薪酬设计、绩效考核与薪酬福利法律风险防范

薪酬设计、绩效考核与薪酬福利法律风险防范

——高级研讨班（唐山）常风林人力资源和社会保障部劳动工资探讨所综合室副主任中国人民高校经济学博士、副探讨员主要内容：一、现代企业薪酬体系设计及行业先进管理模式分析二、企业绩效考核与管理的主要方法三、薪酬福利实务操作及法律风险防范23企业名称排名利润总额（亿美元）员工人数（万人）人均利润（万美元／人）资产利润率壳牌石油1265.928.730.577.4%中国石化482.21101.50.812.6%中国石油5181.95165.61.103.3%苹果公司19417.337.6154.8423.7%国家电网7123.1784.951.453.3％工商银行29378.0642.748.851.3%2013年《财宝世界500强》中外公司对比分析《华尔街日报》7月9日（ANDREWBATSON）：中国国企的真正问题不在于利润太高和补贴太多，而在于效率过于低下。备注：资产利润率（资产收益率）＝利润总额/资产平均总额＊100％4薪酬绩效制度对企业发展的巨大作用：以中信证券为例证券公司员工人数（人）人均薪酬（万元）营业收入（亿元）利润总额（亿元）工资利润率高管平均薪酬（万元）中信证券1045243.5116.9354.871.21232国内其他113家证券公司24万121177.783451.19100~200证券全行业114家25万13.31294.714001.20100~200中信证券占证券全行业的比重4.2％327％9.0％13.7％100.8％-基于“高薪酬、高劳动生产率”的中信证券2012年，中信证券董事长、总经理薪酬分别为348、283万元，另其副董事长为990万港元。中信证券高管另有股票期权激励。＊＊＊（平安集团：“345”激励法）5一、现代企业薪酬体系设计及行业先进管理模式分析现代企业薪酬体系设计主要内容：（一）当前国有企业人力资源管理存在的主要问题与现代人力资源管理“八大体系”框架（二）企业工资总额管理方法（三）企业岗效工资制度、职级工资制度等设计（四）企业中层管理人员年薪制设计案例分析（五）企业职位体系设计、员工职业生涯设计67（一）当前国有企业人力资源管理方面存在的七大普遍问题1、定员偏多（劳动生产率低）2、安排关系不合理（高岗低薪、低岗高薪；多数差距太小、部分差距过大）3、专业技术、生产操作人员薪酬增长通道未体现（职业生涯、工资增长机制未建立健全）4、绩效薪酬的激励作用不明显（考核难）5、关键员工薪酬制度落后（要职要员管理）6、集团公司人力资源管控不到位（工资总额管控等）7、“十二五”期间企业工资进入较快上升通道，企业人工成本的压力增大8（二）企业工资总额管理方法：基于劳动生产率对标的工资总额管理企业工资总额管控须要解决的主要问题：1、不同类型分子公司工资总额如何安排（效益好、效益差分子公司之间的冲突）2、现有人均工资水平差距较大的分子公司之间如何增长（原有工资水平高的更高、低的更低冲突如何解决）3、总部职能部门、费用型单位等工资总额如何确定（机关、独立核算单位之间如何调整安排关系）4、员工工资正常增长机制如何建立？工资正常增长如何与劳动生产率提高同步？9解决思路：基于劳动生产率对标的工资总额管控工资总额管控挂钩因素，与经济效益紧密挂钩：

工资利润率（利润总额／工资总额）；

人均营业收入；

人均利润；

人均经济增加值。

关键绩效指标对标值（如央企综合绩效标准值）某集团公司分子公司工资总额管控方法（案例分析之一、之二）1011（三）企业各类员工薪酬制度类型及适用范围适用人员范围薪酬制度类型高管年薪制、中长期激励制度中层管理人员年薪制（独立核算单位）、岗位绩效工资制度（职能管理部门、成本费用中心等）一般管理人员岗位绩效工资制、岗位薪点工资制度、职务工资制专业技术人员岗位绩效工资制、岗位薪点工资制度、职级工资制、科研项目工作制、技术入股生产操作人员岗位绩效工资制、岗位薪点工资制度、计件工资制营销人员岗位绩效工资制、岗位薪点工资制度、提成工资制关键人才、急需特殊人才协议工资制（谈判工资制）、岗位绩效工资制、岗位薪点工资制度、岗位分红权12岗位效益工资制度、岗位薪点工资制度等在国有企业比较常用，其主要优点：与现代企业制度相适应，与劳动力市场工资指导价位相接轨，激励充分、约束有力的薪酬安排机制充分体现按劳安排原则，多劳多得、少劳少得、不劳不得，激励员工在本岗位创建更多的价值，做出更大的贡献。突出关键岗位的价值创建，合理拉开内部收入安排差距，理顺安排关系；同时正确处理好各类人员的收入安排关系，实现收入安排的公允与效率的和谐统一。有利于建立健全企业工资正常增长机制，使广袤员工共享公司发展成果。某企业岗位效益工资制度剖析

（案例分析之三）13某企业岗位薪点工资制度剖析

（案例分析之四）142023/3/715案例之五：某企业多类型薪酬制度（整体框架）案例之六：某中心企业构建激励性薪酬管理体系阅历161、激励型薪酬体系的主要内容（1）对管理、技术、协助生产岗位实行岗位工资制。

岗位工资制为集团公司及所属各企业的基本工资制度，由基础工资、岗位工资、效益工资组成。一岗一薪，岗变薪变。简化工资结构，强化岗位效绩考核。员工的技能不在工资安排中干脆体现，技能、资格、资格、学历作为上岗的资格和条件，间接体现在岗位工资和业绩考核上。将原工资制度中的与岗位职责有关的各种津贴、补贴和相对固定的月度奖金全部在岗位工资中体现，体现生活保障职能的各种津贴、补贴，以及年功累积贡献在基础工资中体现。岗位工资是岗位工资制的主体部分,是体现岗位劳动差别的工资单元,由员工所在岗位确定。岗位工资设定为十八档36级，按等比数列设定级差为9%；基础工资是体现工资保障职能和员工的积累贡献的工资单元，由最低保障工资和年功工资两部分组成；效益工资与企业效益和个人绩效紧密联系起来，使员工与企业价值取向趋向一样。 17（2）对企业经营者实行年薪制。企业经营管理者的年薪由基薪和效绩年薪构成。基薪体现了不同企业规模差异和经营者责任、贡献、风险、利益相统一的原则。引入经营者职位系数，企业领导人的基薪与领导人职数挂钩，职数少基薪高，职数多基薪低，从而有效引导企业削减领导职数，提高工作效率。效绩年薪是干脆与经营业绩挂钩的企业经营管理者的工资收入。效绩年薪为基薪0.3至2.5倍，依据企业完成的资产经营目标通过绩效考核确定，体现效益确定安排的原则。效绩年薪分当年效绩年薪、近期效绩年薪、长远效绩年薪三部分按5：3：2的比例分期兑现。其中的长远效绩年薪，在折算成本企业虚拟股份，参与企业虚拟收益安排，共享企业成长积累，担当企业经营风险。

18（3）非计时干脆生产员工实行基于岗位差别的全额计件工资制。

干脆生产员工依据劳动量、计件单价、定额标准，按件计酬。同工同酬，多劳多得。依据生产工艺要求测定工作物等级，明确操作人员上岗条件，将职业资格作为生产人员上岗的条件，不干脆参与安排。19（4）特殊人员的多种工资形式。

