集团公司工程项目精细化管理手册

第八章合同管理理71.合同综合合管理流程一、编制目标建立和完善事前前防范、事中中控制、事后后补救的合同同风险保障体体制，明确合合同管理职责责及业务流程程，提升合同同风险防控能能力。二、编制依据1.《中铁XXX集团有限公公司合同管理理办法》（中中铁七法〔2009〕286号）；2.《关于规范范以局名义对对外签订合同同的通知》（中中铁七法〔22009〕331号）；3.《关于进一一步加强合同同管理工作的的通知》（中中铁七法〔2010〕170号）；4.《关于进一一步明确合同同管理职责的的通知》（中中铁七法〔2011〕373号）；5.《转发股份份公司关于印印发<中国中铁股份份有限公司工工程项目合同同管理操作指指引>及常用合同示示范文本目录录的通知》（中铁七法〔2012〕96号）；6.《关于修订订印发<中铁XX集团团有限公司合合同范本>的通知》（中中铁七法〔22014〕151号）；7.《关于转发发中国中铁工工程项目常用用合同示范文文本的通知》（中铁七法〔2014〕205号）。三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准（一）合同准备备：承办部门负责责合同相对方方的资信调查查工作。调查查范围包括：：1.主体资格是是否真实、合合法；2.资信情况是是否全面、可可靠；3.对方履约能能力情况；4.对方合法代代理人的代理理权限和期限限；5.如果系劳务务分包队伍,应参照集团公公司及本公司司发布的《合合格分包方花花名册》和《不合格方花名册》；6.其他应掌握握的情况合同相对人必须须出具《法定定代表人身份份证明书》、《法定代表人授权委托书》、《企业法人营业执照》或《营业执照》、《资质证书》或其他能够证明具有从业资格的材料。严禁与自然人签订工程承包合同、劳务分包合同和租赁合同。（二）合同起草草：合同起草由承承办部门负责责，重大合同同的起草应当当邀请企业法法律顾问参与与。起草合同必须须参照股份公公司及集团公公司发布的合合同示范文本本。（三）合同评审审：合同评审审由承办部门门组织同级相相关部门进行行。合同评审审可以采取会会签的方式，由由评审部门在在《合同评审审表》上签署署书面意见，也也可以召开专专题会议并形形成评审会议议记录。合同专项管理部部门对合同技技术性及经济济内容的可行行性、适宜性性负责；综合合管理机构对对合同严谨性性、合同内容容的合法合规规性负责。（四）合同交底底：合同履行前,承办部门应当当向合同相关关部门进行合合同交底,并形成《合同同交底纪要》。《合同交底纪要要》的内容包包括：合同关关键内容的解解释与说明、签签约过程中双双方争议的焦焦点、履行时时应注意的主主要问题、关关键时点以及及重要期限的的提示、签约约的背景及其其他应说明的的事项。与合同相关的部部门应对合同同目标逐项分分解，落实到到个人。（五）合同纠纷纷处理：项目（指挥）部部应指定专人人接收法律文文书并立即上上报法律事务务机构，项目目（指挥）部部应协助法律律事务机构做做好资料收集集与证据固定定工作。（六）合同清算算：分包合同同中，末次结结算必须在分分包方处理完完债务且支付付完所欠民工工工资后方可可进行。末次次结算时项目目部应与分包包方签订封帐帐协议。（七）合同清理理和评价：在在项目的收尾尾阶段，合同同执行单位（部部门）应当对对合同组织清清理，对合同同的基础资料料进行整理与与归档。合同同履行完后，合同执行单位（部门）应当对合同进行评价。六、后台管控及及考核评价标标准（一）合同纠纷纷处理：发生合同纠纷纷时，项目（指指挥）部应当当在纠纷发生生三日内向本本单位主管领领导汇报，同同时向合同综综合管理机构构通报情况。收到项目（指挥挥）部的汇报报后，单位主主管领导应当当组织合同综综合管理机构构和相关人员员认真研究应应对纠纷的具具体措施。对对于重大疑难难合同纠纷案案件，及时向向上级法律事事务机构汇报报，上级单位位应做好督导导工作。（二）合同督查查：在合同履行过过程中，集团团公司及子、分分公司合同综综合管理部门门和专项管理理部门应对项项目（指挥）部部的合同管理理工作进行监监督检查。合合同监督检查查的主要内容容包含但不限限于：1.合同签订和和履行情况；；2.合同基础资资料保管及归归档情况；3.合同管理制制度的落实情情况；4.合同纠纷的的处理情况；；5.合同管理人人员的教育培培训情况；（三）考核评价价合同管理考核评评价工作由集集团公司及各各子、分公司司综合管理部部门与合同相相关部门组成成项目管理考考核评价小组组，对项目（指指挥）部合同同管理情况进进行考核评价价。合同考核评价的的主要内容有有：1.健全合同管管理制度和组组织机构；2.授权委托手手续齐全，授授权内容、范范围、期限明明确；3.合同签订前前严格按照权权限进行评审审；4.使用合同示示范文本；5.合同相对人人主体适格，有有相关证照档档案；6.编制了合同同实施计划；；7.合同备案及及时，管理台台账真实、完完整；9.合同纠纷处处理及时；考核评价结果分分为达标、基基本达标、一一般不达标、严严重不达标四四种。合同考考核评价后项项目管理考核核评价小组应应及时向被考考核单位送达达书面考核意意见，并对被被考核单位的的整改落实情情况进行督导导。（四）奖罚措施施：各单位应应对严重违反反合同管理制制度，给企业业带来重大经经济损失或不不利影响的单单位和个人，除除责令其限期期整改外，应应当追究有关关责任人的责责任；对在合合同的签订、履行和管理工作中，尽职尽责，成绩显著，为公司避免、挽回经济损失或获取经济利益的人员，应当给予奖励。七、过程及成果果报表1.合同评审表表2.合同审查登登记表3.合同履行信信息表4.合同交底表表72.项目劳务务分包合同管管理流程一、管理目标规范项目劳务分分包管理程序序，建立和完完善劳务分包包合同风险保保障体制，明明确各部门劳劳务分包管理理职责，避免免经营风险，维维护公司利益益。二、编制依据1．《中铁XXX集团有限公公司合同管理理办法》（中中铁七法〔2009〕286号）2．《关于加强强劳务分包管管理的通知》（中中铁七预[2012]]30号）3．《中铁XXX集团有限公公司合同范本本》（中铁七七法[2012]]94号）4．《中铁XXX集团有限公公司预算合同同管理流程和和工作标准》（中中铁七预[2007]]272号）5．《中国中铁铁股份有限公公司工程施工工分包管理暂暂行办法》（中中铁股份工程程〔20122〕14号）6.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司合同管理办办法实施细则则》（中铁七七三法〔20010〕1115号）7.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司工程分包合合同管理办法法》（中铁七七三董〔20004〕366号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1．经审批后的的劳务分包模模式决策方案案是开展劳务务分包合同管管理工作的依依据。2．劳务队伍必必须从集团公公司下发的《合合格分包方名名录》中选用用。名录中没没有可选用的的分包企业时时，应根据工工程实际需要要，必须按对对合格分包企企业的评审程程序对其它符符合条件的分分包企业进行行评审，评审审合格后方可可选用。禁止止使用股份公公司公布的《不不合格劳务企企业名录》中中的劳务企业业。严禁与自自然人签订合合同。3．劳务分包合合同必须做到到“三统一”，统统一合同文本本、统一单价价、统一台账账。合同文本本统一采用《中铁XX集团有限公司合同范本》，在具体应用时可根据工程特点进行细化和完善；劳务分包单价包含内容应与集团公司公布的《工程项目劳务分包指导价》中同类项目内容保持一致，不得以肢解分包工作内容来变相提高劳务分包单价，杜绝开口合同；劳务分包合同签订后应建立劳务分包合同台账，台账格式采用统一模板，过程中应及时更新。4．劳务分包合合同采取“两两级评审制”，所所有劳务分包包合同均需上上报公司审批批并按审批意意见修改完善善后签订。项项目部应成立立以项目经理理为组长，班班子其他成员员为副组长，其他各部门负责人及经办人员为组员的合同评审小组，负责对拟签订劳务分包合同评审，分析劳务分包合同的可行性、经济性、适宜性、合法性，掌握合同风险，制订风险防范措施，形成书面评审意见并上报公司审批，公司工经部组织相关部门评审，经分管工经领导审核，总经理审批后于3日内回复项目部，项目部按回复意见修改完善后签订合同。