制造成本实施计划总额要小于预算制造成本总额。２、实施计划要分阶段执行以便于期间控制。３、项目对工程材料、预制品、半成品等计划要严格审查、把关。实施阶段控制期间预算制造成本：分包成本直接成本间接费成本阶段实施计划：阶段实施计划：分包成本直接费成本间接费成本期间实际成本：分包成本直接费成本间接费成本１、经理部要按照《工程项目管理手１、经理部要按照《工程项目管理手册》之规定建立各种台帐基础资料，从开工到竣工做详细的记载。２、成本对比：1)期间实际成本与阶段实施计划2)期间实际成本与预算制造成本１、财务部根据项目制造成本实施计１、财务部根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算。２、物资公司1)与分供方签订的购货合同复制件交项目。2)分承包方领用各种材料拨料单据交项目认可签证。３、合约部：1)负责期间预算制造成本的调整（由于设计修改，洽商、施工组织设计方案的修改、工程索赔引起费用的升降）。2)审定项目期间预算制造成本.期间成本分析与考核１、合约部、财务部：审核项１、合约部、财务部：审核项目制造成本实施计划期间执行情况。２、在项目成本分析报告的基础上对项目进行期间方针目标的考核。(阶段性考核及目标管理综合竞赛考核详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》。１、项目进行成本核算与分析并写出报告上报合约部、财务部。２、出现重大失误影响成本效果应及时向公司合约部做专题报告。３、在成本分析基础上按财务部有关规定按时（季、年度）准确向财务部提供项目阶段成本的报量。４、项目经理部及时收回工程预付款、工程进度款、工程索赔款及其它应收回款项目。３、公司资金部负责复核与审３、公司资金部负责复核与审查项目经理部收回的各种款项。４、公司审计室进行期间成本审计。竣工清算竣工成本核算竣工成本核算由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部竣工成本分析项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目竣工解体前审计项目竣工解体前审计项目配合公司审计室负责，并提出审计报告(项目配合公司审计室负责，并提出审计报告(竣工时进行初审，决算后进行效益审计)。项目竣工兑现奖励公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考核。详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》项目按《项目管理责任目标考核与奖惩办法》之规定向公司有关责任部门提供以下资料：１、工程质量目标实现情况。公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考核。详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》项目按《项目管理责任目标考核与奖惩办法》之规定向公司有关责任部门提供以下资料：１、工程质量目标实现情况。２、工期目标实现情况。３、成本效益实现情况。４、施工安全目标实现情况。５、管理目标实现情况。１.２、项目成成本管理责任任保证体系公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问题予以指导与协助。公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问题予以指导与协助。公司总经济师公司总经济师公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。物资公司对所采购材料比质比价。物资公司对所采购材料比质比价。项目策划经理１、监督项目成本管理工作责任措１、监督项目成本管理工作责任措施是否真正到位。２、定期向总经济师汇报项目成本计划执行情况。３、协助项目做好成本管理工作项项目经理是项目成本管理及经营效益第一责任者是项目成本管理及经营效益第一责任者现场经理项目总（主任）工程师现场经理项目总（主任）工程师项目合同经理主动配合合同经理做好成本管理工作主动配合合同经理做好成本管理工作主动配合合同经理做好成本管理工作主动配合合同经理做好成本管理工作１、是项目成本直接责任者１、是项目成本直接责任者２、指导与检查各部门及施工现场各类管理人员做好成本管理工作。项目区域责任工程师项目区域责任工程师是区域范围内成本管理直接责任者是区域范围内成本管理直接责任者专业监理工程师专业监理工程师是专业范围内成本管理责任者是专业范围内成本管理责任者１.３成本管理理职责：公司建立以总经经济师为首的的上下一条龙龙的成本管理理责任制，并并明确各自成成本管理职责责以形成紧密密的联系与约约束，确保项项目预算制造造成本的实现现，真正如实实地及时地反反映出项目的的经营效益，使使项目管理水水平得以全面面的提高。１.３.１公司司总部：１.３.１.１１总经济师1)对对公司项目成成本管理工作作进行统一的的组织、领导导与策划，以以坚强的成本本管理责任保保证体系，保保证项目预算算制造成本的的实现。2)对对公司所有项项目成本经营营效益负领导导责任。从项项目投标到项项目竣工清算算的全过程，对对公司有关责责任部门（投投标、合约、财财务、资金、工工程、技术、质质保、资产部部）及物资公公司、工程协协力公司的成成本管理工作作进行具体的的指导与帮助助，并对上述述部门及单位位对上述工作作的管理力度度与效果进行行监督与检查查。3)经经常组织召开开项目成本管管理研讨会，暴暴露成本管理理工作中的薄薄弱环节并研研究解决的办办法，对好的的管理经验及及时组织交流流。１.３.１.２２项目策划经经理：1)对对项目进行具具体策划时要要把成本管理理工作放在重重要位置上，按按项目合同工工期核定定员员人数，要配配备数量充足足的素质高的的专业人员从从事此项工作作；2)监监督与检查项项目成本管理理工作责任、措措施、管理制制度是否真正正到位，以及及运作情况；；3)协协助项目解决决成本管理工工作中遇到的的困难或需要要公司帮助解解决的问题；；4)定定期向公司总总经济师汇报报项目成本管管理执行情况况；１.３.１.３３公司总部职职能部门1)投投标部a、在在合同评审基基础上拟定出出项目投标报报价方案。