《绩效考核方式及其选择（论文）》

绩效考核方式及其选择摘要：随着市场经济的不断发展，现代企业管理水平的提高，企业面临着前所未有的机遇和挑战，竞争越来越激烈，绩效管理已作为企业注重和运用的一个重要目标。企业只有以员工的业绩为导向才可以求得企业的生存和发展，绩效管理在现代人力资源管理中拥有重要位置和作用。绩效管理作为人力资源管理的重点，其建设的有效性确定了人力资源管理的有效性。当下大多数企业的绩效管理考核体系不健全，还停留在原来的考核模式上，这无疑限制企业的发展。无论从组织的方面，还是从管理者和员工的方面，绩效管理都能给我们带来益处。本文主要研究Y公司市场部员工绩效管理体系优化问题，通过对绩效管理相关理论进行概述，分析Y公司市场部员工绩效管理现状，探讨Y公司市场部员工绩效管理存在的问题，针对性地提出Y公司市场部员工绩效管理体系的优化及实施对策。关键词：员工绩效；绩效管理；绩效考核；体系目录TOC\o"1-2"\h\u14765一、绩效考核相关理论综述 一、绩效考核相关理论综述（一）绩效考核概念绩效考核是按照一定的标准，运用科学的方法，检查和考核员工组织绩效，履行职责，确定工作绩效的有效管理办法。从绩效考核的内涵来看，人员和事物的考核有两层含义：一是人员及其工作状况的评价；二，工作成果，即对组织中的人的相对价值或贡献度的评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为薪酬管理和人事决策提供硬指标，提高组织核心竞争力，促进员工健康发展。（二）绩效管理体系绩效管理是对组织和员工的绩效进行综合管理的体系，是现代人力资源管理中不可或缺的环节之一。区别于绩效考核，绩效管理是以目标为导向的动态管理方法。绩效管理是由事前控制，事中管理和事后考核共同组成的系统性过程，因此，绩效管理只有坚持以人为本，让员工充分参与才能促进员工与企业的共同成长和发展。（三）绩效考核方式绩效考评的实施依赖于正确的绩效考评方法，目前常见的方法有关键绩效指标法、360度评价法、目标管理法和平衡记分卡四种。1.关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是现代企业绩效考核常用的方法。通过将企业的整体目标层层分解为个人可操作的工作目标，并对这些目标进行考核。关键绩效指标分为定量指标和定性指标，设定关键绩效指标是要将部门指标结合员工职位说明书来确定，从而形成完整的绩效指标体系。关键绩效指标不仅可以促进企业战略目标的实现，还有利于员工和企业的利益双赢。2.360考评360度考评是指由直接领导，下级，同级，自己，客户等评价者对被考核者的任务完成，工作能力，态度等作出全方位的绩效评价并反馈给被考核者。由于采用多人多方位全面评价，该方法较之传统评价方法其结果更加客观，公正，全面。3.目标管理法管理学大师德鲁克最早提出目标管理法（李秋莹47）。目标管理法体现了战略目标通过绩效管理从公司到部门再到员工的层层传递的过程，实现了企业战略目标，组织目标和个人目标的协调统一，对企业有着重要的战略意义。4.平衡记分卡平衡记分卡是能够将企业目标分解为每一层关键绩效指标的一种绩效管理系统，有大卫·诺顿和罗伯·卡普兰与1992年提出（李秋莹49）。平衡记分卡包括财务、顾客、流程和学习成长四个方面。通过平衡计分卡设定的绩效考核指标实现了财务与非财务、长期与短期、内部外部之间的平衡，是企业实现组织目标落地的有效工具。二、Y公司市场部员工绩效管理现状及存在的问题（一）Y公司简介Y公司成立于2000年，公司拥有员工500人，其中，科研、技术、营销人员100余人。到2011年底公司已有30多个保健食品，并且以每年新增5个产品的速度增长。公司拥有一站式的服务平台，产品分布于中国各个主要城市。（二）Y公司市场部员工绩效管理现状Y公司绩效考核制度运用记分式考核办法：按“工资制度”中的级别，每个职级设定对应的职位基础分，各职位基础分设定值为：总经理50、副总40，总监30，部门经理25，部门副经理20，一级员工15，二级员工12。