5．劳务分包合合同必须在劳劳务队伍进场场前签订，劳劳务队伍在进进场前应按合合同规定缴纳纳履约保证金金。禁止先进进场后签订合合同及已进场场未缴纳履约约保证金现象象的发生，一一经发现，按按相关文件规规定追究责任任。6．劳务分包合合同需要补充充、变更时，必必须签订补充充合同。补充充合同的评审审签订流程与与原合同评审审签订流程一一致。7．劳务分包合合同签订后由由工经部在7日内对合同执执行部门进行行交底。交底底主要内容包包括：劳务队队伍概况，工工程收方计量量依据、标准准，甲乙双方方主要职责，单价包含内容，甲供材料规格、型号、单价、约定损耗及扣款标准；设备型号、油料及租费费用分担方式，安全质量控制标准，工程结算款的支付标准及方式，农民工工资支付标准及方式，履约保证金的收取比例及方式，合同风险点，争议的解决方式及其他应注意的事项。合同交底记录表应由所有参与交底人员签字。8．劳务分包合合同签订10日内上报公司司工经部备案案。六、后台管控及及评价标准1．劳务分包进进行集中管控控，劳务分包包队伍采取招招（议）标的的形式确定。200万元以上的项项目由公司组组织集中进行行招标或议标标，200万元以下的项项目由项目部部组织，按程程序上报审批批。合同相对对人必须出具具《法定代表表人身份证明明书》、《法法定代表人授授权委托书》、《企业法人营业执照》或《营业执照》、《资质证书》或其他能够证明具有从业资格的材料。2．集团公司制制订并印发《中中铁XX集团团有限公司合合同范本》，并并根据一定时时期内合同管管理存在的问问题对“合同同范本”进行行实时修订、印发。各类合同范本是签订合同的基本格式，各公司可在此基础上细化完善。3．为规范劳务务分包价格管管理，集团公公司建立劳务务分包价格体体系并颁布《工工程项目劳务务分包指导价价》，指导价价的修订、发发布周期原则则上为两年。各各公司应建立立分区域、分分专业在建项项目劳务分包包单价台账并并结合集团公公司《工程项项目劳务分包包指导价》及及项目具体情情况逐一下达达劳务分包限限价，做好事事前指导及控控制。4．所有劳务分分包合同全面面使用《中国国中铁工程项项目成本管理理系统》，实实现在线审批批，实时查阅阅、实时监控控、实时预警警等后台管理理。5．集团公司、公公司在过程检检查中，重点点关注劳务分分包合同是否否落实公司评评审意见，查查看合同交底底原始记录。评评审意见没有有针对性无法法起到指导效效果或者未全全面执行合同同审批意见的的，公司应及及时指导和警警告，并作为为季度考核扣扣分的依据。未执行合同交底造成其他系统在变更、索赔工作中出现重大失误的，按相关规定承担责任。七、过程及成果果报表1．《劳务分包包合同评审表表》2．《劳务分包包合同》3．《劳务分包包合同交底记记录表》4．《劳务分包包合同管理台台账》73.物资采购购、租赁合同同评审与签订订流程一、管理目标通过规范物资采采购、租赁合合同评审与签签订过程，降降低合同执行行过程的法律律风险，确保保物资采购、租租赁合规。二、编制依据1.《中铁XXX集团有限公公司物资管理理办法》2.《关于进一一步加强项目目物资管理工工作的通知》（中铁七物[2012]196号）3.《中铁XXX集团有限公公司物资集中中采购管理办办法》4．《中铁XXX集团第三工工程有限公司司物资管理办办法》（中铁铁七三物〔22011〕668号）5.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司物资集中采采购管理暂行行办法》（中中铁七三物〔22011〕770号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.合同签订前前，物机部根根据“物资采采购流程“确确定的供应商商，就合同内内容、合同单单价、结算方方式、付款方方式等一切合合同条款进行行洽谈。2.物机部长根根据洽谈结果果，按照集团团公司下发的的合同范本起起草合同初稿稿。3.项目部合同同评审小组（项项目经理任组组长，班子其其他成员任副副组长，各部部门负责人及及经办人员任任组员）对拟拟签合同进行行评审，分析析评估合同的的可行性、经经济性、适宜宜性、合法性性、合同风险险，制定风险险防范措施，形成书面评审意见，填写《合同评审表》。4.合同在完成成评审后应根根据集团公司司、公司管理理制度要求确确定是否上报报审批，严禁禁擅自签订。项项目部物资采采购合同金额额10万元以上（租租赁合同预计计租费结算金金额5万元以上）的的需报公司审审批，指挥部部物资采购合合同金额50万元以上的需需报集团公司司审批，物机机部经办人填填写《合同审审查登记表》，审审批部门和领领导填写审查查意见。5.项目（指挥挥）部物机部部长按照公司司（集团公司司）审查意见见修改定稿后后由项目经理理签订正式合合同。严禁不不按审批意见见签订合同。签订合同时原则则上应当让签签约对方先行行签字盖章，或或者双方同时时签字盖章。加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签字。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。6.所有正式签签订的合同盖盖章后，项目目物机部需在在当月上报公公司备案。7.合同签订后后物机部经办办人应建立合合同管理台帐帐，实行“一一合同一登记记”原则，保保存合同基础础资料。合同同基础资料包包括法定代表表人身份证明明书、法定代代表人授权委委托书、法定定代表人和合合法委托代理理人的有效身身份证明复印印件和签字样样本、企业法法人营业执照照等资信资料料、来往函件件、数据电文文、招标投标标文件、合同同、补充合同同、会议纪要要、来往函件件的签收单据据、合同评审审记录等。六、后台管控及及考核评价1.公司对项目目部上报的物物资采购、租租赁合同根据据公司管理规规定组织各部部门进行评审审，评审结果果经主管领导导审批，由项项目部按照审审批意见修订订完善后签订订合同。2.集团公司物物资部、法律律事务部对指指挥部上报的的物资采购合合同进行审核核，提出评审审意见，经主主管领导审批批后由指挥部部按照审批意意见修订完善善后签订合同同。3.公司依据项项目审核备案案的物资采购购、租赁合同同针对合同执执行情况进行行指导和定期期抽查。抽查查结果纳入项项目综合考评评。4.集团公司通通过效能监察察、专项检查查，对公司、指指挥部、项目目部的物资采采购、租赁合合同评审与签签订过程进行行抽查，抽查查结果纳入对对公司、指挥挥部、项目部部的系统考评评。七、过程及成果果报表1.《合同评审审表》2.《合同审查查登记表》3.合同管理台台账74.机械购置置、租赁合同同评审与签订订一、管理目标规范机械购置及及租赁合同的的评审、签订订，确保购置置及租赁合同同符合管理规规定，防范合合同风险。二、编制依据1．《中铁XXX集团有限公公司机械设备备管理办法》（中中铁七设[2014]242号）2.关于印发《中铁XX集团第三工程有限公司设备综合管理办法》的通知中铁七三设〔2011〕40号3．《中铁XXX集团有限公公司工程项目目施工设备标标准化管理工工作指导意见见》（中铁七七设[2011]]265号）4．《中铁XXX集团有限公公司机械设备备集中采购管管理办法》（中中铁七设[2011]]263号）5.关于印发《中铁XX集团第三工程有限公司设备采购管理办法》的通知中铁七三设〔2010〕158号6．《中铁XXX集团有限公公司工程项目目设备租赁管管理办法》（中中铁七设[2014]243号）7.关于印发《中铁XX集团第三工程有限公司设备租赁管理办法》的通知中铁七三设〔2010〕159号三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1．合同双方应应按照“平等等自愿、协商商一致”原则则，在设备进进场前完成合合同的谈判与与签订工作，严严禁先使用后后申请2．物机部根据据公司发布的的合同范本拟拟定《机械购购置合同书》（110万元及以以上设备），其其它采购合同同可不采用范范本，但主要要内容包括：：供应方名称称、地址、设设备名称、数数量、价款、质量及质量保证、验收、包装、运输方式、履约期限、违约责任、解决争议的方法以及仲裁机构。3．物机部根据据公司发布的的合同范本拟拟定《机械租租赁合同书》。4．租赁或采购购的机械设备备数量、规格格型号、技术术性能要与合合同约定一致致。5．