b、向向合约部提供供项目按分项项分类的工程程量清单及相相应的单价；；（表格要标标准化）提供供备料计划表表（工料分析析汇总表）、中中标通知书、投投标方案、中中标分析价、报报价交底书、工工程询价单及及投标盈利分分析资料；c、逐逐步建立与完完善材料价格格信息库；投投标报价数据据库；2)、合合约部a、根根据投标部提提供的项目分分项工程量清清单和相应的的单价资料，考考虑到不同分分包方式时，提提出公司留成成幅度的初步步意见；b、总总经济师主持持，合约部牵牵头、财务、工工程等部，项项目策划经理理，项目经理理参加会议，共共同商定项目目分包方式及及期间费用；；c、负负责编制项目目预算制造成成本；d.、审审定项目编制制的预算制造造成本实施计计划；并按阶阶段（季、年年、竣工）进进行监督与控控制；e、按按阶段（季、年年度）对项目目制造成本进进行调整；（除除因设计修改改、变更、或或重大施工方方案的变更引引起费用的升升降需调整外外，其它因素素一律不得调调整）f、负负责编制分承承包标底，分分包方标书的的审查；g、与与项目经理共共同与分包方方进行合同的的谈判与签约约；h、对对分包合约外外的费用有审审查与否定权权；对分承包包方的反索赔赔经审查后有有权予以否定定；i、对对分承包方结结算的审批；；j、牵牵头组织项目目竣工决算的的编制与审定定；k、按按期（季、年年度）提出公公司全部在施施项目成本分分析报告；（要要反映出以项项目为单位进进行预算制造造成本与预算算制造成本实实施计划对比比及成本降低低率）L、组组织项目做好好成本编码（按按分项）工作作；m、参参与项目竣工工决算并向财财务部提供有有关资料；n、审审核项目成本本分析报告（季季、年度、竣竣工）；o、按按市场价格原原则确定项目目经理部与专专业公司有争争议的专业价价格；p、协协助项目经理理部对业主进进行索赔。３）财务部a、参参与核定项目目预算制造成成本；b、参参与分包合同同的审定；c、负负责项目制造造成本间接费费成本与控制制指标的核定定；d、根根据项目制造造成本实施计计划设置成本本核算单元对对应核算；e、对对项目的成本本收支和财务务手续实施财财务监督；f、对对违反成本开开支范围的费费用有否决权权；g、定定期（季、年年、竣工）提提供公司在施施项目成本核核算报告；h、负负责组织项目目竣工清算工工作;i、负负责项目成本本考核；J、向向投标部提供供各种类型已已完单位工程程实际成本资资料及企业专专业成本资料料。４）工程技术部部a、审审定项目经理理部的施工组组织设计及施施工方案，并并监督其认真真执行；b、审审批项目按公公司ＣＩ战略略要求搭建的的临建设施的的规模，及各各种标志计划划；c、监监督项目工期期执行情况；；d、参参与合同评审审、确定项目目收益率及项项目分包方式式的会议。５）质保部a、监监督项目质量量目标与计划划的执行；b、对对项目无效质质量成本进行行统计与分析析。６）资产部：a、根根据公司发展展规模及年度度计划有计划划的准备好各各种生产要素素（施工机械械及专业公司司为满足项目目施工所需用用的各种设备备）b、负负责项目资产产的核对管理理工作及竣工工清算期财产产转移的协调调工作。７）资金部：a、协协助项目及时时收回工程预预付款，工程程进度款，索索赔款及其它它款项；b、如如业主提出垫垫资要求时，要要会同项目了了解业主情况况，提出可行行性调研报告告供总经济师师、总会计及及总经理参考考。c、当当工程款出现现严重拖欠时时，应主动配配合项目研究究解决办法，并并及时向公司司总经理汇报报。８）技术发展部部：a、提提出项目投标标方案；b、负负责编制施工工工艺标准、制制定工法；c、负负责引进新技技术、新材料料、新工艺；；９）、人事部：：负责项目消消费基金的核核定与管理。１.３.２物资资公司１.３.２.１１采购时要比比质比价，要要听取项目经经理的意见与与要求，尽量量努力降低材材料采购单价价，确保项目目预算制造实实施计划的实实现；１.３.２.２２协助项目物物资部建立各各种原始台帐帐并经常检查查资料是否完完整齐全，以以满足成本核核算的需要。１.３.２.３３建立低值易易耗品分供方方商供应点，以以统一的供货货单价（可依依据市场价格格变动情况按按年度进行升升降调整）为为项目提供服服务，减少中中间商的层层层加码。１.３.２.４４定期向项目目提供与分供供方签订合同同的复制件及及分承包方领领用材料拨料料单或耗料凭凭证。１.３.３项目目经理部１.３.３.１１项目经理1)、参参加公司召开开的确定项目目分承包方的的会议；2)、领领导组织项目目编制预算制制造成本实施施计划并予以以审查认可后后上报公司合合约部、财务务部审批。于于实施过程中中定期召开会会议，检查执执行情况并对对下步成本管管理工作提出出新的布署与与要求；3)、组组织经理部管管理人员认真真学习，领会会业主合同文文本的内在涵涵义，增强对对合同管理的的责任心；4)、是是项目成本管管理及经营效效益第一责任任者，工作重重点放于合同同的履约与把把关。１.３.３.２２合同经理1)、具具体负责项目目预算制造成成本实施计划划的编制，并并组织认真贯贯彻执行；2)、是是项目成本管管理及经营效效益的直接责责任者；3)、把把住业主合同同关，熟悉合合同的每一条条款的深刻内内涵，力争从从合同条款中中寻找可以进进行索赔的依依据；4)、经经常检查各部部门成本管理理工作动态，并并予以具体的的指导与帮助助；5)、定定期（季、年年度）召开成成本分析会，并并在此基础上上向公司合约约部，财务部部提交成本分分析报告。分分析成本管理理工作情况及及存在的问题题，特别是当当发生亏损时时，应找出原原因及责任者者，并采取有有力措施挽回回亏损的局面面，并将情况况即时向项目目经理汇报；；6)、参参与分承包方方和公司内部部专业分公司司的签约前的的谈判以及签签约后的合同同全面履约管管理工作；7)、审审查项目合同同部提出的分分承包方和公公司内部专业业分公司结算算单；8)、建建立完整的合合同台帐资料料。１.３.３.３３总(主任)工程师!)、参参与项目预算算制造成本实实施计划的编编制；2)、大大力推广新技技术、新工艺艺、新材料，使使之降低项目目成本；3)、把把住材料采购购质量关，采采购材料实行行样板批板制制，没有材料料样板及总（主主任）工程师师批板，物资资公司不得购购货（样板及及批报文件要要妥善保管以以供事后查对对）；4)、进进入工地的材材料实行质量量鉴定认可制制度（项目工工程协调部负负责）；5)、督督促工程协调调部，物资部部，建立完整整的索赔资料料台帐（设计计修改、变更更、工程洽商商、合同外增增加项目等）；；6)、协协助合同经理理做好成本管管理工作。