云南某某公司薪酬设计方案

云南某某公司薪酬设计方案薪酬设计方案北大纵横治理咨询公司二零零二年十一月

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总那么 1第二章薪酬体系 2第三章等级工资制 2第四章等级工资 3第五章浮动工资 5第六章工资调整 5第八章其他 6第六章协议工资制 7第九章附那么 8附件一岗位等级分布图 9附件二工资试算表 10第一章总那么适用范畴本方案适用于优耐达公司全体职员。目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对职员为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和鼓舞。即：〔一〕使薪酬与岗位价值紧密结合；〔二〕使薪酬与职员业绩紧密结合；〔三〕使薪酬与公司进展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。原那么〔一〕公平原那么公平不是绝对、单一的平等，即结果公平；而是与绩效挂钩的公平，即过程的公平。第一，公平是企业之间的薪酬公平，又称外部公平。其次，公平是企业内职员之间的薪酬公平，又称为内部公平。最后，公平是同种工作岗位上的薪酬公平，即个人公平。由于不同职员的绩效、能力与态度上存在着差异，在此原那么下，同种工作岗位上的不同职员，所获得的公平酬劳在数量上是有差异的。〔二〕竞争原那么是指企业的薪酬标准在人才市场，甚至全社会中，要有吸引力，以战胜竞争对手，聘请到宝贵的人才，并长久地留任他们。在此原那么下，专门是关于本企业较关键人才的薪酬标准，至少要等于甚至高于市场行情。〔三〕经济原那么企业的薪酬制度的要紧目的是吸引和留住人才。假如不惜代价的提高企业的薪酬标准，尽管达到了留住人才的目的，但发挥不了作用，制造不出等同的绩效，对企业反而是一种缺失。因此薪酬设计要遵循经济原那么，进行人力成本核算，把人力成本操纵在一个合理的范畴内。〔四〕鼓舞原那么指企业内部各类、各级职务之间的薪酬标准要适当拉开距离，防止〝大锅饭〞之类的绝对平均化。充分利用薪酬的鼓舞成效，提高职员的工作热情。〔五〕战略原那么战略原那么要求我们在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，在薪酬设计中反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓舞什么，确信什么，支持什么；另一方面要把战略转化为对职员的期望与要求，然后把对职员的期望和要求转化为对职员的薪酬鼓舞，表达在企业的薪酬设计中。依据薪酬分配的依据是：奉献、能力和责任。并参考昆明市社会平均工资水平和行业平均水平。总额公司依照当期经济效益及可连续进展状况决定待分配薪酬总额。第二章薪酬体系优耐达公司职员分成4个职系，分别为治理职系、技术职系、销售职系和行政/财务职系。公司的薪酬体系要紧分为三类：〔一〕年薪制〔二〕等级工资制〔三〕协议工资制第三章年薪制适用范畴：年薪制适用于公司高层治理者，包括总经理、各位总监及公关外联部经理。年薪总额依照公司经营情形与高管年底考核结果，按照不同的比例发放。年薪制收入的支付年薪制总收入中，月收入部分，依照岗位评判结果确定，按月运算。扣除月收入的剩余部分，年底依照效益和考核结果运算，下年初发放。年薪制收入构成年薪制收入=月收入+年底年薪补足其中，月收入=差不多工资+等级工资+附加工资年底年薪补足=年薪总额*年底考核系数－已支付月收入总额第四章等级工资制等级工资制的适用范畴等级工资制包括两种形式：一种针对治理职系中的高层治理者，这种形式的薪酬不含绩效工资；另一种针对治理职系中的中层治理者和技术、行政、销售职系的一样职员，这种形式的薪酬含绩效工资。等级工资制的工资结构等级工资制收入=固定工资+浮动工资+附加工资固定工资固定工资是差不多工资与等级工资之和。差不多工资参照昆明市社会平均工资水平制定。等级工资即按照岗位评判的结果确定各岗位的工资额，表达了岗位的内在价值和职员技能因素。浮动工资浮动工资包括绩效工资、年底奖金两种形式。绩效工资与每季度的考核结果挂钩，表达职员在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度运算，下一季度分摊到3个月支付。年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情形挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对职员的一种鼓舞。年底奖金下年初支付。附加工资附加工资是优耐达公司正式在册职员所能享受到一种福利待遇，包括一样福利、保险等。第五章等级工资等级工资是整个工资体系的基础，从职员的岗位价值和技能因素方面表达了职员的奉献。职员的等级工资要紧取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评判的基础上，以评估的结果作为分配依据，依照工作分析与职位评判确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。等级工资的用途等级工资是确定职员收入中其他部分的基础，作为以下项目的运算基数：绩效工资的运算基数；年底奖金的运算基数；事病假工资运算基数；外派受训人职员资运算基数；其他基数。确定等级工资的原那么以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；针对不同的职系设置晋级通道，鼓舞不同专业人员专精所长；参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。工资等级的确定工资分级列等。依照岗位评判的结果形成«岗位等级分布图»，把各岗位分级列等。按照岗位评判的结果，在100分和1000分之间共划分出30级。每隔30分为一级。确定初始等级。按照岗位评判的分数将各个岗位对应到相应职系、相应等级。按职称调整。依照聘任职称将职员对应到相应职称系列的相应等级。