物机部须保保留供方资格格证（供方资资格证明文件件，外租设备备操作人员证证件，外租设设备合格证，特特种设备检验验合格证以及及合同签字人人的法人授权权书等）以及及对供方的评评价记录。六、后台管控及及考核评价1．公司对项目目设备采购/租赁提供合同同范本,并对合同（初初稿）进行审批。2．公司设备部部督导项目部部所有合同评评审和签订纳纳入《中国中中铁项目成本本管理信息化化系统》，并并依托信息平平台,对设备租赁或或采购合同评评审和签订进进行指导、帮帮助，公司通通过后台实现现在线实时审审批、实时监监控等功能。3．集团公司通通过效能监察察、专项检查查，对公司、项项目部的设备备合同评审、签签订过程进行行抽查，抽查查结果纳入公公司、项目部部综合考评。七、过程及成果果报表1.《合同评审审表》：按公公司合同评审审流程设置行行程记录2.《机械购置置合同书》：：参照公司合合同范本3.《机械租赁赁合同书》：：参照公司合合同范本4．《招议标资资料》：含设设备采购调查查表、招标文文件、评标记记录、评标报报告等。第九章红线责任任成本预算管管理及考核集团公司对红线线责任成本实实行分级管理理。集团公司是红线线责任成本管管理的管控层层，负责研究究制定公司成成本管理制度度，构建成本本管理体系，建建立和使用项项目管理信息息平台，组织织、检查、督督导、协调和和监管工程项项目成本管理理工作。工经经部是成本管管理的主责部部门。公司是红线责任任成本管理的的主责层，负负责制定公司司的项目成本本管理实施细细则，组织项项目部开展成成本管理工作作。组织责任任成本预算编编制，测定和和下达项目责责任成本指标标，检查、指指导和监控项项目部的成本本计划、过程程控制和核算算分析，审批批合同、结算算和支付事项项，负责对项项目部绩效考考核和奖惩兑兑现。工经部部是成本管理理的主责部门门。项目部是红线责责任成本管理理的执行层，负负责建立项目目部的成本管管理体系，施施行以项目经经理为第一责责任人的成本本管理责任制制。参与责任任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和目标利润指标。工经部是成本管理的主责部门。项目部红线责任任成本管理责任矩阵见表表5。75.项目临时时工程费用预预算审批管理理一、管理目标为规范临时建设设工程（含大大、小临，以以下简称临建建）管理，加加强对各项目目临建的监控控力度，确保保临建符合安安全适用、经经济合理的要要求，同时实实现现场标准准化管理，规规范现场布置置，确保安全全生产，促进进文明施工，避避免资源浪费费。二、编制依据1．《中铁XXX集团有限公公司项目红线线成本预算管管理办法》（中中铁七工经〔2013〕180号）2．《中铁XXX集团有限公公司项目部经经营管理绩效效考核办法》（中中铁七预[2011]]49号）3.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司项目经营管管理绩效考核核实施细则》（中铁七三人[2013]62号）三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1．临建方案依依据集团公司司临时建设工工程标准及建建设单位相关关标准要求编编制，经过技技术经济论证证并上报公司司审批后执行行。2．临建方案在在进场后7个工作日内调调查完成，在在15个工作日内编编制完成。临临建方案编制制完成后，由由项目经理组组织召开内部部方案讨论，对对方案的经济济性、合理性性、可实施性性及节能环保保做充分的讨讨论，修改完完善后上报公公司审批。3．各项目上报报临建方案的的同时，应同同时填写临建建工程数量表表。临建费用用预算要在临临建方案审批批后7天内编制完成成，5个工作日内审审批完毕。4．临建方案及及预算在未获获得批准前不不得实施。经经批准的临建建方案或数量量不得擅自变变更，确需变变更的必须重重新报批。5．临建工程完完工后，由工工程部进行收收方，工经部部复核，如收收方内容与实实际施工不符符或有虚假收收方，一经发发现，视情况况追究项目经经理和项目总总工的责任，并并将违规及处处罚情况在全全公司进行通通报。6．临建费用标标准超出已批批复费用标准准的，必须上上报专题报告告，报告内容容包括：项目目概况，超建建理由及超建建工程量等，未未批复之前不不得实施。7．临建工程的的所有管理按按正式工程管管理程序及标标准执行。六、后台管控及及评价标准1．集团公司按按照经济、实实用的原则编编制临时工程程建设标准并并在实施过程程中监督执行行。2．临建工程成成本要素仍执执行集团公司司工程项目劳劳务分包指导导价、周转材材料、机械设设备租赁指导导价。3．集团公司、公公司在编制项项目红线成本本预算时临建建工程费用标标准以批准的的临时工程费费用预算为准准。4．项目部未按按要求编制临临建方案，或或在编制临建建方案之前未未进行现场调调查、编制方方案未经过论论证，或临建建方案编制完完成未上报公公司审批，公公司将追究项项目经理的领领导责任并处处以10000元罚款，对项项目总工逐月月取消技术津津贴，直到按按要求编制完完成并上报审审批。5．对于未通过过评审便实施施或超过公司司下达临建费费用标准的项项目，公司将将追究项目经经理的领导责责任并处于超超建部分价值值10%的罚款，对项项目总工处以以超建部分价价值5%的罚款。对临临建费用节余余部分，将按按节余价值的的50%予以奖励。具具体分配按《中中铁XX集团团有限公司项项目部经营管管理绩效考核核办法》（中中铁七预[2011]]49号）执行。七、过程及成果果报表1．临建工程数数量表2．临建工程费费用预算表76.项目红线线成本预算编编制、下达流流程一、管理目标为规范集团公司司/指挥部/公司/项目部两级四四层共同参与与建设管理工工程项目的成成本控制，强强化各级成本本管理职责，有效控制成本，合理分配收益和风险。二、编制依据1．《中铁XXX集团有限公公司项目红线线成本预算管管理办法》（中中铁七工经〔2013〕180号）2．《中铁XXX集团有限公公司项目部经经营管理绩效效考核办法》（中中铁七工经〔22011〕49号）3.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司项目经营管管理绩效考核核实施细则》((中铁七三人人〔20133〕62号))三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1．集团公司直直（共）管项项目红线成本本预算由集团团公司/项目部/公司/项目分部等两两级四层共同同组织，依据据项目管理策策划书及施工工现场调查相相关资料进行行编制，在项项目部成立2个月内编制、下下达红线成本本预算。如确确不具备条件件的，由集团团公司、项目目部、公司共共同确定临时时的材料采购购、设备租赁赁、劳务分包包限价，待条条件成熟后，及及时编制红线线成本预算。其其他项目由公公司组织编制制、下达红线线成本预算，在在项目部成立立2个月内完成。2．直（共）管管项目由项目目分部计算工工程数量，调调查资源价格格，编制本管管段红线成本本初步预算；；项目部组织织各部门和项项目分部编制制实施性施工工组织设计和和施工方案，核核定工程数量量，确定资源源价格，审核核项目分部编编制的各管段段红线成本初初步预算，汇汇总编制项目目红线成本初初步预算；集集团公司各相相关部门组织织会审，上报报集团公司项项目绩效考核核评价委员会会审批，批准准后下达红线线责任成本预预算。3．公司自管项项目由项目部部计算工程数数量，调查资资源价格，编编制项目红线线成本初步预预算；公司各各相关部门组组织会审后，上上报公司项目目绩效考核评评价委员会审审批，批准后后下达红线责责任成本预算算。4．项目各相关关部门，应于于项目部成立立1个月内将红线线成本预算编制基础资料料提交工经部部，具体资料料要求如下：：工程部根据据施工图纸、大大临规划及合合同清单计算算、确定项目目红线成本预预算数量(包括临建工程程数量），周周转材料及机机械设备配备备数量、规格格、型号、进进退场时间，主要材料标准及规格；物机部根据工程部提供的材料标准及规格进行市场调研及询价，明确材料价格，并对机械设备配备方案进行经济比选，确定机械设备配置方案，提供采购或租赁设备价格；财务部根据项目工期、总造价及项目定编标准计算项目间接费、期间费用，提供项目上交工程税率；试验室提供施工配合比及试验设备采购价格；综合管理办公室根据临建规划，统计临时用地数量，调查并提供临时用地价格；安质部提供安全设施配备数量。