１.３.３.４４现场经理1)、参参与项目预算算制造成本实实施计划的编编制；2)、施施工过程中严严格控制工期期计划；3)、施施工过程中严严格控制质量量目标与计划划，加强质量量监督，预防防各种质量事事故的发生，使使无效质量成成本降低到最最低限度；4)、加加强对分承包包方和公司内内部专业公司司对合同履约约的管理，防防止反索赔的的出现，对合合同外费用应应严格的审查查；5)、要要求下属建立立索赔台帐，平平日注意积累累索赔方面资资料，并定期期将资料交项项目合同部１.４成本管理理基础工作公司各有关成本本管理责任部部门及物资公公司应主动协协助项目建立立统一标准化化的各种成本本管理台帐，以以期上下对口口便于管理。１.５成本管理理工作考核１.５.１公司司对公司责任任者及责任部部门的考核１.５.１.１１考核责任分分工考核类别考核者考核对象说明总经济师就考核期内公司司京内外项目目成本管理状状态经营效益益及存在问题题写出专题报报告报总经理理做为考核依依据项目策划经理项目策划经理由总经济师按成成本管理职责责完成情况提提出考核意见见报总经理参参考项目经理项目经理Ａ总经理1.项目经理按按成本管理职职责完成情况况对项目策划划经理提出考考核意见报总总经理参考;;2.项目经理就就考核期间写写出成本管理理专题报告上上报总经理。物资公司经理物资公司经理1.由总经济师师按成本管理理职责完成情情况提出具体体考核意见上上报总经理;;2.物资公司经经理就考核期期间职责完成成情况写出专专题报告上报报总经济师;;3.项目经理对对物资公司期期间成本管理理情况作出具具体评价上报报总经济师。Ｂ总经济师公司各责任部门门经理1.按成本管理理职责写出专专题报告上报报总经济师。2.项目经理对对各责任部门门期间成本管管理职责完成成情况作出具具体评价上报报总经济师。１.５.１.２２考核Ａ类：１）由总总经理根据上上表说明栏内内有关资料及及平日的考查查做出考核，做做为今后职务务升降的重要要依据；２）对成绩突出出者可斟情嘉嘉奖，对考核核不称职者，可可通过人事部部发出黄牌警警告，或提出出就地免职或或降级使用意意见（人事部部具体执行）Ｂ类：由总经济济师根据上表表说明栏内有有关资料及平平时的观察与与考核，写出出具体意见，报报总经理，总总经理可按照照Ａ类第２条条予以嘉奖或或处分；１.５.２公司司对项目经理理部的考核按《工程项目管管理责任目标标考核与奖惩惩办法》执行行。１.５.３项目目经理对经理理部领导成员员及职能部门门的考核项目经理可遵照照《工程项目目管理手册》４４.３.２.２条之规定定自行拟定考考核标准与分分配方案进行行内部再分配配，以鼓励先先进鞭策后进进。２、项目预算制制造成本编制制细则２.１程序：工程中标后的准准备工作报价交底1.投标部及及技术发展部负责责1.报价价交底书(资料一)2.工程程中标通知书书(资料二)3.分部部位的工程量量表(表一)（共8张分表）4.业主主确认的工程程量清单(表二)或工程概算书（含含材料分析）（表表三）5.工程程中标技术方方案(资料三)6.工程程材料及专项项工程询价单单(表四)7.收益益率预测表((表五)确定项目预算制制造成本率1.合合约部提出项项目预算制造成本初步意意见2.财财务部提出项项目间接费项项目预算制造造成本初步意意见(资料四)用初步意见3.公公司总经济师师(重大项目总经理参与)主主持,合约部牵头,财务部、工工程技术部项目策划经理、项项目经理参加，研究确定定项目预算制制造成本率。编制项目预算制制造成本编制项目预算制制造成本1.合约部负责责2.项目商务部部协助编制1.项项目工程预算算制造成本明明细表(按部位)3.财务部确定定项目管理费费(表六)和(按分部分项项工程)(表七)4.人事部确定定消费基金2.项项目预算制造造成本汇总表表(表八)5.物资公司提提供市场价格格信息3.单价合同同项目预算制制造成本控制制原则6.专业公司提提供市场专业业价格((资料五)信息4..项目现场经经费表(表九)5.项目消消费基金构成成表(表十)6.项目临临建费用明细细表(表十一)7.附投标标部所转资料料:资料二、表表一、表二、表三、资料三、表表四、表五编制项目预算制制造成本实施施计划、实施施控制及分析析按部位按时间分部工程预算年年度项目预算算制造成本实施计计划制造成本本实施计划项目经理部项目目经理部编制编制分部工程实际季季度项目预算算制造成本汇集制制造成本实施施计划项目经理部项目目经理部负责负责制造成本实施计计划、季末项项目实际实际成本对比分分析制造成本本汇集项目经理部项目目经理部分析并报公司负负责合约部、财务部部分析报告季度、年度成本本实施计划、实际成本对比分分析竣工成本分析项目经理部项目经理部分析析并报公司分分析报告分析并报公司分分析合约部、财财务部合约部、财务部部报告审计室预算制造成本调调整合约部负责：1.项目经经理部填写调整报告2.合约部部依据以收定支原则进行调调整项目预算算制造成本划划分与编制阶阶段结束注一：项目制造造成本分析内内容：1.项目预算制制造成本情况况2.成本实施计计划的执行情情况3.盈亏情况4.成本控制工工作的得失5.单项盈亏分分析(1)直接费类类（人工费、材材料费、模板板费、专项机机械费）盈亏亏分析(2)开办费类类（其它直接接费如：脚手手架、机械费费、临建费等等）盈亏分析析(3)开办费类类中项目管理理经费（含招招待费等）盈盈亏分析(4)项目管理理费、消费基基金等费用的的盈亏分析。6.成本分析报报告评价结论论意见注二:1.报价交底底于中标后一一周内完成；；2.项目预算算制造成本率率于中标后二二周内完成；；２.２项目预算算制造成本的的编制２.２.１基本本概念２.２.１.１１项目制造成成本是项目经经理部为完成成业主合同而而组织项目实实施过程中所所需发生的全全部费用。包包括直接费、其其它直接费、不不可预见的包包干费、措施施性费用、分分包单位管理理费、项目管管理费。项目目业务招待费费、办公费、消消费基金包含含在项目管理理费中。２.２.１.２２根据分承包包方需要投入入现场管理人人员及生产要要素的情况不不同，分包方方式可分为劳劳务清包方式式、部分包工工包料方式即即《分包管理理程序》中所所称扩大劳务务分包方式和和专业分包方方式。２.２.１.３３按工程施工工的不同阶段段，项目制造造成本可分解解为：土方、护护坡桩、降水水、垫层等前前期准备工作作的制造成本本；结构工程程制造成本；；粗装修工程程制造成本；；精装修工程程制造成本；；安装工程制制造成本。２.２.１.