对其他不同人员实行体现岗位差异的多种工资安排形式。——企业内独立核算单位的经营负责人，实行岗位业绩工资制；——科技人员实行按岗定酬、按业绩定酬的项目工资制，科技人员的收入同科研成果和技术创新成果挂钩。——营销人员实行与销售收入和货币回笼挂钩提成嘉奖的制度。对稀缺人才实行协议工资制。——行政、后勤等部门服务岗位参照当地劳动力工资指导价位实行市场价位工资制度。202、激励型薪酬体系的主要做法（1）开展职位分析和岗位评价。

首先编制岗位说明书进行岗位分析。在规范岗位名称和任职条件后，重点对主要工作职责进行描述。

主要工作职责的确定用工作分解法进行。

岗位评价主要是运用点因素岗位评价方法对各岗位要素计点评价。21（2）归级并档，确定岗位工资标准。

在岗位评价的基础上进行落档归级、确定岗薪系数、测定基薪。各岗位的岗位工资由岗位工资基额和对应的岗薪系数确定。岗薪系数由岗位档级确定，同一企业不同岗位的岗位工资的区分主要在岗位对应的岗薪系数上。不同企业相同档级岗位的岗位工资差异主要体现在基额上。岗位工资基额是可变的，企业依据生产经营状况的变更适时测算和调整岗位工资基额，从而限制工资总额发放，实现企业整体工资水平随着经济效益上下浮动、同步增减。增资不再接受以前的各岗位的工资等额增长的模式，而是通过调整岗位工资基额来实现。对企业绩效贡献较大的高档级岗位的岗位工资增长的确定额大大高于人数众多的一般岗位员工，从而体现了岗位差异和资源的优化配置。由于接受了定量化的岗位评价方法，不套用原来的行政级别和职称体系，岗位之间的级差和落档状况相对合理，易于被员工接受，取得了较好的成效。从整个集团来看，基本实现了拉开安排差距，初步与人才、劳动力市场价格接轨。22（3）开展配套改革。

依据精干高效原则，精简机构和缩编减员；改革用人制度，在确定各岗位的岗位职责和岗位工资后，全部岗位实行竞争上岗；改革用工制度，修订和完善劳动合同管理方法，解决员工能进能出,企业自主用工问题；建立完善绩效考核体系，使员工的收入与考核结果挂钩，确保激励效果。 23（4）兼顾特殊群体利益，确保改革平稳推动。

为削减改革的阻力和保持企业稳定发展，实行了保留工资，设临时岗位等切实可行的创新举措，保证改革平稳推动。——对部分员工首次核定的岗位名义收入较原工资相比下降的部分，依据工龄长短确定不同比例，予以保留。——考虑到国有企业长期以来富余人员多的实际状况，在推动精简机构、定编定岗时，设一些临时岗位，可安置年龄较大的部分员工，避开下岗人员过多，确保改革平稳推动。临时岗位上的任职人离开岗位后，该岗位自动取消，不再增补人员。 243、激励型薪酬体系的主要特点从总体方案看，所实行的激励型薪酬体系，由敏捷多样的多种安排方式组成。突出岗位因素，将以前十几个工资单元归纳为三大项，精减工资单元，理顺管理关系，易于考核管理。从改革目的看，是立足于安排制度的全面改革，不是局部的改良和调整，更不是为了调资、增资，而是优化资源配置，拉开安排差距，逐步与市场劳动力价格接轨。从方案的设计看，建立宽泛的岗位工资标准模式，适应集团处于不同地域不同效益各企业。同一企业可以依据不同时期效益状况，通过调整岗位工资基额确定岗位工资凹凸。不同企业可依据当地劳动力市场价位确定工资基额凹凸。适用面宽，对地域分布较广、工资水平差异较大的集团普遍适用。从实施方法看，不是接受工资套改的方法，而是突出岗位因素，在岗位分析的基础上，进行岗位评价，按岗定薪。从推动过程看，改革配套开展，突出以安排制度改革为核心，促进精简机构和缩编减员，同步平稳推动三项制度改革。 25案例之七：集团管控下行业工资调整方法2627案例之八：集团管控下地区工资调整方法28绩效工资设计的几种常用方法：1.绩效工资＝岗位工资基数＊绩效考核系数（适用职能管理人员）2.绩效工资＝绩效工资标准＊绩效考核系数（专业技术、营销等）3.最大最小法4.绩效工资总额划分＋部门（单位）二次安排29（四）企业中层管理人员（处级）年薪制设计的五种常用方法企业中层管理人员年薪制设计的五种常用方法：1.基于中心企业负责人薪酬管理方法（105号文）的年薪制方法2.某公司的“三系数”年薪制设计（案例分析之九）3.某公司基于净资产收益率的超额提成年薪制（案例分析之十）4.基于KPI的年薪制（案例分析之十一）5.某上市公司基于经济增加值的年薪制（之十二）30中学层管理人员年薪制设计要解决的主要问题：1.管理要素的贡献如何体现生产要素按贡献安排。2.激励强度原则：中学层管理人员对企业经营业绩的影响越大，激励强度就应越大。3.短期激励、中长期激励之间的平衡，高层管理人员应突出中长期激励4.中学层管理人员薪酬水平的确定应体现管理阶层的“风光 劳动”要求5.对中学层管理的激励与企业内部差距限制之间的权衡《关于进一步规范中心企业负责人薪酬管理的指导看法》（人社部发［2009］105号）基薪确定方法企业主要负责人基本年薪计算公式：W＝W0×LW为企业法定代表人的本年度基薪；W0为上年度中心企业在岗职工平均工资水平的5倍；L为企业负责人薪酬调整系数。311.基于中心企业负责人薪酬管理方法（105号文）的年薪制方法人社部、中组部、监察部、财政部、审计署、国务院国资委六部委31薪酬调整系数确定方法企业负责人薪酬调整系数L=基本参数×调整参数1、基本参数=20%Za+30%Xb+30%Jc+20%Yd其中，Z为上年度企业资产总额；X为上年度主营业务收入；J为上年度净资产；Y为上年度利润总额。2、调整参数=社会责任参数×经营难度参数（1）社会责任参数，主要参考企业上年度从业人员人数等确定，限制在0.9到1.2之间。（2）经营难度参数，考虑企业创利难度和经营风险、市场竞争环境、行业垄断程度等因素综合确定，一般限制在0.9到1.4之间3232绩效年薪确定方法绩效年薪是依据年度经营业绩考核结果，在基本年薪的3倍以内确定。当年企业职工平均工资不增长的，企业负责人绩效年薪不得增长。加强对企业负责人经营业绩的考核，将年度业绩考核和任期业绩考核结合起来，依据不同行业和企业的生产经营特点科学设计考核指标，合理确定经营目标，规范考核程序，严格考核管理。主要考核指标应包括利润总额及增长率、净资产收益率、国有资本保值增值率等盈利性指标以及充分反映行业特点的风险限制指标。33某企业“三系数”年薪制设计方案