5．红线成本预预算编制时，工工程数量采用用施工图数量量、施工组织织设计和施工工方案确定的的措施数量。工工、料、机消消耗量根据定定额确定，定定额缺项时，根根据施工图和和施工规范要要求进行分析析补充，结合合现场实际进进行调整。各各种资源单价价在施工调查查的基础上结结合集团公司司价格体系限限价确定。6．红线成本预预算文件应包包括编制说明明、红线成本本汇总和明细细表、项目利利润及为确保保红线成本目目标所采取的的控制手段和和管理措施。7．项目红线成成本预算实行行责任承包，风风险抵押。项项目红线成本本预算一经下下达，集团公公司与项目部部签订《年度度绩效责任书书》，公司与与项目部签订订《项目管理理目标责任书书》，并下达达年度考核指指标，作为项项目绩效考核核的依据。《年年度绩效责任任书》和《项项目管理目标标责任书》应应包括主要经经营管理考核核项目和指标标，集团公司司、公司与项项目部之间的的责任、权限限和利益分配配，考核依据据、标准和办办法等内容。六、后台管控及及评价标准1．集团公司、公公司成立项目目绩效考核评评价委员会，负负责审核、下下达项目红线线成本预算，确定项目管理目标和年度目标，监督、控制红线成本预算执行过程，对项目部红线成本预算管理进行评价，进行年度和竣工绩效考核、薪酬兑现等。2．按照股份公公司“一定编编、两定额”标标准要求，集集团公司建立立工程项目劳劳务分包指导导价、项目定定编标准及管管理费用定额额标准，作为为编制红线成成本预算的依依据。3．集团公司、公公司相关部门门参与项目前前期施工调查查，审核红线线成本预算编编制相关资料料，确保红线线成本预算编编制的合理性性。4．集团公司负负责直（共）管管项目红线成成本预算的下下达，分别给给指挥部、参参建公司项目目部下达本工工程项目的红红线责任成本本、目标利润润及二次经营营目标，签订订《项目管理理目标责任书书》，并进行行考核。公司司负责对所承承建的所有工工程项目，下下达项目的红红线责任成本本及目标利润润，签订《项项目管理目标标责任书》，并进行考核。七、过程及成果果报表1.《中国中铁铁项目成本管管理信息化系系统》信息平平台输出数据据样表。77.项目红线线成本预算调调整管理一、管理目标为确保集团公司司、公司下达达红线成本预预算指标完成成，体现红线线成本预算的的科学性、动动态性，更好好地调动全员员参与项目成成本管理的积积极性、主动动性，实现预预期目标。二、编制依据1．《中铁XXX集团有限公公司项目红线线成本预算管管理办法》（中中铁七工经〔22013〕180号）三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1．项目在实施施过程中，出出现《中铁XXX集团有限限公司项目红红线成本预算算管理办法》中中第三节第十十九条中任一一条件，项目目部可申请调调整红线成本本预算，提供供调整事项支支持性材料，经经集团公司、公公司批准后执执行。2.调整红线成成本预算比照照原红线成本本预算的编制制原则进行编编制。3.调整红线成成本预算申请请报告包含以以下工作内容容：原红线成成本预算批复复情况，申请请调整原因，调调整支持性材材料及拟调整整结果。六、后台管控及及评价标准1．集团公司、公公司、指挥部部每半年进行行一次红线成成本动态分析析。2．红线成本预预算一经批准准，除按政策策规定可调整整项目以外，原原则上不作调调整。任何形形式的费用增增减，必须经经集团公司、公公司项目绩效效考核评价委委员会审批后后方可执行。3．调整红线责责任成本时，集集团公司、公公司应依托成成本管理信息息系统，加强强审批管理，查查验现场与复复核资料相结结合，确保调调整依据充分分、合理，数数据准确。七、过程及成果果报表1．调整红线成成本预算申请请报告2．调整红线成成本预算文件件78.经济承包包责任书编制制和确认流程程一、管理目标明确项目经营管管理目标和项项目绩效考核核办法，界定定公司、项目目双方权利义义务。二、编制依据1.《中铁XXX集团有限公公司项目部经经营管理绩效效考核办法》2.《中国中铁铁股份有限公公司工程项目目管理绩效考考核指导意见见（试行）》（中铁股份规规划〔20114〕1044号）三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1.项目成立初初期，公司分分管领导组织织工程经济部部、财会部、工工程部等部门门和项目部编编制责任成本本。2.责任书的内内容当包括的的内容：（1）工期、安安全、质量目目标；（2）目标利润润；（3）上交款；；（4）风险抵押押或模拟股权权分配的原则则、方法；（5）竣工决算算、完成审计计和兑现的时时限；（6）其他需要要规定的事项项。3.公司总经理理与项目经理理签订《经济济承包责任书书》。4.项目全周期期责任书在中中标后3个月月内签订，分分年度责任书书在各年年初初签订。六、后台管控及及考核评价1.集团公司负负责重点项目目，分别给指指挥部、参建建公司下达本本工程项目的的目标利润及及二次经营目目标，签订项项目管理目标标责任书，作作为考核的依依据。公司负负责对所承建建的所有工程程项目，下达达项目的责任任收入、责任任成本及目标标利润，签订订项目管理目目标责任书，作作为考核的依依据。2.《经济承包包责任书》的的编制，应结结合公司经营营方针和目标标及相关管理理制度进行编编制，要突出出安全、质量量、目标利润润等关键指标标，明确兑现现方式及兑现现条件。3.公司绩效考考核委员会组组织预算合同同部、财会部部、工程部、安安质部、人力力资源部等各各部门拟定项项目管理目标标责任书各项项指标。4.公司对工程程项目实施全全过程监控，项项目部应认真真组织施工生生产，成本控控制及核算，履履行责任书相相关约定。5.考核单位和和项目部应当当保证《经济济承包责任书书》的严肃性性，按责任书书的内容进行行考核与兑现现薪酬。6.集团公司对对项目经济承承包责任制管管理工作进行行过程检查、督督导。七、过程及成果果报表1.《项目经济济承包责任书书》79.项目红线线成本预算分分解管理一、管理目标为了更加准确明明确项目部各各责任中心的的费用目标，确确保项目部完完成集团公司司、公司下达达的红线成本本预算，并便便于对各责任任中心进行绩绩效考核。二、编制依据1．《中铁XXX集团有限公公司成本管理理办法》（中中铁七预[2012]]173号文）2．《中铁XXX集团有限公公司项目红线线成本预算管管理办法》（中中铁七工经〔2013〕180号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1．项目经理组组织预备会，确确定红线成本本预算书分解解原则、明确确分解要求，应应在集团公司司、公司下达达红线成本预预算7日内完成。2．相关部门准准备红线成本本预算分解基基础资料并在在预备会召开开后7日内提供给工工经部。基础础资料包括：：优化后的施施工组织设计计及计算工程程量、劳务分分包模式及单单价、机械设设备和周转料料配置（包括括来源、数量量、进退场时时间）及单价价、工程材料料单价、施工工配合比、现现场管理费用用，安全生产产措施项目数数量和安全生生产费使用计计划及税率等等。4．工经部依据据公司下达的的红线成本预预算、相关部部门提供资料料、分解工程程量清单，与与拟劳务分包包项目对接，在在不突破公司司下达的总成成本预算的前前提下，按照照“量价”分分离原则，编编制红线成本本预算分解书书，经分管工工经领导审核核，项目经理理审批后，与与各责任中心心签订责任书书。5．红线成本预预算应横向分分解到成本要要素管理责任任部门，纵向向分解到作业业队。建立考考核体系，纳纳入薪酬及任任职考核。项项目经理有权权在红线成本预算算范围内，进进行架子队、作作业班组等形形式的经济承承包。6．项目部应每每季度对分解解后的成本与与实际成本作作对比并不断断完善，保持持成本计划的的时效性、指指导性。7．红线成本预预算分解书是是项目成本控控制的依据，直直接影响项目目红线成本预预算目标的完完成。分解后后的红线成本本预算书作为为项目部各责责任中心绩效效考核的依据据。8．成本要素管管理部门及作作业队均是项项目成本控制制的责任中心心。六、后台台管控及评价价标准1．公司指导项项目开展红线线成本预算分分解的编制工工作。2．重要项目红红线责任成本本分解时，集集团公司、公公司（指挥部部）要贯彻“方方案决定成本本”的指导思思想，指导、参参与制定施工工方案，优化化施工工艺，合合理配置生产产要素，进行行技术经济比比选，确定最最优施工方案案。