不能正确评价就无法正确管理

不能正确评价，就无法正确管理

著名的管理大师德鲁克说：“如果你不能正确的评价（考核），你就无法正确地管理。”绩效考核已成为国内企业中流行的现代企业管理工具，是人力资源管理体系中不可或缺的必备环节。然而，绩效考核说起来容易，做起来却不简单，在实际工作中暴露出较多的问题，特别是考核结果准确性不高，员工业绩优劣判定往往失真，难以为职业晋升、工资调整、员工培训等提供有效的信息。据互联网上的统计数据，世界500强企业的绩效考核，做到准确翔实，能取得预期成效的不到50%。500强企业的绩效考核实效尚且如此，国内中小企业就更不尽如人意了。由此可以看出，绩效考核的准确性已成为困扰大多数企业人力资源部门的难解之题，严重影响了企业绩效管理活动的正常实施和运行，迫切需要探索解决之道。绩效考核误差成因及种类由于企业绩效考核者（即各级主管）的管理水平、实务技术等参差不齐，在绩效考核的过程中出现各种各样的问题在所难免。其正确性、可靠性及有效性，主要受以下几方面因素影响：一是趋中现象：趋中现象是企业尤其是国企绩效考核中最为突出的问题，即考核结果相近，所有员工都集中在某一分数段（一般是中等水平），没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是考核标准不明确或主管在考核过程中存在“大锅饭”情结、平均主义心理造成的。其直接后果是绩效考核流于形式，员工工作“干多干少一个样、干好干坏一个样”，难以区分优劣。二是分布误差：理论上讲，员工的工作绩效应呈现正态分布趋势，即绩效最好的和最差的员工占少数，绩效中等水平的员工占多数。然而，在实际的考评结果分析中，还往往出现偏态分布的情形。比如，宽厚误差：即评定结果呈负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。其形成原因主要是：员工有意在考核指标和标准上“避重就轻”或在较容易完成的绩效指标上设置过大的权重，造成评价标准过低；考核指标未量化，采用了主观性较强的定性考核指标；主管“有意护短”，担心考核中发现的不良记录太多，影响该部门的声誉。绩效考核结果过松过宽，就容易使低绩效的员工滋生侥幸心理，期望在考核中“蒙混过关”，不仅不利于组织的发展，形成狭隘的内部保护主义，更不利于促进个人绩效的改进和提高，对工作勤奋、绩效优秀的员工会造成较大的伤害。再如，苛严误差：即评定结果呈正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格。其形成原因主要是：对下属的期望过高，考核标准过高；初期制定考核标准时未充分论证，目标实现较为困难。考核结果过于严格，也有其不利的方面：对于组织，容易造成紧张的工作氛围；对于个人，容易增加员工压力，降低工作满意度，致使离职率居高不下。三是首因和近因误差：首因误差，是指主管根据下属最初的绩效信息，对其考核期内的全部表现作出的总评价，以考核前期的部分信息替代整个考核周期的全部信息，从而出现“以偏概全”的考核误差。近因误差，是指主管根据下属最近的绩效信息，对其考核期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代整个考核周期的全部信息，从而出现“以近代远”的考核误差。对主管来说，清晰地记住最近发生的事情是很自然的，但是对员工来说就可能会造成考核的不公平。例如，一个员工在考核前的一段时间表现欠佳，结果可能就会对他以前的非常好的工作业绩造成扭曲。而另一个员工意识到绩效考核快要进行了，就会在考核之前更加努力地工作，产生虚假的考核结果。四是晕轮误差：晕轮误差是指在考核中，因某一个人某一方面的特征掩没了其他方面的特征。如，某位主管特别注重“工作的精细化”这一考核要素，因而他对“工作细致”的员工，在其他考评要素上，也容易给出很高的评分。再如，某一部门主管认为，“文笔能力”是考评体系中的一项重要因素，当他考评一个写作能力欠佳的下属，往往不仅会在这一项给该下属打了一个最低分，还有意或无意地殃及其他要素，使大多数考核要素评分处于较低的水平，与该下属的实际绩效不相符合。当然，如果该下属文笔不错，即使其他工作方面业绩平平，也可能会得到完全相反的考核结果。解决客观误差的方法绩效考核出现偏差的客观原因，通常是由考核的标准不明确、不清楚、不规范引起的。因此，在设计绩效考核标准时要做到以下两点：一是要定量准确。绩效考核标准应当达到准确量化的要求，能量化的尽量量化，不能量化的也要细化。如，将利润额指标分成四个层次，采用“完成的目标值，相比计划值每降低1%扣2分；降低2%扣5分；增加1%加2分；增加2%及以上加5分”的考核标准，就比采用“完成利润额较差扣2分；完成利润额很差扣5分；完成利润额较好加2分；完成利润额很好加5分”的考核标准，更容易进行考核评定，更具有客观性。二是要先进合理。先进是指考核标准不但要反映企业的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前陛，不至于使绩效指标的考核结果出现严重的偏差，要么过宽，要么过松；合理是指考核标准的水平，应当反映出企业在正常的生产技术及现有条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到的水平。通常情况下，应以80%左右员工能达到的水平作为绩效考核指标的评价标准。解决主观误差的方法绩效考核出现偏差的主观原因通常是由考核者的绩效管理水平、理念技能不够引起的。因此，在对照上文摸清自己企业存在的绩效考核症结后，对于防范、处理各种考核偏差要做到“对症下药”：一是要加强绩效理念的宣贯培训。尤其要重视对考核者进行相关指导，端正考核者的认识，提高考核的技巧技术水平，或者将考核结果与实际绩效的误差划、作为对考核者自身的评价的主要内容之一。二是要克服趋中现象和分布误差的方法。实行员工绩效“强迫分布”，即将全体员工从优到劣依次排序，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。例如，在企业划分5个绩效等级，实行5级分级法，各级控制比例为：A级：控制在单位总人数的15%以内；B级：控制在单位总人数的60%左右；C级：控制在单位总人数的20%左右；D级和E级合计不得低于单位总人数的5%。三是要克服首因和近因误差的方法。这两种偏差，主要是缺欠所依据的有关员工绩效的信息，“一远一近”都是被考核者的局部性的信息，信息资料的局部性、片面性制约和影响了绩效考核的正确性和准确性。所以，要求考核者必须掌握全面的数据资料，不仅在事前要注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考核。同时，也可以缩短两次考核周期之间的时间，主管就不容易忘记员工平时的工作业绩和行为。四是要克服晕轮误差的方法。这种误差主要是由于缺乏明确、详细的考核标准，或主管没能按照考核标准进行考核造成的。要纠正这种误差，首先要将考核际准要制定得详细、具体、明