４４工程成本编编码是将一般般工程按其工工艺特点细分分成若干个分分部分项工程程，并给每个个分部(或分项)工程编个专专用的号码，作作为该分部((或分项)工程的代称称，以便在工工程管理和成成本核算中区区分建筑工程程的各个分部部分项工程。２.２.２项目目预算制造成成本的编制原原则２.２.２.１１项目预算制制造成本水平平一致原则。项项目预算制造造成本是公司司工程总承包包体制下成本本管理水平在在项目管理中中的反映。项项目之间制造造成本水平应应该一致，避避免由于中标标价格水平不不一致而引起起项目间预算算制造成本水水平不一致，导导致不能真实实合理地反映映项目管理水水平。２.２.２.２２项目预算制制造成本价格格市场化原则则。社会市场场上人工、材材料，机械等等的价格是编编制项目预算算制造成本的的依据。专业业公司走向市市场为专业成成本的形成创创造条件。２.２.２.３３项目预算制制造成本中实实物消耗量以以企业劳动生生产力水平确确定的消耗量量为基础原则则，即以企业业内部定额消消耗量为基础础的原则。在在目前，企业业内部定额不不完备的情况况下，原则上上实物消耗量量暂以当地定定额实物消耗耗量为依据。２.２.２.４４项目预算制制造成本事前前控制原则。项项目预算制造造成本必须在在项目实施前前编制完毕，作作为指导项目目控制成本的的依据和目标标。２.２.２.５５项目预算制制造成本原则则上不突破套套用当地概算算定额所得到到的直接费、其其它直接费、现现场管理费的的总额或投标标报价中标价价的直接费、其其它直接费、现现场管理费的的总额。２.２.２.６６同等条件下下优先选择公公司内部专业业公司的原则则，不允许项项目经理部以以任何名义、方方式排挤专业业公司。２.２.２.７７以收定支原原则1)项项目预算制造造成本原则上上应参照中标标方案的主要要原则来编制制，实施中施施工组织设计计应依据收入入情况进行确确定，原则上上应控制在收收入内。技术术措施方案应应达到最佳的的优化，真正正体现技术的的价值。对于于特殊的新技技术、新工艺艺的开发引进进，所需增加加的额外费用用由公司设立立专项技术发发展基金进行行解决。2)分分包方式除特特殊工程、有有特殊要求的的专项工程由由公司进行事事先确定外，一一般性的工程程由项目依据据预算制造成成本的情况来来确定，公司司工程协力公公司推荐合格格分承包方，项项目选择并确确定分包费用用。分包合约约由公司合约约部进行审批批，对于项目目自行推选的的分包队伍，公公司合约部、工工程部、劳务务公司对其资资质要进行审审核。２.２.３项目目预算制造成成本的各项费费用及取费标标准２.２.３.１１直接费类1)国国内工程按国内定额报价价的工程项目目，项目预算算制造成本为为定额的直接接费，包括暂暂估价、参考考价价差，调调价系数。2)三三资工程按国内定额量市市场价报价，不不超过报价的的直接费。3)国国际报价按市场价固定单单价报价，不不超过报价时时的直接费。２.２.３.２２开办费类1)国国内工程和三三资工程指通常所说的其其它直接费，包包括大、中小小型机械费、相相应的工程水水电费、高层层建筑超高费费、检验试验验费、竣工清清理费、排污污费、商品砼砼增加费、工工具用具费、成成品保护费、临临建费、现场场经费等。a.原原则上，除临临建费外，全全部归项目制制造成本；b.临临建费包括现现场发生的临临建和后方生生产配套发生生的临建，具具体分配：项项目使用700％（包括分分包），公司司统筹使用330％；c.现现场经费按核核定的预算制制造成本直接接费为基数计计取，全部归归项目，用于于项目管理发发生的管理费费和招待费，进进入项目成本本一起考核。项项目经理部按按公司核定项项目经费与消消费基金额度度控制其总量量，不得突破破。2)国国际报价工程程不超过报价的开开办费用。２.２.３.３３包干费用于以下几种情情况：1)零零星设计变更更（标书或合合同中规定额额度以内）；；2)零零星签证费用用（标书或合合同中规定额额度以内）；；3)调调价系数包不不住的价格上上涨；4)报报价中的漏项项和错项（重重大错误或漏漏项的金额超超出包干费总总额的另行考考虑）；凡报价中超过33％的按直接接费的3％进入制造造成本，不超超过3％的按实际际比例以直接接费为基数计计取进入制造造成本。２.２.３.４４措施性费用用如报价或谈判中中有此项费用用收入，由总总经济师牵头头，组织技术术部、投标部部、工程部、合合约部有关专专家结合工程程类型、标书书要求及合同同条件共同讨讨论后，确定定一笔费用包包干使用。２.２.３.５５风险系数三资工程报价中中得到的风险险费原则上不不进入项目制制造成本，当当总体市场价价格水平上涨涨造成总体亏亏损的情况发发生后，由项项目经理部提提出报告，报报公司合约部部审核，确定定是否予以弥弥补和弥补多多少，报总经经济师批准。２.２.３.６６工期奖和质质量奖不论是否有收入入，按公司方方针目标考核核管理办法规规定执行。２.２.３.７７报价和谈判判所产生的经经营性效益由于投标技巧和和谈判技巧而而产生的经营营性效益留公公司总部。２.２.３.８８签证和索赔赔签证费用1)签签证凡属增加工程量量、扩大合同同范围、增加加工作内容或或超过合同条条款规定限额额的设计变更更，所办理的的签证费用，直直接费和其它它直接费调整整进制造成本本，期间费用用归总部；2)索索赔签证除上述签证外，所所发生的其它它签证和索赔赔签证费用全全部进入项目目制造成本。２.２.３.９９总包服务费费分配总包服务费是指指装饰公司、安安装公司、电电梯公司及其其它专业公司司在现场施工工过程中项目目经理部提供供服务而应收收取的费用。1)鉴鉴于业主自行行发包或指定定分包，由总总包计取的经经济补偿费和和总包服务费费（配合协调调费）60％进入项项目制造成本本，40％进入期期间费用；2)全全部机电设备备安装工程，公公司指定安装装分公司进行行承包，机电电部分中标价价（不含设备备费）的4～6％留公司总总部作为期间间费用，其余余全部划归安安装分公司作作为承包价，安安装分公司按按其合同价（不不含设备费）的的1.5～2％交项目经经理部作为总总包服务费；；3)全全部精装修工工程，公司指指定由公司装装饰分公司进进行承包，精精装修部分中中标价的100％留公司总总部，其余的的全部划归装装饰公司作为为承包价，装装饰公司向项项目交分包合合同价的2％作为总包包服务费；4)全全部电梯工程程，公司指定定由电梯分公公司进行承包包，按其中标标价（不含设设备费）的110％留公司司，其余的全全部划归电梯梯分公司作为为承包价，电电梯分公司向向项目交合同同价(不含设备费费)的2％作为总包包服务费；5)其其它专业公司司进入现场施施工时应向项项目经理部交交纳的总包服服务费双方协协商。