3．按照股份公公司“一定编编两定额”的的要求，集团团公司（公司司）发布《工工程项目劳务务分包指导价价（限价）》、项目定编标准及管理费用定额标准，作为项目红线成本预算分解的依据。4．集团公司和和公司要对用用量大、规格格单一的大宗宗物资公司实实行招标采购购，集中供应应；砂、石等等材料要充分分利用当地资资源，就地开开采，降低成成本。对机械械设备的购买买方案公司要要进行经济比比选，择优选选择。5．各检查单位位在过程检查查中，应重点点检查项目红红线成本预算算分解是否经经过优化、是是否分解到位位、各责任中中心责任目标标是否明确、项项目部是否与与各责任中心心签订合同、各各责任中心是是否单独核算算等等，发现问题及时纠纠正并提出整整改要求。。七、过程及成果果报表1．《红线成本本预算分解书书》80.项目成本本分析管理一、管理目标为强化集团公司司项目管理和和成本控制，明明确各级成本本管理职责及及业务流程，达到事前、事中及事后控制的效果，提升工程项目盈利能力，实现效益最大化。二、编制依据《中铁XX集团团有限公司成成本管理办法法》（中铁七七预[2012]]173号文）三、工作流程后附。责任矩阵五、工作标准1．根据划分的的成本核算单单元，各部门门按月对成本本进行归集与与核算。工经经部负责已完完工程劳务分分包结算，物物机部负责材材料收支、机机械费结算、运杂费结算及材料盘点，财务部负责间接费用、财务费用及其他费用支出，各部门要做到所有资料手续完备，日清月结。2．每月末次月月10日前各部门将将业务核算资资料提交工经经部，工经部部汇总形成成成本分析偏差差分析资料，项项目经理组织织召开项目成成本分析会，形形成成本分析析报告并签字字后，上报公公司（项目部部）工经部。公公司（项目部部）工经部于于季末次月15日前对各项目目成本分析报报告进行统计计、汇总、分分析，建立项项目成本管理理台帐并于季季末次月20日前上报集团团公司工经部部。3．工经部通过过项目目标成成本（集团公公司、公司下下达的红线成成本预算）、计计划成本（分分解后的红线线成本预算）与与实际成本的的对比分析，及及时总结当期期成本控制经经验，查找成成本控制中的的不足，确定定改进措施或或方案。4．项目部每季季度应在成本本分析的基础础上进行收支支查证，检查查红线成本计计划的执行情情况，分析项项目成本发生生的合理性，查查找成本偏差差的原因，制制定纠偏措施施。调整项目目成本控制计计划，并落实实到各项目分分部、各部门门和各岗位。六、后台管控及及评价标准1．项目成本管管理实行集团团公司、项目目部、公司、项项目分部“两两级四层”成成本管理体系系，督导项目目部按月开展展红线责任成成本分析，及及时掌握实际际成本与红线线责任成本的的偏差情况，及及时采取纠偏偏措施。2．集团公司各各责任部门定定期开展阶段段性项目检查查，协助解决决项目成本管管理中的问题题，制定整改改措施，确保保施工管理、施施工组织的均均衡性、连续续性、协调性性、经济性和和安全性，从从源头上确保保项目成本控控制的合理性性、有效性。3．集团公司、公公司监督指导导各项目成本本核算单元的的规范合理划划分，并对重重点项目成本本归集及核算算进行日常监监控。4．公司督导项项目依托“项项目成本管理理信息化系统统”开展方案案预控、数量量控制、红线线成本预算、验验工计价、合合同管理、收收方结算、变变更索赔、核核算分析、绩绩效考核、报报表等日常业业务工作，实实现在线实时时审批、实时时监控、实时时预警的功能能，规范项目目管理行为，为为成本分析提提供平台。5．公司建立公公司成本台帐帐。分管领导导牵头定期组组织对项目部部成本分析结结果进行查证证，核实项目目真实经营结结果，对亏损损项目进行现现场查证，分分清客观原因因及管理原因因，制定纠偏偏措施并监控控整改到位，止止亏、减亏直直至扭亏为盈盈。集团公司司抽选重大亏亏损项目进行行现场查证，指指导公司及项项目部成本管管理工作。6．集团公司依依据《年度绩绩效责任书》和和绩效考核评评价制度，定定期对项目部部红线成本预预算管理进行行考核评价。公公司依据《中中铁XX集团团有限公司项项目经营管理理绩效考核办办法》以及年年度下达管理理指标对自管管项目部及直直（共）管项项目分部红线线成本预算管管理进行考核核评价。七、过程及成果果报表1.《中国中铁铁项目成本管管理信息化系系统》数据样样表81.项目红线线责任成本检检查流程一、管理目标为及时发现红线线责任成本执执行过程中出出现的偏差，及及时采取纠偏偏措施，确保保红线责任成成本预算过程程可控，达到到预期经营目目标。二、编制依据1．《中铁XXX集团有限公公司工程项目目成本管理办办法》（中铁铁七预[2012]]173号文）；2．《中铁XXX集团有限公公司项目红线线成本预算管管理办法》（中中铁七工经〔22013〕180号）；3．《中铁XXX集团有限公公司预算合同同管理流程和和工作标准<试行>》（中铁七预预[2007]]272号）。三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1．项目部应按按照集团公司司、公司年初初下发的红线线成本预算检检查计划及要要求提前准备备相关资料，资资料要求全面面、准确、详详实，确保资资料的时效性性。2．检查过程必必须有检查工工作底稿，工工作底稿采用用统一格式，反反映如下内容容：被检查单单位，检查时时间，检查目目标，检查程程序及内容，检检查结论以及及检查人。3．检查时分业业务系统开展展工作，各系系统检查主要要内容包括：：项目责任成成本体系，项项目红线成本本预算的分解解，项目红线线成本预算的的动态调整，项项目方案预控控及开源节流流情况，项目目工程数量控控制，项目劳劳务费用控制制情况，项目目材料成本控控制，项目机机械设备成本本控制，项目目间接费管理理，项目安全全质量工期等等费用控制，项项目核算和节节超分析，项项目考核兑现现及红线成本本预算管理亮亮点总结。4．检查过程中中发现的问题题，项目部应应及时进行整整改，并将整整改措施和结结果进行反馈馈。如短期内内整改无法到到位，应向检检查单位回复复整改计划。整整改计划内容容应至少包括括：整改措施施、时间计划划表、执行人人、监督人、报告告人、特殊事事项，以及其其他有关说明明。六、后台管控及及评价标准1．公司工经部部每年年初下下发红线成本本预算检查计计划，明确检检查项目、检检查时间及检检查内容。集集团公司每半半年对项目红红线成本检查查一次，红线线成本控制相相对较好的项项目可一年一一次。2．集团公司、公公司工经部根根据各部门检检查工作底稿稿汇总形成检检查报告，对对存在问题下下发书面整改改通知书，对对整改的结果果保持追踪，落落实整改结果果，确保检查查效果。并根根据检查、整整改情况，对对其工作进行行考核和责任任认定。3．检查单位和和部门应妥善善保存检查资资料。对检查查中发现的成成本管理通病病，要及时通通知、指导、监监督其他项目目开展自查自自纠。4．检查应坚持持“六不放过过”的原则：：即工程数量量超结不放过过；分包单价价超限不放过过；机械费用用超支不放过过；单项物资资超耗不放过过；清单项目目亏损不放过过；单项管理理费用亏损不不放过。对检检查中发现有有违反国家或或企业明文规规定，以主观观故意或过失失行为造成的的、可以量化化的、已发生生或可能发生生经济损失的的责任，依照照集团公司《中中铁XX集团团有限公司员员工违章违纪纪处理暂行规规定》(中铁七劳〔22005〕89)、《中铁XXX集团有限公公司员工有限限经济赔偿暂暂行办法》等等文件规定进进行责任追究究。5.公司按年度度对项目红线线责任成本进进行考核，作作为项目年度度绩效考核的的重要依据。项项目竣工验收收、竣工决算算完成后进行行中期考核。七、过程及成果果报表1．《红线成本本检查工作底底稿》2．《红线成本本检查报告》82.项目部对对专业作业队队分解管理指指标流程一、管理目标根据项目管理实实际需要，以以安全、质量量、进度、效效益为核心，逐逐项分解管理理指标，进一一步明确专业业化作业队、专专业化分公司司派驻项目的的站队室、作作业层实体在在施工生产过过程中承担的的管理职责，落实责任及责任人，确保项目施工生产各项工作有序可控。二、编制依据1.《中铁XXX集团有限公公司专业化分分公司和专业业化作业队管管理办法（试试行）》（中中铁七企〔2014〕3号）2.《中铁XXX集团有限公公司专业化队队伍建设推进进实施总体方方案》（中铁铁七企〔2014〕73号）3.