（案例分析之九）342.某公司“三系数”年薪制设计（案例分析之四）某企业基于净资产收益率的超额提成年薪制设计方案

（案例分析之十）353.某公司基于净资产收益率的超额提成年薪制某企业基于KPI的年薪制设计方案

（案例分析之十一）364.某公司基于KPI的年薪制某上市公司基于经济增加值的年薪制方案设计方案

（案例分析之十二）375.某公司基于经济增加值的年薪制38（五）企业职位体系、员工职业生涯通道设计构建企业员工职位体系是激励管理、专业技术人员、生产操作人员的有效方法，其主要优点：为非领导职务人员供应充分的职业生涯通道充分体现生产要素按贡献安排的要求有效提高企业员工对企业的忠诚度、敬业度有效提高劳动生产率管理序列职位体系构成副总经理总经理经营GA经营GA协控GB执行GC员主办主任/主管执行GC副部长/副院长副/厂长/控股公司副经理部长/院长/厂长/控股公司经理协控GB总经理助理高级主任/主管23研发员专业技术人员晋升通道示例（某高科技企业科研技术人员职位体系框架）设计员设计师主管设计师主任设计师副总设计师总设计师设计员设计师高级设计师资深设计师首席设计师研发师主管研发师副主任设计师主任设计师资深研发师首席研发师见习生设计员主管XX设计师首席研发师XX设计师XX设计师高级XX设计师资深XX设计师首席XX设计师副主任研发师副总设计师资深研发师首席XX设计师24生产操作服务职位体系的构成生产操作类职位序列示意图技能CA娴熟CB初级技工中级技工高级技工技师高级技师首席技师普通工初级工中级工高级工一般工服务CC2542某企业岗位岗级职级工资制（与职位体系相匹配的岗位绩效工资制）43二、企业绩效考核与管理的主要方法现代企业绩效考核的主要方法与案例分析：（一）对标考核方法及其应用（Benchmarking）（二）经济增加值（EVA）考核：万科的经济利润考核（三）平衡计分卡考核：某上市公司案例（四）360度反馈评价：华润燃气（五）关键绩效指标考核（KPI）（六）最大最小法（七）对标折算法（八）多目标选择法（九）“1233”考核法44（十）PBC考核法（十一）目标管理法（十二）工作分析法（十三）图示法（十四）描述法（十五）关键事务法（十六）排队法（十七）因素排序法（十八）配对比较法（十九）强制分布法4546（一）对标考核方法及其应用巴菲特对下属投资经理的简洁绩效薪酬方案：行业对标＋超额提成巴菲特（所控股公司伯克希尔－哈撒韦公司2013年财务世界500强排名第18名）对投资经理的绩效薪酬计算公式：投资经理每年获得的奖金为其投资组合回报高出标普500指数涨幅之外那一部分的10%。奖金将分三年发放。假如其次年或第三年的投资回报未达标，未发放的奖金数额将被削减。每位投资经理的奖金有五分之一取决于另外一位经理的业绩（意在激励投资经理们绽开合作而非竞争）。47巴菲特对投资经理的绩效薪酬计算公式：投资经理每年获得的奖金为其投资组合回报高出标普500指数涨幅之外那一部分的10%。2012年初时，每位投资经理管理的投资组合规模都为17.5亿美元。3月份时规模增至27.5亿美元，7月份增至约40亿美元。2012年，标普500指数涨了14%，假如规模达27.5亿美元的投资组合实现24%的回报，每位经理可能有望获得至少2,750万美元的奖金。假如规模40亿美元的资产实现类似高于市场的回报，他们将可以拿到4,000万美元的奖金。4849高管年薪＝基本年薪＋绩效年薪绩效年薪＝基本年薪×（本年度实际净资产收益率－净资产收益率基本水平）×绩效考核系数其中，净资产收益率基本水平为6％；绩效考核系数为25~40（具体由公司薪酬绩效委员会依据公司年度经营状况考核确定）净资产收益率口径按中国证监会发布的加权平均净资产收益率公式执行案例分析：某企业基于“净资产受益率超额提成”的高管绩效考核及年薪制设计50对标考核的工资总额挂钩指标之一：企业平均工资在行业中的位置与企业经济效益在行业中位置的相对系数R：R=（企业平均工资÷行业平均工资）÷（企业经济效益÷行业经济效益）一般而言：0.5≤R<0.9，表明R偏低;0.9≤R<1.1，表明R接近市场基准水平;1.1≤R<1.5，表明R偏高;R>1.5，表明R过高。工效挂钩的指标之一：工资利润率成本费用利润率＝利润总额／成本费用总额＊100％本行业工资总额占成本费用总额的比重P（行业阅历值或统计值）工资利润率＝成本费用利润率／P5152（二）经济增加值考核53国务院国资委EVA计算公式：经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）是指企业税后营业净利润减去资本成本后的余额。22号令公式：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=[净利润+（利息支出+探讨开发费用调整项-特别常性收益调整项×50%）×（1-25%）]-调整后资本×平均资本成本率30号令公式（最新）：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=[净利润+（利息支出+探讨开发费用调整项-特别常性收益调整项×100%）×（1-25%）]-调整后资本×平均资本成本率54案例1：假设张三和挚友各投资100万元办公司，2012年公司全年净利润3万元，如何评价该公司的经营业绩？传统会计利润观点、基于EVA的观点有何不同？EVA与传统会计利润下评价企业经营效果的巨大差异：两个简洁案例55会计利润评价：投资100万，收益1.5万，净资产收益率＝1.5%，盈利，经营效果不错！经济增加值评价：简洁计算EVA=3-200*5.5%=－8（万）目前人民币一年期整存整取利率为3.25％1.5－100＊3.25％＝－1.75（万）负的价值创建，经营成果差！56案例2：假设某企业拥有32万亿元资本，年净利润9000亿元，如何评价该公司的经营业绩？