6)项项目经理部提提供总包服务务的内容：临临水、临电供供应到楼层；；现有的垂直直运输机械提提供使用；工工地保卫、安安全防护(指通用的、一一般的安全防防护)；提供材料料堆放场地；；现有脚手架架使用；堆放放在指定地点点的垃圾清运运出现场；测测量放线；临临时办公用房房、工具库房房和材料库房房；现场临时时厕所。２.２.３.１１０机械租赁赁公司向项目目提供大、中中小型机械，机机械租赁费依依照当地的定定额价为依据据。工程试验验、检验及工工程测量必须须委托公司专专业分公司负负责，价格由由公司合约部部确定。其余余专业公司在在项目上分包包专业工程，一一律按市场价价进行，公司司合约部将不不定期地提供供市场信息价价作为参考。２.２.３.１１１材料供应应一律由公司司物资公司负负责，项目经经理部提出材材料计划清单单，委托物资资公司采购。价价格应在采购购前通知项目目经理部，由由项目经理部部确认。大宗宗材料、特殊殊材料应事先先提供三个合合格分供方的的报价，由项项目经理确定定分供方，价价格应不高于于投标价。项项目经理如果果有合适的分分供方信息，也也可推荐给物物资公司，由由物资公司对对其资质进行行审定。结算价＝［预算算（参考）供供应价＋运费费］×1.0155＋市场供应应价－预算（参参考）供应价价２.２.３.１１２临时设施施各种配备不不应超过公司司的《CI手册》规规定的标准。２.２.４项目目预算制造成成本核定的原原则业主合同总价确确定的工程，项项目预算制造造成本一次核核定；与业主主所签合同为为单价合同或或仅明确以定定额为取费标标准的工程，合合约部确定项项目预算制造造成本单价，同同时合约部参参与所有分包包谈判直到项项目预算制造造成本核定为为止；未与业业主签订合同同的，同时又又未经工程技技术部书面批批准的工程不不允许施工，且且不核定项目目预算制造成成本。２.２.５项目目制造成本实实施计划编制确定的项目目预算制造成成本是项目经经理部的成本本目标，项目目经理部必须须依据公司核核定的制造成成本编制详细细的制造成本本实施计划，依依据进度计划划分别编制分分工程部位和和分年、季度度的制造成本本实施计划。分分工程部位的的成本计划在在项目制造成成本确定后330天提出；；年度成本计计划在前一年年12月5日提出;季度成本计计划在上季的的最后一个月月15日提出；；每项成本计计划均应按规规定时间送到到合约部、财财务部备查。２.３项目预算算制造成本的的调整２.３.１项目目预算制造成成本在出现编编制严重错误误和向甲方得得到变更款、索索赔款后方给给予调整。２.３.２属于于编制错误的的制造成本调调整由项目经经理部提出报报告及详细的的分析报合约约部，合约部部根据情况，会会同财务部、投投标部、工程程技术部进行行研究，共同同确定项目制制造成本的调调整幅度。２.３.３对于于项目得到业业主、监理书书面确认的索索赔，将按该该工程确定制制造成本原则则，调整项目目制造成本。附：表格式样ＰＰ－１～Ｐ－－２２３、项目成本核核算细则３.１成本核算算原则实行总部服务控控制，项目分分级管理的项项目成本一级级核算。总部项目1、成本的事前前决策1.1参与核定定项目预算制制造成本。1.2参与分包包合同的审定定1、项目按公司司核定的制造造成本及现场场经费、消费费基金额度编编制项目制造造成本实施计计划和各项费费用开支计划划。2、过程控制———对项目成本本实行计划管管理，总部严严格按计划核核拨资金，控控制成本费用用开支。2.1成本关键键部位实行总总部监督——分包成本与与现场经费的的总部审核报报销。2.2核算帐目目的财务审核核(通过计算机机网络实施对对财务帐、证证、表的总部部审核和结帐帐，规范会计计核算)。2、过程控制———项目在施工工过程中按制制造成本实施施计划进行成成本控制。2.1成本核算算科目对应预预算制造成本本设置(如专项成本本、人、材、机机等)。2.2全部成本本的会计核算算及帐务处理理由项目成本本员在项目自自行处理。2.3财务核算算反映项目成成本的全过程程。2.4全部成本本核算资料((帐、证、表表)保留在项目目，便于项目目及时掌握成成本形成过程程和进行成本本分析。3、项目成本阶阶段考核——按成本和费费用指标完成成情况，实施施成本否决。３、在成本核算算与分析的基基础上，遵照照《工程项目目管理责任目目标考核与奖奖惩办法》之之有关规定按按时上报总部部考核资料，以以便进行考核核。４、对项目成本本管理工作进进行指导与帮帮助，并对管管理效果进行行监督与检查查。４、将项目存在在的困难或需需总部协助解解决的问题进进行反馈。３.２制造成本本实施计划制造成本实施计计划由合约部编制，项目协助项目、合约部制订，财务部参与审定详见《项目施工管理手册》有关规定由合约部编制，项目协助项目、合约部制订，财务部参与审定详见《项目施工管理手册》有关规定由项目、工程部编制由财务部、人事部核定由物资公司向项目提供分供方合同的复印件实施计划编制依据公司核定的预算制造成本分包合同施工组织设计进度计划公司核定的现场经费分供方合同实施计划编制要求实施计划编制要求由项目合同经理组织各成本责任相关人员编制按部位、按会计由项目合同经理组织各成本责任相关人员编制按部位、按会计核算期按不同分包形式按不同分包形式期间收入的确定期间收入的确定项目依据项目实际完成工作量编制预算制造成项目依据项目实际完成工作量编制预算制造成本收入报表并报公司合约部将内行委收单及制造成本收入报表返给项目将内行委收单及制造成本收入报表返给项目合约部负责审核制造成本收入报表并将审核的报表转财务部合约部负责审核制造成本收入报表并将审核的报表转财务部财务部将项目上交公司的费用通过内行收回1.公司级项目上交期间费用、税金及造价外两金。2.分公司级项目上交间接费、期间费用、税金及造价外两金。3.