具体参见附件1：«岗位等级分布图»等级工资的运算方法等级工资=点值*工资薪点工资薪点：取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。点值：点值需要依照工资的整体工资水平来确定，而且能够依照公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。第六章浮动工资绩效工资绩效工资与职员每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了职员在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按季度运算，下一季度分3个月发放。具体运算方法如下：季度绩效工资=等级工资*季度考核系数分摊后：月绩效工资=季度绩效工资*0.33其中，季度考核系数定义如下：考核结果优良中差不多合格不合格季度考核系数1.31.110.80.4年底奖金的确定〔一〕年底奖金是公司依照当年效益情形在年底对职员的集中奖励，奖励依据是个人年底考核系数与公司效益情形。年底奖金的运算方法年底奖金=年底奖金基数*年度考核系数年底奖金基数由总经理依照公司效益确定。年度考核系数考核结果优良中差不多合格不合格年度考核系数1．31．110．80．4第七章工资调整公司工资调整原那么是整体调整与个别调整相结合。公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度依照公司效益与公司进展情形决定。个别调整依照职员个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。依照考核结果调整。连续两年内考核结果累计一〝优〞一〝良〞或以上者，以及连续三年考核结果为〝良〞者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为〝不合格〞或连续两年考核结果为〝差不多合格〞的职职员资等级下调一级，关于连续两年考核结果为〝不合格〞的职员或连续三年考核结果为〝差不多合格〞的职员能够考虑辞退。职称变动调整。假设职员聘任职称发生变动，那么职职员资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。岗位变动调整。假设职员岗位发生变动，那么职职员资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。工资等级调整过程中，由于岗位或职称引起的工资等级的改变，采纳就高不就低原那么。工资等级调整过程中，假设目前等级差不多达到相应岗位、职称系列的最高档次，那么工资等级不再变动。第八章等级工资制的其他本卷须知聘任职称确定等级工资采纳的是聘任职称。聘任职称的确定以人力行政部制定的«职员职称聘任标准»为要紧依据，参考职员个人绩效和学历。关于绩效优异者能够破格聘任，关于表现不佳者降级使用。工作年限实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑职职员作年限相应调整级别。职称体系确定以后按照相应调整方法对职员的工资等级进行调整。在同类岗位上任职3年以上〔含3年〕者晋升一级，5年以上〔含5年〕者晋升两级。假设其工资等级差不多达到该类岗位最高档次，那么不考虑晋升。本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的阻碍。副职代正职的情形，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。关于同时兼任两个或两个以上岗位的人员，工资按照其要紧岗位的90%加上其它岗位的30%运算。试用期工资标准试用期职员的差不多工资与正式职员相同，其等级工资按照所在岗位等级工资的50%发放，绩效工资与年底奖金以该等级工资为基数进行运算。未满一年的职员年底奖金发放标准在公司任职未满一年的职员，其间年底奖金运算方法为：年底奖金=试用期时刻*〔16*试用期等级工资*年度考核系数〕/12 +转正后时刻*〔16*等级工资*年度考核系数〕/12试用期时刻与转正后的时刻均以〝月〞为运算单位。病事假期间工资发放标准经公司批准请病事假者，依照请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照22.5个标准工作日运算，运算基数为等级工资与绩效工资。病事假工资扣除=请假天数*{〔等级工资+绩效工资〕/22.5}关于公司外派培训的职员，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数依照外派时刻长短决定。一个月以内，考核系数按照1运算；三个月以内，考核系数按照0.9运算；三个月到六个月，考核系数按照0.8运算；六个月到一年，考核系数按照0.7运算；一年以上的，考核系数按照0.5运算。公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的职员。具体数额由董事会确定。第九章协议工资制设立协议工资制的目的设立协议工资，使工资政策重点向对企业有较大奉献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为鼓舞和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。设立协议工资制的原那么谈判原那么：协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；保密原那么：为保证协议工资职员的顺利工作，对协议工资的人员及其工资严格保密，职员之间禁止相互打探；限额原那么：协议工资人员数目实行动态治理，依据企业经济效益水平及进展情形限制总数，宁缺毋滥。协议工资人才的选拔协议工资人才的选拔以外部聘请为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、IT行业内人才市场竞争猛