传统会计利润观点、基于EVA的观点有何不同？57会计利润考虑：该企业利润为正值，业绩不错！该企业净资产收益率=9000亿元/32万亿元=2.8%（2012年全国国有企业净资产收益率平均值为5.5％，优秀值为12％）经济增加值评价：（假设资本占用为40％的资产总额）简洁计算：EVA=0.9万亿-32万亿*0.4*5.5%=1960亿元＊＊＊EVA=0.9万-32万*0.4*10%=－3800亿元（国际标准）EVA=0.9万-32万*0.4*6.15%=1128亿元（贷款利率）经营业绩不算太好，低于资本市场平均回报（国际资本市场回报一般为10－15％）；某种意义上，不如干脆投资于商业银行获得的股东收益（目前中国资本市场1-3年期贷款利率6.15%）58考核指标央企盈利(户数)央企亏损(户数)利润总额净资产收益率15627EVA49134净利润1402亿元资产总额7.13万亿元EVA67亿元经济增加值回报率0.15％1.同样是国资委监管的中心企业，利润总额、净资产收益率考核，与EVA考核结果差距很大；因此，企业利润增长不确定真正创建了价值。2.通过实施经济增加值考核，中心企业近年来，价值创建实力有了显著提升2003年183家中心企业状况数据来源:平均资本成本率依据5%计算，国务院国资委测算（届时196家央企）592008年141家中心企业整体状况（估算）全年营业收入118705.1亿元净利润总额4961.8亿元资产总额176287.6亿元研究费用支出1000亿元（估算）EVA864亿元经济增加值回报率0.98%数据来源:国务院国资委公布中心企业2008年度总体运行状况。平均资本成本率依据5.5%计算。经济增加值回报率＝经济增加值/调整后资本＊100％602009年130家中心企业整体状况（估算）全年营业收入124035.5亿元利润总额7652.6亿元净利润总额5968亿元资产总额21.1万亿元研究费用支出1200亿元（估算）EVA1077亿元经济增加值回报率1.02%数据来源:国务院国资委及财政部数据。平均资本成本率依据5.5%计算。612010年124家中心企业整体状况（估算）全年营业收入15.6万亿元利润总额11301.9亿元净利润总额8522.7亿元资产总额24.4万亿元研究费用支出1500亿元（估算）EVA2930亿元（目标值714亿元）经济增加值回报率2.4%数据来源:国务院国资委及财政部数据。平均资本成本率依据5.5%计算。622011年118家中心企业整体状况（估算）全年营业收入22.5万亿元利润总额12363亿元净利润总额9133.4亿元资产总额28万亿元研究费用支出1500亿元EVA3328亿元经济增加值回报率2.38%数据来源:国务院国资委官方网站数据；平均资本成本率依据5.5%计算。632012年117家中心企业整体状况（估算）全年营业收入22.5万亿元利润总额12240.9亿元净利润总额8933.4亿元资产总额32万亿元研究费用支出2500亿元EVA3768亿元（目标值2323亿元）经济增加值回报率2.36%数据来源:国务院国资委官方网站数据；平均资本成本率依据5.5%计算。642003-2012年中心企业利润总额、净利润、经济增加值对比图652003-2012年中心企业经济增加值回报率逐年上升2012年全国国有企业全行业经济增加值率平均值为0.3％、大型国有企业为1.4％66企业名称EVA（亿元）净利润（亿元）利润总额（亿元）EVA/利润总额经济增加值回报率（EVA/资本总额）资产负债率华能国际3.650.860.50.060.2%74.9%国电电力-13.715.924.6-0.6-1.5%73.3%华电国际-4.715.917.1-0.3-0.5%79.3%上海电力-4.35.05.2-0.8-1.3%72.8%大唐发电-40.424.730.9-1.3-2.2%82.9%五大电力上市公司EVA值分析：2009年5家电力企业EVA状况对比（大数）数据来源:平均资本成本率标准依据5.5%测算。1、万科公司：经济利润奖金方案2010年，为落实股东导向，推动经营决策与股东利益的一样性，激励持续创建优于社会平均水平的业绩，公司对整体薪酬体系进行调整，削减销售奖、年度利润奖计提比例，引入基于EP（经济利润）作为考核指标的经济利润奖金制度，形成固定薪酬、销售奖、年度利润奖和经济利润奖金相结合的完善薪酬结构体系。固定薪酬面对全员，依据岗位重要性和员工基本生活须要确定，职位越高，固定薪酬在全部收入中占比越低。销售奖面对全员，并向一般员工倾斜，依据实际销售状况，每季度计提、发放一次。年度利润奖面对全员，依据年度利润，每年计提、发放一次。67经济利润奖金嘉奖对象包括公司高级管理人员、中层管理人员、由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。以公司当年实现的经独立第三方计算的EP作为业绩考核指标和提取或扣减基数,实行正负双向调整机制,按固定比例提取或扣减经济利润奖金;即假如当年公司EP为正数,则在指定的奖金账户中按规定比例增加相应额度的奖金;假如当年公司EP为负数,则按规定比例从奖金账户中扣减相应额度的奖金。在每年年度报告获董事会批准后,公司依据EP计算结果报告,将当年经济利润奖金划拨至奖金账户或从奖金账户中将相关资金拨回至公司账户,完成当年奖金账户的调整。年内以该时点奖金账户上资金余额为基数，依据40%的比例提取用于发放的奖金。2011年公司依据经济利润奖金方案提取经济利润奖金26,107.0万元,本年实际支付给嘉奖对象的经济利润奖金18,821.6万元。68用于发放的奖金分为两部分:一部分作为集体奖金递延支取,该部分奖金的具体金额不明确到个人,奖金依据本方案的规定统一管理,并附加约束条款;集体奖金之外的奖金为个人奖金,当期领取。每年集体奖金占全部用于发放的奖金的比例由总裁提出方案,经董事会主席批准,报薪酬与提名委员会通过。集体奖金可托付第三方机构进行管理,并获得投资收益。如集体奖金的嘉奖对象在递延期内出现违反职务行为准则或导致公司蒙受重大损失的行为,其支取资格将被部分甚至全部剥夺。担当董事、监事或高级管理人员的嘉奖对象的集体奖金,递延时间到嘉奖对象不再担当董事、监事或高级管理人员职务之日止,随后分三年按规定进行支取;其他嘉奖对象的集体奖金,在其成为集体奖金嘉奖对象的前三年内不能实际支取,从第四年起先,嘉奖对象可以按规定逐年支取确定金额的集体奖金。嘉奖对象按规定已可支取的集体奖金部分也可申请自愿延后支取,此时该部分集体奖金无论任何状况下皆不行再被剥夺。6970（三）平衡计分卡案例分析71平衡计分卡的基本理念平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，围绕组织愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面指标相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法。

（BalancedScoreCard——BSC）72平衡计分卡的基本框架和构成

客户方面为了实现我们的愿景，我们应当在顾客方面如何表现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必需擅长哪些业务过程学习和成长为了实现我们的愿景，我们应当如何保持变革和改进的实力财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标管理目标管理目标经营目标结果目标过程目标过程目标过程目标滞后目标先导目标先导目标先导目标外部目标内部目标内部目标外部目标长期目标短期目标长期目标长期目标73某公司平衡计分卡考核方案

74（四）360度反馈评价的案例分析75360度反馈评价法上司被考评人下属同事客户7677（五）关键业绩指标考核案例分析

——集团公司组织绩效考核分解及如何确定不同类型子公司KPI指标78KPI（KeyPerformanceIndication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是实力或看法指标；是KPI，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业基本上都接受了KPI体系方法。木桶原理二八原理确定木桶容量的不是最长的木板，而是最短的那块板。找出公司经营中的短板，制订关键绩效指标，就能实现最大化公司绩效的目的公司80％的价值来自于20％的关键成功领域。在关键成功领域制订关键绩效指标，就能最高效地实现最大化公司绩效的目的79某集团组织绩效考核分解及不同类型子公司KPI指标确定方案