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化作业业队管理办法法（试行）》（中中铁七三人〔2014〕78号）4.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化分公公司管理办法法（试行）》（中中铁七三人〔2014〕80号）5.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化队伍伍建设推进实实施总体方案案》（中铁七七企〔20114〕56号）6.《中铁XXX集团有限公公司作业层实实体管理办法法（试行）》三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.项目部成立立后，根据工工程特点，由由公司、项目目部共同研究究确定需派驻驻项目的专业业化作业队、专专业化分公司司站、队、室室和作业层实实体数量、类型及及施工任务划划分等工作。2.组织召开专专项会议，由由公司、项目目部、专业化化分公司、专专业化作业队队、作业层实实体共同研究究确定各自承承担的管理职职责，公司与与项目部签订订目标责任书书，与专业化化分公司签订订资产经营责责任书，与专专业化作业队队、作业层实实体签订目标标责任书；项项目部与专业业化分公司签签订生产服务务协议，与专专业化作业队队、作业层实实体签订内部部承包协议，写写明双方各种种经济关系和和管理职责。3.项目部负责责指导专业化化分公司站、队队、室和专业业化作业队、作业层实体（以下统称架子队）建立与公司、项目部相互配套的技术、安全、质量、环保体系，并符合集团公司、公司规定。4.根据现场实实际，项目部部按照作业指指导书、图纸纸审核、技术术交底、测量量双检、隐蔽蔽工程检查、作作业要点卡片片等制度，及及时向架子队队进行作业交交底，并确保保交底程序和和内容符合相相关规定。5.架子队负责责落实上级下下达的质量安安全控制计划划，实行质量量安全“三检检制”，并对对上级提出的的工程质量安安全问题组织织整改，及时时纠正违章操操作、野蛮施施工等行为，班班前安全讲话话执行落实到到位。6.架子队及时时向项目部提提交物资和周周转材料需求求计划，建立立物资设备使使用台账，依依据物资需求求计划限额领领料，发放、结结算、核算。及时提交施工设备和小型机具使用计划，按时缴纳设备资产使用费。7.架子队驻地地建设、现场场施工布局合合理，各类警警示标识标牌牌清楚、整洁洁有序，满足足文明施工及及标准化工地地要求。8.架子队党建建思想政治工工作、“三工工”建设符合合集团公司、公公司两级党委委相关规定，落落实劳务人员员“五同”管管理。六、后台管控及及考核评价1.项目中标后后，公司分管管领导及时组组织召开项目目管理专项会会议对项目管管理各项指标标进行科学分分解，合理界界定公司、项项目部、架子子队等各方管管理职责，签签订资产经营营责任书、目目标责任书、生产服务协议或承包协议，明确各方在项目管理过程中的经济关系和管理职责。2.项目实施过过程中，公司司、项目部以以月度、季度度、半年度为为时间单位，真实了了解和掌握架架子队各项管管理指标执行行和完成情况况。要及时发发现问题，采采取有力措施施纠偏，确保保各项管理指指标按计划和和标准落实。3.项目结束后后，公司要及及时组织召开开项目管理总总结会议，全全面总结回顾顾项目成立时时下达的各项项管理指标实实际执行和完完成情况，严严格按照签订订协议对架子子队进行考核核兑现。83.架子队对对班组工序承承包管理流程程一、管理目标按照工程类别，以工序承包为主要内容，通过公司、项目部、架子队（主要指自建型架子队）、作业班组层层签订责任协议，逐级落实管理责任，强化安全激励和约束机制，确保实现项目安全生产。二、编制依据1.《中铁XXX集团有限公公司专业化分分公司和专业业化作业队管管理办法（试试行）》（中中铁七企〔2014〕3号）2.《中铁XXX集团有限公公司专业化队队伍建设推进进实施总体方方案》（中铁铁七企〔2014〕73号）3.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化作业业队管理办法法（试行）》（中中铁七三人〔2014〕78号）4.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化分公公司管理办法法（试行）》（中中铁七三人〔2014〕80号）5.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化队伍伍建设推进实实施总体方案案》（中铁七七企〔20114〕56号）6.《中铁XXX集团有限公公司作业层实实体管理办法法（试行）》三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.架子队对班班组应签订以以计件制为主主要内容的《内内部班组承包包协议》，《协议》须包含以下内容：（1）承包工程程量清单，其其中应明确数数量、单价、计计量原则、工工作内容；（2）安全、质质量、进度目目标及考核奖奖惩；（3）材料定额额领用及超耗耗材料费用承承担；（4）分期结算算与支付的方方式；（5）双方的其其他权利义务务等。2.依据重要事事项党政联签签相关规定，架架子队书记应应参与内部承承包协议的协协商。3.内部承包协协议进行协商商时应做好记记录，参与协协商的人员应应在记录中签签字。4.承包工程量量清单中单价价不得高于公公司的价格体体系，《内部部承包协议》（补充协议）中未列明的项目不得予以结算。5.架子队与工工班组签订的的《内部班组组承包协议》依依据架子队相相关管理制度度执行。除非非公司另有规规定和委托外外，架子队不不得以公司或或自己名义与与他人签订合合同。6.架子队核算算员、材料员员应了解与所所属架子队相相关的各类合合同（包括内内部承包责任任书和承包协协议）内容，并并建立合同管管理台账，对对各类合同资资料进行管理理。六、后台管控及及考核评价1.公司应定期期检查、指导导架子队与班班组签订的《内内部班组承包包协议》执行行情况。2.《内部承包包协议》中的的承包单价如如超出公司劳劳务分包限价价红线责任成成本时，必须须按程序逐级级报公司审批批。84.公司对项项目部绩效考考核流程一、管理目标完善项目绩效考考核体系，规规范项目经营营管理行为，改改进项目管理理激励与约束束机制，明确确项目绩效考考核管理职责责及业务流程程，增强项目目盈利能力。二、编制依据1.《中铁XXX集团有限公公司项目部经经营管理绩效效考核办法》（中铁七工人〔2014〕238号）2.《中国中铁铁股份有限公公司工程项目目管理绩效考考核指导意见见（试行）》（中铁股份规规划〔20114〕1044号）3.《中铁XXX集团有限公公司工程项目目劳务分包指指导价及项目目经理部定编编定员、管理理费用定额标标准》（中铁铁七工经〔2014〕〕231号）4.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化作业业队管理办法法（试行）》（中中铁七三人〔2014〕78号）5.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化分公公司管理办法法（试行）》（中中铁七三人〔2014〕80号）6.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化队伍伍建设推进实实施总体方案》（中中铁七企〔22014〕56号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.项目部按照照项目全周期期《经济承包包责任书》确确定的期末绩绩效考核方式式缴纳风险抵抵押金/入股股资金，项目目经营者与公公司签订项目目部经济责任任承包书后一一个月内，根根据公司核定定的风险抵押押金/入股资资金标准，由由个人以现款款方式向公司司财会部足额额缴纳。未缴缴纳的，不参参与期末绩效效考核兑现。2.项目部在年年度财务决算算正式上报后后，对本年度度绩效目标完完成情况进行行自评，以书书面形式将自自评结果及说说明资料上报报公司。3.项目具备以以下条件，项项目经理组织织对项目经营营管理情况进进行分析总结结和自我评价价，上报公司司请求评价的的报告。（1）完成竣工工决算，交付付使用；（2）完成内部部审计；（3）质保金以以外的业主应应付的款项回回笼率不低于于90%；（4）职工薪酬酬、劳务分包包、材料、机机械使用费等等所有成本归归集完毕，与与协作队伍签签订《末次清清算封账协议议》。