京外项目上交期间费用成本分析期间成本分析竣工成本分析期间成本分析竣工成本分析项目经理部编制分析报告合约部会同财务、工程部审计室评价报1成本盈亏分析(分单项与专题项目经理部编制分析报告合约部会同财务、工程部审计室评价报1成本盈亏分析(分单项与专题)2成本实施计划执行情况3成本控制工作的得失项目经理部负责编制并报合约部、财务部项目经理部定期召开成本分析会按部位编制阶段制造成本预算收入与实际成本的对比分析按季度编制制造成本预算收入与实际成本的对比分析1分析成本盈亏原因2制订下一步控制措施3写出成本分析报告并上报合约部、财务部进行下一分部或季度的分析进行下一分部或季度的分析成本考核成本考核的依据成本考核的依据公司合约部下达给项目的预算制造成本项目预算制造成本实施计划公司合约部下达给项目的预算制造成本项目预算制造成本实施计划(全部、年度、季度)经合约部审核的制造成本收入报表公司财务部下达的业务招待费、活动经费、项目现场经费及人事部下达的消费基金等控制指标项目成本分析报告按照《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》规定进行考核按照《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》规定进行考核竣工清算竣工清算1.竣工决算1.竣工决算项目负责与业主核对决算并编制决算报量项目编制竣工成本表2.成本决算项目审核分包决算书3.预提工程保修费项目成本员按规定比例提取进成本4.资产清理1)物资材料2)现场临建3)各种资产(如:办公用品)5.各项债权、债务的清偿项目成本员牵头、各责任人员办理项目配合并提供各种资料合约部按竣工决算报量核对项目制造成本合约部按竣工决算报量核对项目制造成本财务部依据核定的预算制造成本调整制造成本收入差合约部：审定分包决算书财务部：按项目建立竣工成本台帐物资公司协助工程部提出临建处理方案资产部协助财务部：代项目清理各项未完债权、债务审计室：负责项目竣工审计，审计报告交公司主管领导、合约部、财务部成本核算报告成本核算报告竣工成本核算报告期间成本核算报告竣工成本核算报告期间成本核算报告项目经理部负责编制并报公司财务部、合约部项目经理部负责编制并报告公司合约部、财务部报告数据必须与财务成本帐相符项目经理部负责编制并报公司财务部、合约部项目经理部负责编制并报告公司合约部、财务部报告数据必须与财务成本帐相符按部位、按时间编制实际成本核算报告报告数据必须与财务成本帐相符３.４项目各系系统业务员岗岗位职责３.４.１商务务人员３.４.１.１１具体负责编编制项目预算算制造成本实实施计划1)编编制大分包的的直接费成本本计划2)编编制劳务分包包的直接费成成本３.４.１.２２负责分包成成本的分析1)分分包合同履约约分析2)零零星用工分析析３.４.１.３３建立各种基基础台帐1)概概（预）算、决决算台帐2)分分包合同结算算台帐3)零零星用工台帐帐4)索索赔与分包返返索赔台帐３.４.１.４４负责提供项项目成本有关关资料1)协协助工程技术术人员对施工工方案进行费费用分析2)协协助材料人员员进行材料定定额量分析3)提提供质量成本本资料３.４.２材料料人员３.４.２.１１参与编制项项目预算制造造成本相关的的材料费实施施计划1)编编制劳务分包包材料消耗计计划2)编编制技术措施施采用材料的的计划3)编编制劳务分包包的材料计划划３.４.２.２２负责劳务分分包材料成本本分析３.４.２.３３建立各种基基础台帐1)材料料收、发台帐帐2)甲供供料台帐3)分包包耗料台帐4)架模模租赁使用台台帐３.４.２.４４负责提供项项目成本有关关资料1)提供供分包材料消消耗节超资料料2)提供供质量成本资资料３.４.３工程程技术人员３.４.３.１１参与编制项项目施工方案案成本实施计计划1)编编制劳务分包包机械台班计计划2)编编制大分包合合同约定应总总包负责的机机械台班计划划３.４.３.２２负责机械费费、其它直接接费成本分析析３.４.３.３３负责编制相相关费用计划划1)架架模方案2)冬冬雨季施工方方案3)技技术措施费计计划4)临临建方案３.４.３.４４负责提供项项目成本有关关资料３.４.４质量量、安全责任任人员３.４.４.１１建立各种基基础台帐1)质质量成本统计计台帐2)因因工伤事故造造成经济损失失的统计台帐帐３.４.４.２２进行质量成成本分析３.４.５成本本员３.４.５.１１负责编制项项目成本实施施计划1)具具体负责编制制,现场经费开开支计划2)消消费基金计划划的编制3)资资金计划的编编制4)项项目制造成本本实施计划的的汇总３.４.５.２２严格监督制制造成本实施施计划的执行行，控制成本本开支３.４.５.３３负责专项成成本费用的分分析1)现现场经费的分分析及业务招招待费、消费费基金的专项项分析2)工工程款回收（拖拖欠款情况）及及资金占用的的分析3)负负责将各部门门提供的分析析报告汇总编编制项目成本本分析报告３.４.５.４４建立各种基基础台帐1)工工程款回收台台帐2)分分包款（内、外外）支付台帐帐3)业业务招待费台台帐4)消消费基金台帐帐３.４.５.５５提供项目成成本有关资料料1)分分包款支付情情况2)质质量成本汇总总３.４.６资产产管理人员３.４.６.１１负责建立项项目资产台帐帐及使用台帐帐３.４.６.２２定期负责资资产台帐与财财务帐的核对对３.４.６.３３项目解体后后负责资产的的清理上述各业务人员员的具体工作作由公司各业业务系统及物物资公司负责责具体指导、布布置、落实与与帮助。３.５成本核算算的范围３.５.１公司司级项目（含含京外项目）核核算项目的全全部制造成本本费用。３.５.２工程程分公司项目目核算制造成成本的直接费费成本。３.６成本核算算模式３.６.１各项项目建立独立立核算帐套，项项目成本费用用的会计处理理由成本员在在项目上独立立进行操作。３.６.２公司司级项目实行行备用金报销销制度，核定定限额备用金金，按规定权权限用于成本本费用的开支支，并定期到到公司财务部部审核报销，补补足备用金。３.６.３项目目按月编制成成本及资金计计划，总部按按月根据计划划进行成本及及资金控制。３.６.４总部部对项目的全全部银行支出出成本费用与与备用金报销销实行总部审审核付款。公公司内部结算算的成本费用用，由项目相相关人员认可可并经财务部部签章后通过过内行办理付付款手续。３.６.５京外外项目实行片片区财务集中中管理，项目目成本一级核核算。３.６.６各项项目通过远程程通讯与公司司总部财务网网络联网，公公司财务部通通过网络对项项目上财务的的帐、表、凭凭证进行审核核和结帐。附：１、项目制制造成本实施施计划（一～～三）２、项目成本报报告（一～四四）４、项目现场经经费管理细则则４.１现场经费费包括的内容容和控制的意意义４.１.１现场场经费的内容容项目的现场经费费是建筑安装装工程制造成成本中的间接接成本（所谓谓间接成本是是针对直接成成本而言的，直直接成本包括括专项分包成成本、人、材材、机、其他他直接费等），是是指项目经理理部在组织施施工的过程中中管理方面所所发生的全部部费用，包括括：４.１.１.１１经理部工作作人员工资、奖奖金及按规定定提取的工资资附加费。