（案例分析：双向多维指标提取＋目标加成差异化分解法）80企业愿景国际知名、国内一流“2215”战略目标目标一目标二目标四目标三目标五战略一战略二战略四战略三战略五关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素财务指标客户指标学习与成长指标内部流程指标公司级指标提取思路：双向多维指标提取法指标一指标二指标三指标一指标二指标三指标一指标二指标三指标一指标二指标三全部者满足、员工华蜜技术领先管理领先质量领先素养领先效益提升战略技术领先战略管理创新战略质量品牌战略人力资源战略效益提升资产保值增值技术改造技术创新产品零缺陷质量增值服务管理体制创新优化管理流程高素养人才关键员工流失某集团公司公司级指标提取建议：双向多维指标提取法关键成功因素国际市场开发目标二业务拓展战略一市场战略关键成功因素国内市场开发关键成功因素资本运作依据集团公司战略、愿景分解的公司级绩效指标81财务方面关键绩效指标权重客户方面关键绩效指标权重销售收入/销售额增长率市场占有率货款回收项目中标率利润总额/净利润客户满意度经营性现金流的管理总资产贡献率/净资产收益率应收账款占用率合计50％合计10％学习与成长方面关键绩效指标权重内部流程方面关键绩效指标权重员工培训的达标率销售合同的履约率关键岗位员工流失率质量体系管理技安环保技改立项实施及达标率人岗匹配度合计10％合计30％集团公司级指标及权重建议：基于平衡计分卡的双向多维指标提取法目标加成差异化分解法集团公司财务类指标原则上只分解给“价值实现层”子分公司（独立核算单位）；客户类、流程类、学习和成长类指标分解至集团公司所属全部子分公司及职能部门等。财务类指标分高目标（集团公司年度目标120％分解）、中目标（集团公司年度目标110％分解）、低目标（集团公司年度目标105％分解）三个层次实行差异化分解，由集团公司通过与价值实现层子分公司上下沟通后确定，高目标、高嘉奖，低目标、低嘉奖。价值实现层年度绩效指标原则上不低于过去三年平均值，同时依据发展趋势、市场环境等综合调整。分解后的组织绩效考核指标及其实现状况与一级单位的工资总额、一级单位高管年薪紧密挂钩。对超额完成年度绩效指标、贡献突出的单位实行重奖。82（六）最大最小法：适用于有量化指标的部门、员工考核最大最小法：maxX为年度取得的经济增加值总额最大的部门的经济增加值；minX为年度取得的经济增加值总额最小的部门的经济增加值。例如：集团公司一共下设5个部门（独立核算单位），2011年度经济增加值总额分别为1500、1200、1000、800、500万元；则年度各部门的经济效益贡献系数分别为：部门经济增加值总额贡献系数115004212003.10310002.5048001.9055001合计500012.50（七）对标折算法：适用于同一单位不同部门员工由于考核人“宽严不一”导致的考核分数不行比问题对标折算法：两个部门，由于考核人评分标准宽严不一，导致一个部门分数普遍偏高，一个普遍偏低。解决方法：认定两个部门考核最高分数“等价”或“等值”，以高分组为参照，将低分组的分数统一折算为新的分数。部门1（高分组）部门2（低分组）部门2（对标折算后）958595.0908291.6868089.4827583.8807280.584（八）多目标选择考核法针对事业单位学问型员工较多，个体之间实力差异较大的特征，为充分发挥员工的主观能动性，实行“多目标选择考核法”，即设定高、中、低三级绩效目标，不同档次的绩效目标对应不同的绩效嘉奖，高目标、高嘉奖，低目标、低嘉奖，由员工依据自己实际状况选择，确保考核可以层层落实。85下达《任务书》完成任务提报《完成报告》效果评价成果汇总任务类型

指令性任务

自主改进性任务

方法建议及要求现状分析—对标探讨—提出建议每个环节有报告材料内容工作完成状况各项工作的成果材料评价要素

时间进度

工作质量主要内容：一个载体、两种任务、三大步骤、三个维度；即以“工作任务书”为绩效考核载体；将事业单位员工工作任务分为指令性任务、自主改进性任务两种，指令性任务要求统一按“三大步骤”完成，自主改进性任务要求统一按“三个维度”完成。简称“1233”法事业单位员工绩效考核法。1234（九）“1233”考核法86职能部门岗位名称任务名称任务目标战略发展部分子公司管控主管集团公司管控一季度，在调研基础上，制定集团公司对子、分公司进行分类管控的《管理办法》并征求意见、修改；二季度，下发正式办法（暂行）。人力资源部薪酬福利主管公司福利政策的系统性研究1、研究目的是发挥福利政策的整体功效，指广义的福利，包括：法定福利和自主福利、货币型福利和非货币型福利。

2、二季度，对公司现有各种福利政策的内容、管理渠道等进行调查，提出现状分析报告。

3、三季度，在调研先进企业具体作法的基础上，提出包括业务整合及内容改进的《优化方案》（附调研报告）总经理办公室公共关系管理主管公共关系管理研究1、二季度提出公共关系管理的现状分析报告。

2、三季度，在调研借鉴先进企业作法的基础上，提出《管理办法》。党委组织部专业技术人员管理主管科技人员整合研究1、二季度，提出现状调查报告，内容包括科技人员分类、分布、管理方式、利弊分析等。

2、三季度，在调研同行业先进作法的基础上，提出《科技人员整合方案》报总经理（附调研报告）。机械装备部工程机械装备管理主管公司大型工程机械集中管理可行性研究1、二季度，提出公司关于大型工程机械管理的现状分析报告。

2、三季度，在调研和参考同行业先进作法的基础上，提出《集中管理方案》报公司领导（附调研报告）。87《工作任务书》模板示意工作任务类型一：指令性任务指令性工作任务依据事业单位的设立目的、职责范围等进行深度分解而来，原则要求依据“现状分析—对标探讨—提出建议”三大步骤完成，要求持续向单位提出有决策参考价值的探讨报告和改进解决方案。指令性工作的来源：上级主要领导批示或事业单位领导要求完成的工作；单位主要会议形成的工作任务（年度总结大会、务虚会）；单位重要专项工作的支配部署；年度重点项目。88工作任务类型二：自主改进性工作项目由各部门先行提出，办公室等部门对必要性及可行性进行综合探讨后，纳入《工作任务书》。自主改进性工作从管理方法改进、业务流程优化、信息化系统应用等三个维度方面确定。自主改进型任务结合单位的目标导向及部门管理职责，定位于部门管理方面、科研技术创新等方面的改进项目。每项任务可以列出分阶段目标，统一可按“现状-对标-方案”三步法进行描述。结合部门本部门年度工作支配。89员工绩效考核评价的原则从时间进度和工作质量两个方面进行评价。指令性工作任务的奖惩力度相对大，自主改进性工作任务的奖惩力度相对小。未按要求时间完成工作任务的，进行负激励；按时间要求完成工作任务的，嘉奖依据工作任务的完成效果确定；被接受的建议，嘉奖力度大。90员工绩效考核工作评价基本方法《工作完成报告》未按时间要求刚好提报，每有一次扣3分。《工作完成报告》质量实行比较的方法进行评价，相对较好的部门加3-5分，相对较差的部门扣3-5分，质量从任务总结状况及说明资料完整程度两方面考虑。对工作任务完成时间和完成质量的评价，依据重要程度和工作量大小，在《工作任务书》中另行明确。9192序号工作目标／工作任务完成／未完成完成效果／未完成原因表1目标管理法示意表格考核内容基于部门、团队、员工签订的目标责任书或任务支配书考核结果简洁明白（是否完成，缘由简要分析）企业需制定相应的绩效管理制度，进行奖惩主要适用于短期目标的考核（十一）目标管理法：适用于部门、团队、员工考核93考核内容序号考核指标考核要点备注质量目标

（40分）1产品质量量化指标制造业产品质量合格率相关考核目标设置、统计方案、评价方法、评分标准、实施细则等由联席会议另行制定，并根据年度质量工作进展适当调整。主要农产品质量安全监测合格率2工程质量量化指标建筑工程竣工验收合格率质量措施