六、后台管控及及考核评价、检检查督导1.公司核定项项目需缴纳风风险抵押金//入股资金金金额，并通知知项目相关人人员。2.收到项目上上报年度自评评结果后，公公司按规定履履行年度绩效效考核兑现程程序：（1）公司绩效效考核评价委委员会组织各各部门对项目目绩效目标完完成情况进行行审核。年度度绩效考核工工作由绩效考考核评价办公公室牵头办理理，各部门将将审核结果于于公司要求的的日期前以书书面形式加盖盖部门公章提提交绩效考核核评价办公室室。（2）绩效考核核评价办公室室计算项目经经营者年度绩绩效薪金，形形成奖惩意见见，上报绩效效考核评价委委员会审核。（3）经公司党党政联席会议议审议通过，公公司发文对项项目经营者进进行年度绩效效薪金兑现。3.各公司应加加强对项目管管理的过程监监控，发现问问题及时处理理，防止项目目管理失控。4.收到项目请请求竣工评价价报告后，公公司按规定履履行竣工绩效效考核兑现程程序：（1）公司绩效效考核评价委委员会组织审审计部对项目目部进行竣工工审计。审计计部将审核结结果提交绩效效考核评价办办公室；（2）绩效考核核评价办公室室核算项目经经营者竣工绩绩效薪金，形形成奖惩意见见，上报绩效效考核评价委委员会审核。绩绩效考核评价价委员会结合合项目后评价价结果，确定定竣工绩效薪薪金；（3）经公司党党政联席会议议审议通过，公公司发文对项项目经营者进进行竣工绩效效薪金兑现。5.考核期内项项目经营者除除政府奖励、政政府特殊津贴贴及集团公司司和公司同意意领取的其它它收入外，项项目负责人不不得在本项目目领取除本办办法规定以外外的其它货币币性收入。6.集团公司//公司对项目目绩效考核管管理过程进行行检查、督导导。七、过程及成果果报表1.《项目年度度绩效目标完完成情况自评评表》85.员工绩效效考核流程一、管理目标为规范项目部员员工绩效考核核，正确评价价员工的工作作绩效，为员员工的奖惩、任任用（聘用）、晋职晋级、培训等提供依据。二、编制依据参见《关于做好好2013年度集团公司司机关员工考考核工作的通通知》（中铁铁七人〔2013〕53号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.项目部依据据员工岗位责责任书确定的的目标指标。编编制具体考核核方案，绩效效考核方案中中要明确考核核方法、具体体考核指标等等内容。2.项目部成立立员工绩效考考核领导小组组，明确分工工。3.按照绩效考考核方案组织织员工绩效考考核。4.对考核结果果进行评定，并并上报集团公公司/公司审核后公公布。5.项目部根据据员工考核结结果进行奖惩惩。六、后台管控及及考核评价1.集团公司//公司对项目目部绩效考核核方案进行审审核，主要关关注绩效考核核指标是否合合理，绩效考考核内容是否否与集团公司司/公司相关制度度相符。2.集团公司//公司对项目目部员工绩效效考核过程进进行督导检查查。3.集团公司//公司对项目目部员工绩效效考核结果进进行审核，关关注整体考核核情况。86.项目部对对架子队承包包考核兑现流流程一、管理目标以项目部对专业业化分公司站站、队、室和和专业化作业业队、作业层层实体（以下下统称架子队队）承包考核核兑现为主要要经济手段，通通过抓经济承承包制的层层层分解落实，进进一步调动架架子队在项目目施工管理过过程中的积极极性、主动性性、能动性。二、编制依据1.《中铁XXX集团有限公公司专业化分分公司和专业业化作业队管管理办法（试试行）》（中中铁七企〔2014〕3号）2.《中铁XXX集团有限公公司专业化队队伍建设推进进实施总体方方案》（中铁铁七企〔2014〕73号）3.《中铁XXX集团有限公公司作业层实实体管理办法法（试行）》4.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化作业业队管理办法法（试行）》（中中铁七三人〔2014〕78号）5.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化分公公司管理办法法（试行）》（中中铁七三人〔2014〕80号）6.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化队伍伍建设推进实实施总体方案案》（中铁七七企〔20114〕56号）7.《中铁XXX集团有限公公司作业层实实体管理办法法（试行）》三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.项目部对架架子队实行工工、料、机、现现场经费全费费用承包，包包括直接成本本和适当的现现场经费。直直接成本由公公司根据架子子队机械设备备配置、材料料价格、管理理模式结合红红线成本测算算，与项目经经济责任承包包合同中的单单价一致。架架子队驻地建建设等临时性性工程费由项项目部承担，项项目部临时工工程建设方案案须报公司审审批。2．在工程施工工过程中，项项目部按内部部承包合同规规定与架子队队办理进度款款结算。工程程完工后，项项目部与架子子队办理分包包工程最终结结算。分包工工程结算应由由架子队按合合同约定提出出申请及相应应结算资料。项项目部办理审审核及会签手手续，将有关关分包结算资资料报公司审审核。公司审审定分包结算算后，项目部部按规定程序序为架子队办办理结算。3．架子队收方方结算必须严严格遵照合同同规定和局财财经结算纪律律进行验工结结算，确保结结算手续合法法，堵塞管理理漏洞。4．每月20日日项目总工组组织牵头组织织工程部、工工经部、安质质部、物资部部、设备部、财财务部相关人人员以及架子子队长进行现现场联合收方方并签字确认认；项目工程程部25日前完成工程程数量收方单单；项目相关关部门27日前完成各项项扣款核算并并出具相关支支持依据材料料；项目工经经部28日前办理结算算，结算单各各业务部门联联合会签并上上报公司审核核。公司在收收到项目上报报结算单之后后3个工作日内审审核完毕。5．架子队分包包结算必须坚坚持量价控制制的原则，做做到“三统一一”（统一合合同文本、统统一单价、统统一台账）、“四四不结算”（没没有合同不结结算、超过技技术交底数量量不结算、超超合同单价不不结算、超合合同清单项目目不结算）、“五不付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款）。6．项目财务部部根据每期结结算进行款项项支付，根据据合同约定拨拨付工程结算算款，资金拨拨付必须控制制在应付余额额以内。7．对于在合同同执行和施工工过程中，因因外部环境改改变造成工程程内容、数量量和施工方法法发生了变化化的或其他对对执行合同引引起造价、成成本改变的，如如需对承包合合同内容（包包括条款、单单价、数量）进进行修改的，必须及时变更或签订补充合同（程序同新签订合同），确保结算始终处于可控状态。8．末次结算按按程序报公司司审批，办理理后要签订合合同封账协议议，末次计量量结算资料均均应注明“末末次”字样。合合同封账协议议必须明确架架子队最终完完成工程价值值、各项费用用扣款金额、应应付工程款、已已付工程款、质保金、履约保证金等剩余价款的支付期限及方式。9．架子队内部部承包结算单单签认完毕10日内，项目工工经部上报公公司工经部备备案。10．项目部要要建立架子队队内部承包结结算及支付台台帐，杜绝超超结、超付现现象发生。六、后台管控及及评价标准1.公司负责与与项目部、架架子队签订目目标管理责任任书，并按协协议内容进行行考核。2.公司负责指指导监督项目目部与架子队队签订内部承承包协议。3.公司负责督督促项目部按按照《内部承承包协议》有有关内容，对对架子队及时时进行考核结结算。七、过程及成果果报表1．《收方结算算工程数量管管理台账》2．《合同封帐帐协议》87.架子队对对班组承包考考核兑现流程程一、管理目标以专业化分公司司站、队、室室和专业化作作业队、作业业层实体（以以下统称架子子队）对班组组按计件承包包协议考核兑兑现为主要内内容，通过强强化经济手段段，进一步调调动作业班组组在现场施工工过程中的积积极性、主动动性和能动性性。二、编制依据1.《中铁XXX集团有限公公司专业化分分公司和专业业化作业队管管理办法（试试行）》（中中铁七企〔2014〕3号）2.《中铁XXX集团有限公公司专业化队队伍建设推进进实施总体方方案》（中铁铁七企〔2014〕73号）3.《中铁XXX集团有限公公司作业层实实体管理办法法（试行）》4.