４.１.１.２２经理部行政政管理用资产产摊销、修理理费及物料消消耗费用。４.１.１.３３经理部发生生的取暖费、水水电费、办公公费、差旅费费、财产保险险费、劳动保保护费、业务务招待费、利利息等其它费费用。４.１.２控制制现场经费的的意义现场经费虽然只只是项目的间间接成本，但但费用开支直直接影响项目目的成本盈亏亏，同时影响响企业的经济济效益，所以以严格控制现现场经费支出出是非常必要要的。４.２现场经费费的核定原则则４.２.１公司司根据项目经经理部的定员员人数、分包包形式、施工工的难易程序序及开办费计计划，按年度度核定项目的的现场经费开开支额度和有有关控制指标标。控制指标标主要有：业业务招待费、消消费基金、活活动经费等，总总部实行计划划管理，阶段段考核。４.２.２项目目经理部按照照公司核定的的额度，根据据项目的实际际情况，按照照现场经费的的子目和控制制指标编制月月度现场经费费的开支计划划，上报公司司财务部，财财务部进行费费用控制，并并据以考核。项目经理部按月月根据实际发发生额与月度度控制计划进进行对比，对对超支的费用用要找出原因因，制订相应应的整改措施施，以保证总总体开支控制制在总额限度度之内。４.２.３项目目现场经费分分析列入项目目季度成本分分析中，公司司总部半年一一次进行方针针目标考核。４.３项目经理理部现场经费费的控制４.３.１工作作人员工资及及附加费４.３.１.１１经理部的人人员配备严格格控制在公司司定员以内,,一人多岗,精减高效,以压缩工作作人员的费用用开支。４.３.１.２２员工薪金的的发放执行公公司的消费基基金管理制度度，发放额度度严格控制在在公司核定的的总额之内，不不允许项目以以各种名义自自筹资金发放放奖金、统计计口径一致。４.３.２利息息支出４.３.２.１１制定资金回回收计划与措措施，加强资资金回收的力力度，设专人人负责资金的的回收，对拖拖欠款现象及及时反馈信息息并采取相应应具体措施，以以减少贷款利利息的发生。４.３.２.２２若项目资金金回收不到位位，备料款和和进度款资金金利息由项目目承担。４.３.２.３３分包合同中中应明确规定定每月支付分分包工程款的的前提是总包包方及时回收收当月的进度度款，以避免免因总包方进进度款回收不不到位而支付付分包款，造造成项目贷款款利息的增加加。４.３.２.４４项目资金的的存款利息收收入冲减费用用。４.３.３工具具用具使用费费在满足公司CII形象的前提提下，按公司司统一规定的的原则，合理理地计划配备备租赁办公设设备和办公用用具，减少行行政备品的开开支费用。４.３.４办公公费４.３.４.１１对项目人员员办公用品的的领用、复印印、电脑用品品、打字纸张张均要专人管管理进行统计计发放，并定定期公布，加加强消耗的管管理。４.３.４.２２项目的通讯讯器材严格按按照公司规定定控制购置，办办公电话严格格控制非公应应用，个人话话费和BP机服务费费按公司规定定标准报销或或补贴。４.３.５差旅旅费用４.３.５.１１汽车按公司司规定实行租租赁制度，控控制公车私用用。４.３.５.２２严格控制各各项汽车费用用（包括小车车租赁、油料料、维修、过过桥路费及出出租车等费用用）。４.３.５.３３出租车要严严格控制使用用，项目车辆辆使用确属紧紧张的，对需需要乘座出租租车的费用视视情况进行包包干使用，严严禁私事打车车现象的发生生。４.３.５.４４待条件成熟熟将实行项目目汽车（交通通费）补贴。４.３.５.５５出差费用－－－京外项目目严格执行公公司出差管理理及费用规定定。４.３.６业务务招待费４.３.６.１１业务招待费费控制在限额额指标之内。４.３.６.２２项目经理要要严格把关，执执行一支笔制制度，所有对对外招待费用用要事先经得得项目经理同同意，并对每每次事项要有有限额限制。４.３.６.３３外部人员的的工作餐需有有项目经理一一支笔审批。４.３.７项目目的劳保用品品、保健费、防防暑降温、水水电费、取暖暖费等费用，严严格执行公司司的有关规定定，不得超标标准发放和超超范围开支。４.３.８活动动经费４.３.８.１１严格执行公公司限额。４.３.８.２２项目经理部部根据公司总总体布置及项项目的实际情情况，举办活活动时，均应应按照项目年年初的计划，首首先进行费用用预测，控制制使用。４.３.９项目目发生的其它它费用，如住住房公积金、独独生子女费等等严格按国家家有关费用标标准控制开支支。附：项目管理费费用（间接费费用）计划表表５、项目财产管管理细则５.１项目财产产管理范围本细则所指的财财产是：为满满足生产经营营活动必须具具备的，使用用周期较长、能能周转使用的的设施、行政政办公用品等等。如：盒子子房、集装箱箱盒子房、电电箱、大门、标标牌；复印、传传真、通讯器器材；计算机机及周边设备备；办公家具具，文具办公公用品；照像像及宣传器材材；食堂用具具等。不含属属物资公司管管理的材料及及模板分公司司管理的周转转材料。５.２项目财产产管理职责５.２.１公司司职能部门：：５.２.１.１１工程技术部部：负责临时时设施方案的的审批。５.２.１.２２经理办公室室：负责复印印、传真、通通讯器材购置置使用计划的的审批和提供供，并报资产产管理部备案案。５.２.１.３３信息室：负负责计算机及及周边设备购购置使用计划划的审批和提提供，并报资资产管理部备备案。５.２.１.４４宣传部：负负责照像及宣宣传器材使用用计划的审批批和提供，并并报资产管理理部备案。５.２.１.５５资产管理部部：负责资产产的核对管理理工作。竣工工清算期转移移的协调工作作。５.２.１.６６合约部：负负责组织审定定财产租赁单单价，制定标标准合同文本本。５２２公司专业业分公司：５.２.２.１１制品厂：负负责提供租赁赁使用的盒子子房、电箱、大大门、标牌等等。５.２.２.２２钢结构分公公司：负责提提供租赁使用用的集装箱式式盒子房。５.２.２.３３服务中心：：负责提供需需用的办公家家具、文具办办公用品、食食堂用具等。５.２.３项目目经理部：５.２.３.１１项目经理：：根据项目实实际情况，公公司CI工作要求求，在保证制制造成本落实实的前提下，组组织领导与策策划项目财产产需用方案、计计划、建章、建建制以确保项项目财产的完完整、完好。５.２.３.２２项目成本员员：负责对项项目财产管理理部门（或人人员）建帐的的管理与监督督工作。定期期（按季、年年度）与分管管财产的责任任人员核对帐帐物，保证财财产管理工作作处于受控状状态。项目竣竣工清算财产产时，保证帐帐物清楚。跨跨年度的项目目第二年初要要报上年的资资产盘点表给给资产管理部部备案。