（60分）3质量宏观管理质量发展规划制定与实施质量工作协调机制建立与运行品牌发展战略实施质量统计分析制度建立与开展质量投入机制运行行业准入及产业政策落实4质量安全监管质量监管能力和制度建设打击假冒伪劣及专项整治质量诚信建设质量安全风险管理机制建设消费者维权机制建设产品质量监管工程质量监管服务质量监管国务院《质量工作考核要点》94（续上表）质量措施5质量基础建设标准、计量、认证认可基础建设检验检测技术能力建设口岸检验检疫综合能力建设质量人才队伍建设否决项6发生区域性、系统性产品质量安全事件的，考核结果一律为D级。考核对象为各省、自治区、直辖市人民政府。国家质量工作考核评定接受评分法，满分为100分。考核结果分4个等级，分别为：A级（90分及以上）、B级（80-89分）、C级（60-79分）、D级（59分及以下）。发生区域性、系统性产品质量平安事务的，考核结果一律为D级。（十二）工作分析法：适用于各类员工考核-95-行政秘书工作职责：1.打字

权重40％评价等级：打印报告、文件；打印错误率在3％以内评语：2.接待

权重35％评价等级：3.会议安排

权重20％评价等级：4.文件与资料管理

权重

5％评价等级：考核内容基于员工岗位说明书中的工作职责按工作职责的重要程度赐予不同权重考核数据要精确牢靠，有补充说明表2工作分析法示意表格（十三）图示法：适用于管理人员以及其它员工考核考核要素等

级考核分值区间得分事实依据工作质量优90～100良75～90中60～75差60以下工作数量工作行为表3图示法示意表格96（十四）描述法（行为锚定法）：适用于各类员工考核能力考核工作绩效描述考核人签字能力绩效改进计划指导能力：正确指挥、合理指导、有效监督的能力决策能力：迅速而准确地对多种备选方案做出选择判断的能力分析能力：分析有效信息，辩明内在关系，找出解决问题办法的能力表4描述法示意表格（针对有管理权限的管理人员）97（十五）关键事务法：适用于生产单位、有生产经营任务的部门及其员工考核销售人员职责关键事件目标考核值关键事件考核卖出产品每月卖出200件产品平均每月卖出230件产品收回货款全年收回货款100万元全年收回货款80万元发展新客户一年发展10个新客户一年发展6个新客户留住老客户不能流失1个老客户没有1个老客户流失表5关键事务法示意表格（以销售人员为例）考核内容主要突出对员工关键职责（关键成功因素）的考核关键事务要和部门关键职责紧密匹配一般为生产经营任务的量化考核98（十六）排队法：适用于部门人数较少的员工考核，依据部门领导的主观印象干脆排出考核结果1.表现最好的员工：5.2.6.3.7.4.8.表现最差的员工表6排队法示意表格此考核方法前提是部门领导对部门内全部员工日常工作特别了解（因为人少以及部门领导特别熟悉状况）确定要有员工日常工作表现的原始记录，而且特别具体、精确99（十七）因素排序法：适用于部门人数较少的员工考核，在排队法的基础上发展而来姓名工作计划完成率工作质量达标率客户满意度执行理解力合计A11237B23128C343111D425617E566421F654520表7因素排序法示意表格此考核方法更有劝服力，是关键事务法、排队法的组合运用留意表中数字代表意义（是排序还是分数）100（十八）配对比较法：适用于员工考核，同时员工人数较少更适用姓名ABCD结果A\+-+次好B-\-+次差C++\+最好D---\最差表8配对比较法示意表格此考核方法接受“两两配对比较”，更有劝服力，但更困难员工之间横向比较，有助于员工之间借助“对标”、树立榜样，提升员工的绩效101（十九）强制分布法：又称“正态分布法”优秀良好中等较差最差10％20％40％20％10％表9强制分布法示意表格此考核方法依据现实生活中“正态分布现象”，强制规定员工的绩效考核结果，避开部门本位主义、好好先生现象发生有弊端，运用要慎重。102103三、薪酬福利实务操作及法律风险防范主要内容：（一）企业加班工资若干常见问题（二）企业岗位评价若干问题（三）劳动用工制度改革等人力资源配套改革的重要意义（四）近年来国有企业人力资源管理改革阅历总结（五）企业工资安排方面面临的主要法律风险及对策（六）“次高速”增长背景下加强工资安排的对策1041.四班三倒等轮班制员工如何支付加班工资？四班三倒人员每月超过制度工作时间13.4小时。方法一：集体合同约定加班工资计算方法方法二：依据每班人数配置相应替班人员（设置替补、备员岗位），赐予劳动者适当休息。每1人须要增加0.095人替班。即：国家规定年工作时间为365-104-11=250天，四班三倒人员每人按8小时工作制250天上班计算替班人数为：365*［（24/4）/8］/250=365*0.75/250=1.095，每10.52人须要1个替班。1052.加班争议的举证责任是否归企业？其证据如何合理设计才能避开败诉，企业如何应对？《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的说明（三）》（法释〔2010〕12号）“第九条劳动者主见加班费的，应当就加班事实的存在担当举证责任。但劳动者有证据证明用人单位驾驭加班事实存在的证据，用人单位不供应的，由用人单位担当不利后果。”加班要件：企业生产经营须要；职工同意1063.值班和加班如何区分？加班的要素：劳动者接着在其目前岗位上工作或者有具体的生产或经营任务，加班及加班工资支付有明确法律规定。值班：不是接着在原来的工作岗位也无具体的生产或经营任务；或者，单位支配劳动者从事与其本职工作虽然有关，但值班期间可以休息的，如睡觉等。一般而言，值班是用人单位因平安、消防、假日防火、防盗或为处理突发事务、紧急公务处理等缘由，临时支配或依据制度在夜间、公休日、法定休假日等非工作时间内支配与劳动者本职无关联的工作，或虽与劳动者本职工作有关联，但为非生产性的责任，值班期间可以休息的工作，如看门、接听电话等。值班的工资支付目前无明确法律规范，假如企业内部有明确规定值班津贴的支付方法，则应依据用人单位相应的规章制度执行，法院一般支持。1074.未经用人单位支配，劳动者自行加班的，用人是否须要支付加班工资？不须要。但企业最好有内部关于加班的规定，明确加班的有关手续（如需职工所在部门领导、公司主管部门、公司主管领导等批准）、程序，符合有关规定方为加班。1085.年终奖如何支付才能避开离职员工回头追讨的法律风险？《劳动法》“第五十条工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。”年终奖属于劳动者的工资。如何应对：方法一：企业在员工薪酬制度等相关制度中明确作出规定，职工未到年底解除劳动合同的，年终奖应当提前考核支付，同时明确规定，年终奖分为若干类，提前离职的状况下年终奖为最低档次标准（考核方法明确）。方法二：劳动合同中明确约定，提前离职的，年终奖不予兑现。（但仍旧可能会有争议）。方法三：将年终奖调整为任期奖（如三年一个任期，任期奖按年度预发，任期结束清算）。方法四：取消年终奖。1096.医疗期如何支付工资？停工留薪期工资如何支付《劳动部关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的看法》（劳部发〔1995〕309号）第59条规定：59.职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的医疗期间内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费，病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工资标准支付，但不能低于最低工资标准的80％。《工伤保险条例》（第375号国务院令，2003年）第三十一条职工因工作遭遇事故损害或者患职业病须要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付。停工留薪期一般不超过12个月。伤情严峻或者状况特殊，经设区的市级劳动实力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不得超过12个月。工伤职工评定伤残等级后，停发原待遇，依据本章的有关规定享受伤残待遇。工伤职工在停工留薪期满后仍需治疗的，接着享受工伤医疗待遇。生活不能自理的工伤职工在停工留薪期须要护理的，由所在单位负责。1107.加班工资是否有一年的诉讼时效？10年的加班工资是否都能要求企业支付？依据《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》其次十七条第一款的规定，因用人单位克扣加班工资，劳动者申请劳动仲裁的申诉时效为一年，自劳动者知道或应当知道克扣加班工资之日起计算，超过一年的，一般不予爱护。但符合《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》其次十七条其次、三款、《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的说明（二）》第十二条、第十三条规定的情形除外。111112《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》其次十七条：