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化作业业队管理办法法（试行）》（中中铁七三人〔2014〕78号）5.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化分公公司管理办法法（试行）》（中中铁七三人〔2014〕80号）6.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司专业化队伍伍建设推进实实施总体方案案》（中铁七七企〔20114〕56号号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.架子队与工工班签订计件件承包协议，协协议中对工序序计件承包进进行明确界定定，包括承保保范围、方式式、作业内容容、承包单价价、劳务人员员工资发放等等方面。项目目部定期进行行指导、检查查。2.班组要严格格履行计件承承包协议，对对施工过程中中的安全、质质量、进度、责任成成本管理负责责。六、后台管控及及考核评价公司要定期考核核架子队与班班组签订工序序计件承包协协议情况，根根据考核结果果对架子队进进行奖罚。第十章工程经济济管理88.变更设计计管理流程一、管理目标为加强变更设计计管理，规范范变更设计工工作流程，满满足工程项目目在质量、进进度、安全、成成本等管理方方面的要求，合理调整合同收入，有效控制施工成本，增加经济效益。二、编制依据1.《中铁XXX集团有限公公司十二项规规定（第三版版）》（中铁铁七程[2010]]27号）2.《中铁XXX集团有限公公司工程技术术逐级报告和和责任追究制制度》（中铁铁七程[2009]]298号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.工程部根据据前期变更索索赔策划方案案，结合现场场实际情况，参参考合同、图图纸和规范及及时提出变更更设计建议，相相关部门配合合编制变更设设计建议书。变更设计建议书应当明确变更理由、变更设计建议方案、影响的工程范围、技术经济比较，工程费用估算等。2.项目总工程程师应在收到到变更设计建建议书1天内完成审核核工作。3.项目经理应应在总工审核核完成后的3天内组织各业业务部门对《变变更设计建议议书》进行会会审，重点对对变更方案可可行性、经济济性和效益性性等进行评审审，提出改进进完善意见。4.工程部根据据项目会审意意见，5天内修改完善善变更设计建建议书并交工工经部计算变变更费用。5.工经部根据据工程部提供供的变更设计计建议书在2天内完成费用用的编制，其其他相关业务务部门根据要要求提供变更更设计项目有有关支持性材材料，如发票票凭证、合同同、会议纪要要、影像资料料等交给工程程部汇编形成成完整的变更更设计申请文文件。6.总工审核变变更设计文件件的完整性、合合理性、有效效性并签字，项目经理签字确认。图纸审核中发现现的存在Ⅰ类类变更要书面面行文方式逐逐级向上汇报报和请示,接收上级单位位的批复后上上报监理单位位和业主单位位。非Ⅰ类变变更可直接上上报监理单位位和业主单位位。同时做好好变更设计进进程追踪和信信息反馈，做做好记录，填填写《信息追追踪及反馈登登记表》。7.经审批后的的变更，应按按照“谁领收收，谁负责”的的原则将变更更设计文件交交至资料管理理人员，进行行标识、登记记、发放。有有关责任人对对相关文件（记记录）做相应应的修改，作作废文件（记记录）必须及及时清除。8.变更设计后后由项目部技技术负责人或或工程部进行行变更设计交交底后，方可可执行变更设设计，进行现现场施工。9.各单位应建建立设计变更更台帐，设专专人负责管理理，动态更新新。妥善保存存设计变更的的依据文件、图图纸、图片、说说明等资料。10.变更设计计必须严格履履行申请、报报批手续，任任何单位或个个人不得随意变更设设计。当有特特殊情况，需需要及时进行行设计变更现现场处理时，申申报单位应通通知相关单位位及部门人员员参加，确定定处理方案后后签署现场办办公会议纪要要作为变更设设计的依据。11.各单位必必须按批准的的设计变更项项目、范围及及内容组织施施工。经批准准的设计变更更一般不得再再次变更，如如设计变更实实施过程中遇遇到其它问题题，确实需要要重新进行设设计变更，必必须重新填报报变更资料按按本流程申请请报批和执行行。六、后台管控及及考核评价1.根据项目（指指挥）部反馈馈的情况，集集团公司、公公司工程部应应对工程项目目的重大设计计变更予以重重点指导和帮帮助，并督促促变更设计的的执行。2.集团公司、公公司工程部应应不定期对项项目（指挥）部变更设计管理情况进行检查、督导，对违反变更设计规定的现象及时制止，并对有关责任人进行批评教育，责令其改正。3.公司工程部部督导项目部部依托《中国国中铁项目成成本管理信息息化系统》信信息平台，开开展数量控制制、收方结算算、绩效考核核、报表等日日常业务工作作，公司通过过后台实现在在线实时审批批、实时监控控、实时预警警等功能。4.对在工作中中不能严格执执行设计变更更管理制度，造造成工程安全全质量事故，给单位造成经济损失的各级技术管理人员，按照所认定责任执行《中铁XX集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度》进行处罚。七、过程及成果果报表1.变更设计建建议书；2.变更设计会会审纪要；3.信息追踪及及反馈登记表表；4.变更设计通通知单；5.变更设计动动态管理台账账；6.变更设计工工程量清单。89.工程项目目变更索赔工工作流程一、管理目标为规范集团公司司二次经营工工作方法，强强化开源节流流和过程控制制，明确各级级变更索赔管管理职责及业业务流程，充充分调动从业业人员创收的的积极性，提提升工程项目目盈利水平。二、编制依据1．《中铁XXX集团有限公公司项目红线线成本预算管管理办法》（中中铁七工经〔2013〕180号）2．《中铁XXX集团有限公公司项目二次次经营绩效考考核管理办法法》（中铁七七工经〔20011〕86号）3．《中铁XXX集团有限公公司合同管理理办法》（中铁七法〔2009〕286号）4.《中铁XXX集团第三工工程有限公司司项目经营管管理绩效考核核实施细则》（中铁七三人[2013]62号）三、工作流程后附。四、责任矩阵五．工作标准1.项目部应就就主合同及分分包合同制定定索赔与反索索赔策略及方方案，明确相相关人员签证证索赔职责。重重大签证索赔赔由项目经理理牵头组织或或报请公司合合同主管部门门。2.项目部成立立2个月以内，集集团公司（公公司）工经部部应指导项目目部编制二次次经营前期策策划书。项目目部应在投标标交底、策划划书的基础上上对项目分部部进行合同交交底，建立二二次经营动态态台帐。二次次经营工作交交底由项目经经理组织，工工经部长负责责实施。交底底内容包含项项目施工合同同、招投标文文件、相关政政策文件，以以及成本管理理软件应用等等。3．施工过程调调差索赔等信信息资料由工工经部负责收收集整理，其其他相关部门门配合。工经经部掌握生产产动态，收集集索赔资料，在在合同条款规规定的期限内内向建设方提提交各种有关关索赔费用资资料或相关文文件，及时签签证，作到洽洽商费用、指指导材料价预预先办理或即即发生即办理理，当期工程程款结算申请请单中反映出出当期所发生生的索赔费用用，争取及时时收回。资料料整理要针对对性明确，内内容包括但不不限于：项目目相关政策性性调整文件、业业主文件、监监理单位文件件、图片影像像资料以及试试验报告、施施工记录等技技术管理资料料。4．工经部根据据前期变更索索赔策划书，结结合合同、图图纸和规范，参参考其他类似似项目成功的的索赔经验和和有关技巧，对项目已发生的或可能发生的索赔事件提出索赔建议，明确索赔工作要点和重点关注事项，拟定具体措施和工作安排。5．项目施工过过程中，每年年向集团公司司上报年度二二次经营计划划，经批准后后，要积极部部署、组织实实施。6．调差索赔报报告要按照相相关政策要求求和文件规定定时限及时申申报。7．调差索赔文文件报批过程程中，要派专专人负责跟踪踪审批信息，按按要求及时补补充完善资料料，避免“报报完即止”、“只只报不要”现现象。六、后台管控及及考核评价1、集团公司负负责二次经营营全面管理工工作，每年制制定并下达二二次经营目标标及考核奖惩惩，建立二次次经营台帐。指挥部具体负负责主管工程程的二次经营营工作，制定定二次经营规规划，落实二二次经营措施施。公司负责公司