５.２.３.３３项目材料员员：负责对项项目使用的盒盒子房、集装装箱式盒子房房、电箱、大大门标牌等进进行登帐管理理，做到帐物物相符，接受受项目成本员员的监督管理理。５.２.３.４４行政部：指指定专人对项项目复印、传传真、通讯器器材、计算机机及周边设备备、办公家具具、文具办公公用品、照像像及宣传器材材、食堂用具具等进行管理理，对所管财财产逐一登帐帐并建立使用用人卡片，做做到帐物卡相相符，接受项项目成本员的的监督管理。５.３项目财产产的使用：５.３.１本细细则财产管理理范围中所列列财产，划分分为提倡租赁赁使用财产及及非租赁使用用财产两种：：５.３.１.１１提倡租赁使使用的财产有有混凝土盒子子房、集装箱箱房、电箱、大大门标牌等。５.３.１.２２非租赁使用用的财产有复复印机、传真真机、通讯器器材、计算机机及周边设备备、办公家具具、文具办公公用品、照相相及宣传器材材，食堂用具具等。５.３.２项目目依审批的方方案和计划，接接受公司有关关部门、专业业分公司提供供的服务。属属提倡租赁的的财产可向专专业分公司办办理租赁合同同，依租赁合合同支付费用用；属非租赁赁使用的财产产，由公司主主管部门或专专业分公司提提供原始资料料（发票或调调拨单），一一次性转帐分分期摊销进入入项目成本。５.３.３在使使用期间发生生财产毁损、报报废、丢失，项项目成本员须须及时报公司司资产管理部部，办理相应应手续。５.３.４为保保证财产的完完整、完好，项项目要制定切切实可行的管管理办法，财财产管理岗位位责任制必须须落实，使财财产在竣工结结算、财产清清偿时有较好好的成色，从从而获得较好好的效益。５.４财产的转转移：５.４.１项目目在施工过程程中，由于工工作的需要，财财产需用的多多少随之发生生变化。总部部相关部门、各各专业分公司司随时作好服服务工作，尤尤其是进入竣竣工清算，财财产清偿时，总总部相关部门门、各专业分分公司更要及及时办理财产产转移工作，使使项目少受损损失。５.４.２租赁赁的财产使用用完毕及时办办理退租手续续。５.４.３非租租赁财产使用用完毕，项目目可根据实际际情况与提供供部门、专业业分公司协商商，经资产管管理部同意后后变价处理，所所得的收益冲冲减项目成本本。变价处理理依以下顺序序。５.４.３.１１变价转移至至新成立的项项目经理部。５.４.３.２２变价转移至至原提供服务务单位。５.４.３.３３变价处理给给社会。５.４.４项目目财产转移不不按上述条款款办理，视为为不法，属私私自转移，按按公司“员工经济行行为规范”有关条款处处理。５.５项目财产产所建的帐卡卡：详见附表表１、附表２２。６、项目资金管管理细则６.１职责划分分序号人员基本责任１项目经理１、领导制定项项目资金管理理责任制度２、组织落实项项目工程结算算及资金回收收３、根据以收定定支的原则，合合理安排支出出，控制投入入２合同经理１、负责制定项项目资金管理理责任制度２、负责编制及及组织实施项项目资金收支支计划（含调调整计划）３、根据合同及及履约情况，组组织办理工程程价款结算及及签证的资金金回收工作，努努力完成资金金收入计划４、在资金使用用计划范围之之内，按照公公司分包结算算、物资采购购程序办理结结算业务３总工程师(主任工程师))１、组织落实施施工方案，把把住材料质量量关，实行样样板批板制，确确保合约规定定的工程质量量。２、负责对设计计变更、图纸纸修改等影响响工程结算的的事项及时与与业主监理、设设计单位办理理确认手续４现场经理１、严格控制工工期计划及质质量目标计划划，加强质量量监督认真履履行业主合同同，为分部分分项工程达到到业主付款要要求创造条件件２、督促下属及及时办理签证证索赔等资料料并反馈给项项目合同部３、加强对分承承包方的管理理（工期、质质量、安全、材材料控制等），为为分承包方结结算提供可靠靠的数据资料料５区域责任工程师１、组织完成工工期计划，为为分部分项工工程达到业主主付款要求创创造条件／２、落实质量目目标与计划，保保证达到合约约规定的质量量标准专业监理３、对业主、监监理办理质量量确认，为回回收工程款创创造条件工程师４、对分承包方方施工的工程程质量、工期期、安全生产产、及合同外外用工及材料料超耗(含无效质量量成本所发生生的人工及材材料费用)等情况提出出具体评定意意见,做为月结算算支付工程款款依据６物资人员１、甲供材料、设设备验收、使使用管理２、分包领用；；调拨物资的的控制管理３、项目物资管管理的基础工工作７经营人员１、组织项目实实物工程量盘盘点２、组织项目实实物（含签证证索赔）价款款结算报送业业主（或监理理）审批３、工程分包、物物资采购结算算及其相关的的基础工作８财务人员１、审核项目工工程价款结算算，掌握资金金回收情况，及及时办理收款款事项２、依照资金收收支计划办理理分包结算、物物资采购等结结算工作３、项目资金管管理及其会计计核算的基础础工作６.２资金回收收及收入计划划６.２.１工程程价款资金回回收管理程序序步骤责任人依据步骤责任人依据合同文件区域责任工程师／区域责任工程师／专业监理工程师经营人员组织内部质量评定组织内部质量评定实物量盘点区域责任工程师／专业监理工程师区域责任工程师／专业监理工程师经营人员工程质量评定表实物量盘点表工程质量评定表实物量盘点表办理业主监理质量认证编制工程价款结算帐单谈判谈判合同经理监理审核工程质量、实物量合同经理监理审核工程质量、实物量谈判谈判合同经理工程质量、实物量业主审核合同经理工程质量、实物量业主审核财务人员财务人员确认付款工程确认单工程确认单工程确认单资金回收工程确认单资金回收财务人员上缴公司支票财务人员上缴公司支票财务人员６.２.２工程程保修金结算算的管理程序序依据步骤责任人项目经理工程竣工项目经理工程竣工工程决算合同经理业主确认单工程决算合同经理业主确认单合同经理业主及监理合同经理业主及监理审签决算书财务人员工程进度款决算书财务人员工程进度款尾款决算书保修金核定决算书保修金核定合同经理合同经理１、保修移交用户服务部，用户服务部负责保修及回收保修金。１、保修移交用户服务部，用户服务部负责保修及回收保修金。２、工程竣工未移交用户服务部，项目经理部继续负责保修及回收保修金。工程合同工程保修工程合同回收保修金工程合同回收保修金６.２.３关于于资金收入计计划的编制资金收入计划，是是项目在施工工期内，依据据业主合同（或或协议）和工工程进度情况况，对应收回回的资金向公公司总部所做做的承诺：６.２.３.１１每月25日前后项项目经理召集集责任人员，根根据工程结算算及业主资金金到位情况，对对资金