劳动争议申请仲裁的时效期间为一年。仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。前款规定的仲裁时效，因当事人一方向对方当事人主见权利，或者向有关部门恳求权利救济，或者对方当事人同意履行义务而中断。从中断时起，仲裁时效期间重新计算。因不行抗力或者有其他正值理由，当事人不能在本条第一款规定的仲裁时效期间申请仲裁的，仲裁时效中止。从中止时效的缘由消退之日起，仲裁时效期间接着计算。劳动关系存续期间因拖欠劳动酬劳发生争议的，劳动者申请仲裁不受本条第一款规定的仲裁时效期间的限制；但是，劳动关系终止的，应当自劳动关系终止之日起一年内提出。113《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的说明（二）》第十二条当事人能够证明在申请仲裁期间内因不行抗力或者其他客观缘由无法申请仲裁的，人民法院应当认定申请仲裁期间中止，从中止的缘由歼灭之次日起，申请仲裁期间连续计算。第十三条当事人能够证明在申请仲裁期间内具有下列情形之一的，人民法院应当认定申请仲裁期间中断：(一)向对方当事人主见权利；(二)向有关部门恳求权利救济；(三)对方当事人同意履行义务。申请仲裁期间中断的，从对方当事人明确拒绝履行义务，或者有关部门作出处理确定或明确表示不予处理时起，申请仲裁期间重新计算。1142006年1月1日实施的《中华人民共和国公务员法》规定：第四十二条公务员因工作须要在机关外兼职，应当经有关机关批准，并不得领取兼职酬劳。第五十三条公务员必需遵守纪律，不得有下列行为：(十四)从事或者参与营利性活动，在企业或者其他营利性组织中兼任职务；即：不允许兼任，但一般可在非营利性组织（如学会）兼职，但需上级机关批准。问题：公务员能否在国有控股资产管理公司兼职担当领导职务？（一）企业加班工资若干常见问题115确定加班工资的三要素加班时间加班工资计算比例加班工资计算基数116案例1:某单位支配张三周五下午2点到晚上10点工作，到10点后因发生突发事故，又支配张三加班，从晚上10点到凌晨2点，这四个小时加班工资应当如何计算？（150%工资还是200%工资？）117案例2:某单位对部分人员实行综合计算工时，这些实行综合计算工时的人员某周六、周日正好是其工作日时间，这种状况下如何支付加班工资？工作日恰好是法定节假日的，如何支付加班工资？118案例3:某单位对职能管理人员、科研部门专业技术人员统一不支付加班工作，这样做是否合法？119案例4:某单位支配张三节假日加班，张三节假日工作了9个小时，如何计算这9个小时的加班工资。有人认为这9个小时中前8个小时应依据300％工资支付加班工资，第9个小时应当依据450％支付加班工资（300％基础上按延长工作时间再加150％）？是否合理？一、如何把握国家现行有关加班工资的法律法规规定对于加班时间、加班工资计算比例，《劳动法》第41、44条规定得比较明确。《劳动法》第44条规定的加班工资计算基数是指工资、劳动者正常工作时间工资。《关于＜中华人民共和国劳动法＞若干条文的说明》（劳办发[1994]289号）对“工资”做了说明：“实行计时工资的用人单位，指的是用人单位规定的其本人的基本工资；实行计件工资的用人单位，指的是劳动者在加班加点的工作时间内应得的计件工资。”——但这几个概念难以把握、不好操作“基本工资”的概念，每个企业对其运用的用途不尽相同，如有的企业把基本工资当作固定工资部分发放，有的企业则把基本工资当作基本生活费发放；有的企业基本工资数额比较大，有的企业基本工资数额则比较小，等等。《关于贯彻执行＜中华人民共和国劳动法＞若干问题的看法》（劳部发[1995]309号）对“劳动者正常工作时间工资”做了说明：“是指劳动合同规定的劳动者本人所在工作岗位（职位）相对应的工资。”依据这一规定，加班工资的计算基数应当是岗位工资标准，这是比较简洁操作的。但是有些企业因此把岗位工资标准定得特别低，侵扰了劳动者合法获得加班工资的权益，应当予以订正。《劳动法》第四十一条用人单位由于生产经营须要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊缘由须要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。9中企联成都班2010.5.8-9122现行法规规定的加班时间劳动法第四十四条有下列情形之一的，用人单位应当依据下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资酬劳：（一）支配劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资酬劳；

（二）休息日支配劳动者工作又不能支配补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资酬劳；

（三）法定休假日支配劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资酬劳。9中企联成都班2010.5.8-9123现行法规规定的加班工资计算比例〈工资支付暂行规定〉（劳部发〔1994〕489号）第十三条用人单位在劳动者完成劳动定额或规定的工作任务后，依据实际须要支配劳动者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下标准支付工资：（一）用人单位依法支配劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，依据不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的150%支付劳动者工资；（二）用人单位依法支配劳动者在休息日工作，而又不能支配补休的，依据不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动者工资；（三）用人单位依法支配劳动者在法定休假节日工作的，依据不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的300%支付劳动者工资。9中企联成都班2010.5.8-91249中企联成都班2010.5.8-9125种类标准工时制不定时工作制综合计算工时工作制范围一般劳动者三类人员，如高管、推销人员、出租司机、部分值班人员四类人员，如交通运输、地质勘探、建筑业、旅游业人员内容8小时/天40小时/周无固定时间要求一个周期内平均8小时/天，40小时/周要求不需要批准需劳动行政部门批准*需劳动行政部门批准*注：《劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批方法》（劳部发[1994]503号）综合计算工时工作制和不定时工作制的加班工资9中企联成都班2010.5.8-9126标准工时制不定时工作制综合计算工时工作制支付加班工资不支付加班工资节假日？支付150%和300%或200%？《工资支付暂行规定》第十三条经劳动行政部门批准实行综合计算工时工作制的，其综合计算工作时间超过法定标准工作时间的部分，应视为延长工作时间，并应按本规定支付劳动者延长工作时间的工资。实行不定时工时制度的劳动者，不执行上述规定。《关于贯彻执行<劳动法>若干问题的看法》62条规定：“实行综合计算工时工作制的企业职工，工作日正好是周休息日的，属于正常工作；工作日正好是法定节假日时，要依照劳动法第四十四条第（三）项的规定支付职工的工资酬劳。”（即：（三）法定休假日支配劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资酬劳。）

9中企联成都班2010.5.8-9127如何对实行特殊工时工作制的员工支付加班工资实行不定时工作制和综合计算工时工作制的员工加班，其加班工资另有法规规定。《工资支付暂行规定》（劳部发[1994]489号）以及1995年颁布的309号文件中，对这两种工时工作制的员工加班做出了明确规定：实行不定时工作制的员工在任何时候加班，企业均不向其支付加班工资；实行综合计算工时工作制的员工加班，应当依据加班的具体状况，分别支付高于劳动者正常工作时间工资150%和300%的加班工资有些企业在对实行综合计算工时工作制的员工加班问题上，没有把握好，在其休息日加班状况下支付了200%的加班工资，是不符合法律政策依据的。《工资支付暂行规定》中明确规定：“经劳动行政部门批准实行综合计算工时工作制的，其综合计算工作时间超过法定标准工作时间的部分，应视为延长工作时间，并应按本规定支付劳动者延长工作时间的工资。”依据《劳动法》的相关规定，延长工作时间的应当支付150%的加班工资1995年颁布的309号文件中也明确规定：“实行综合计算工时工作制的企业职工，工作日正好是周休息日的，属于正常工作；工作日正好是法定节日时，要依照劳动法第四十四条第（三）项的规定支付职工的工资酬劳。”也就是说，休息日工作属于正常工作，不应当支付加班工资。当然，企业高于国家标准支付加班工资是允许的。有些企业在实行不定时工作制和综合计算工时工作制的员工加班问题上违反国家相关法规政策规定，少支付或不支付加班工资，比如，一些企业把一部分员工视为实行了这两种状况的工时工作制而削减或不支付其加班工资。这是面临很大的法律风险的，因为在《劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批方法》（劳部发[1994]503号）中明确规定，中心直属企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制，须经国务院行业主管部门和劳动行政部门的审核批准。地方企业要依据当地政府劳动行政部门的方法执行。也就是说，企业假如不经过劳动行政部门的批准擅自实行这两种工时工作制是无效的，一经查处企业就要补发这部分员工的加班工资总结：企业如何把握好加班工资的确定与支付第一，目前要以《劳动法》为支付加班工资的法律依据其次，要严格限制加班，只有工作须要且经单位批准的加班方为合法加班（有些企业不是依据生产须要支配加班，而是每年年初就把企业全年的加班时间依据法律规定的最高限时做出统计，然后依此计算加班工资，这是不合法的）第三，对于能够支配倒休的，要尽量支配倒休、换休，既可以节约成本，又可以保证劳动者的休息权（但是对于节假日支配加班的应当支付300%的加班工资）第四，计算加班工资的基数依据目前的法律法规规定，以岗位工资标准为计算基数(权重不宜过低，大致应在平均工资的50%-70%之间。有些企业在与劳动者签订劳动合同时，是依据总的工资额约定劳动酬劳的。这类企业可以在劳动合同中特地约定总的工资额中的确定百分比为计算加班工资的基数）第五，应当统筹规划好工资总额的支配，优先支配加班工资的支付（目前大多数企业实行岗位绩效工资制，工资单元为：岗位工资、绩效工资、津补贴。一些企业的员工提起诉讼，要求追加支付加班工资，企业则说明说加班工资是含在绩效工资里支付的，结果法院要求企业说清其中有多少是加班工资？但企业很难从绩效工资中分出有多少用于支付了加班工资，企业由此面临补发加班工资的风险。所以，假如企业发生了加班费用，应当优先保障加班工资的支付，再支付绩效工资，否则，违反法律规定，还使工资总额入不敷出）第六，合理支配人员编制（有些企业的员工要常常加班，其主要缘由是企业紧缩编制，限制员工数量，因为假如新增加人员，现有员工的收入就会降低。对这个问题须要辩证地看待。长期利用休息时间加班加点工作，不仅剥夺了劳动者的休息权，而且影响了劳动者的身体健康，最终企业非但没有节约人工成本，而且还会遇到意想不到的一些麻烦）第七，计件工人的加班工资基数的计算方法，可以依据计件单价计算；也可以依据劳动合同约定的岗位工资标准计算第八，企业假如高于国家目前法律法规规定支付加班工资是允许的（而有些地方劳动保障部门在颁布的工资支付条例中规定计算加班工资的基数虽然比较规范，但数额算下来比较高，比如，基数是指扣除加班工资后的平均工资。这就须要在操作中考虑具体的支付方法）管理人员和专业技术人员加班须要支付加班工资吗关于管理人员和专业技术人员加班是否须要支付加班工资，目前企业做法各不相同，有的企业支付，而有的企业是不支付的。应当说《劳动法》适用于各类劳动者。加班工资是指因须要经单位批准劳动者在正常工作时间以外工作所得到的额外工资酬劳而企业在具体支付加班工资时状况比较困难，所以要了解加班工资是在什么状况下发生的？它发生后应当如何补偿劳动者额外的劳动付出？这样才能够合理补偿管理人员和专业技术人员的额外劳动付出生产操作人员常常受到生产经营状况变动的影响。有的企业的用户突然要求提前完成订单；有的企业突然又接到新的订单，比年初签订的目标责任书新增加了生产任务；有的企业生产受到了季节因素的影响须要加班等等，所以无可争议的是，这些加班是必需的，因生产经营须要支配加班的，企业应当依据国家相关法律规定支付加班工资管理人员和专业技术人员的工作性质有所不同：管理人员从事的是程式化的工作，每年依据岗位说明书中规定的工作职责按部就班地从事自己的本职工作。一般不存在加班的可能性。假如没有按时完成工作而须要加班，有以下四种可能：一是编制定员偏紧，应支配两个人干的工作，结果只支配一个人干二是实力比较差，总要加很多班才能够完成本职工作三是单位总是支配干很多临时性的工作，自己的本职工作只有靠加班完成四是的确在某一时间段内增加了大量的工作，自己的本职工作只有靠加班才能完成四种状况的处理：第一种状况可以增加人员，假如不增加人员，也可以给该岗位人员提高工资其次种状况可以对这类人员进行岗位培训，也可以给其调岗，换上胜任人员对于第三、四状况，应当说单位会考虑这类员工多付出的劳动，赐予适当的嘉奖，特殊是第三种状况单位可能会从长远考虑给其委以重任上述除其次种状况外，其他三种状况可以支付加班工资对管理人员支付加班工资的问题，1995年颁布的劳部发309号文件（关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的看法）中做出过明确规定：“一般管理人员（实行不定时工作制人员除外）经批准延长工作时间的，可以支付延长工作时间的工资酬劳。”也就是说，除了企业的高级管理人员外（这是由企业高级管理人员的工作特点和须要确定的），其他管理人员（应当包括企业中级管理人员和一般管理人员）因工作须要经批准延长工作时间的可以支付150%的加班工资关于管理人员加班工资的支付可以在我国法律规定框架内，依据企业的实际状况确定。以往管理人员加班且支付加班工资的企业，可以接着执行支付加班工资的规定。企业也可以参考以下要点确定是否支付加班工资：一是管理人员薪酬水平较高的企业，其加班可以不支付加班工资（主要考虑工资总额的限制）二是管理人员请事假不扣工资的企业，其加班可以不支付加班工资三是对于加班且支配倒休的，不支付加班工资专业技术人员从事的是技术性工作，属于脑力劳动，产生的工作成果都储存在电脑里，因此，很难判定这类工作成果是上班还是下班时做出的。此外，专业技术人员产品价值含量比较高，就算能够判定出是下班以后做出的，但