职位级别基础分之外，另实行核打分打分。考核打分依据通知单的种类及数量作出个人奖惩约化分，再结合个人职位基础分得出个人考核分。年考核打分是依据全年每月的月考核分的平均值和年终述职考评小组的年终述职考核打分得出全年绩效考核分。通知单内容类型为：工作业绩、工作能力、工作态度三种，权重分别为0.7、0.15、0.15。月考核分的区间为[0，4]，(4，6]，(6，8]，（8，10]，对应考核结果分别为：差、中、良、优。计算公式如下：个人奖惩加权总分={5×业绩类表扬通知单数+（-5）×业绩类过失通知单数}×0.7+{5×能力类表扬通知单数+（-5）×能力类过失通知单数}×0.15+{5×态度类表扬通知单数+（-5）×态度类过失通知单数}×0.15个人奖惩约化分=[{(全员职位总分/0.7)×0.3}／全员奖惩原始总分}]×个人奖惩加权总分个人月总分=职位基础分+个人奖惩约化分个人月考核分={10/（奖惩约化分最高分-奖惩约化分最低分）}×（个人奖惩约化分-奖惩约化最低分）年度考核：年度考核重点考核员工的业绩。无论其处于什么岗位、从事什么工作，业绩可分为三个部分：日常业务的业绩[岗位工作中需要自己亲自操作的日常工作的完成状况]、团队建设的业绩[发现、培养人才（对管理者），或配合团队工作、改善团队气氛（对非管理者）]、制度建设的业绩[建设新制度并成功运行（对管理者），或提出建议被组织接受（对非管理者）]。员工考核由年终述职考评小组实行，部门经理及以下级别的员工的年终述职考评小组由公司总经理为首的高管构成，公司高管的年终述职考评小组由董事会成员构成。年终述职考评小组按照如下准则实行年终考核打分。日常业务的业绩、团队建设的业绩、制度建设的业绩都分别分为：优、良、中、差四个等级，分数的区间范围分别为[0，4]，(4，6]，(6，8]，（8，10]。日常业务的业绩绩效类型分为：直接创造经济效益和间接创造经济效益两类：前者团队成员日常业务的业绩大小即年经济效益指标的好坏（对管理者，是指其所管理的团队整体的经济效益指标；对非管理者，是指其个体本身创造的经济效益），由其直接上级依据其经济效益指标的完成状况给以（优/良/中/差）的评价，具体为，当计划指标完成率X在80-100%范围内（含100%、不含90%），得分{8+[（10-8）/(100-90)]*(X-90)}；当计划指标完成率X在70-90%范围内（含90%、不含70%），得分{6+[（8-6）/(90-70)]*(X-70)}；当计划指标完成率X在50-70%范围内（含70%、不含50%），得分{4+[（6-4）/(70-50)]*(X-50)}；当计划指标完成率X在0-50%范围内（含50%、含0%），得分{0+[4/(50-0)]*(X-0)}。后者团队成员日常业务的业绩大小是其工位的直接上、下游（权重为0.1，0.35）和岗位的直接上、下级（权重为0.45，0.1）对其日常业务的业绩的年终测评得分的加权平均值：上游×0.1+下游×0.35+上级×0.45+下级×0.1。直接上、下游和直接上、下级的日常业务的业绩的年终测评值采取记名问卷调查的方法得到，有多个直接下级时，下级的日常业务的业绩取多个直接下级问卷调查结果的平均值，有多个直接上（下）游时，同样地取平均值。考核流程：第一，每个团队成员依据本制度第5条对“日常业务的业绩”、“团队建设的业绩”和“制度建设的业绩”的说明写出述职报告并在报告中做出自我评定，交人力资源部门（负责人）；其次，由直接上级依据本制度第5条对“日常业务的业绩”、“团队建设的业绩”或“制度建设的业绩”的说明按如下准则给出考评建议，交人力资源部门（负责人）：有破坏或阻碍作用的为“差”，表现一般的为“中”，对团队建设的业绩或制度建设的业绩有显著贡献的为“良”，有突出贡献的为“优”；再次，由人力资源部门（负责人）依据业绩数据（年度业绩目标完成状况得分、业绩排名、业绩增加率排名）和员工工位上下游的问卷调查（具体说明见5.2-5.4），对述职报告和直接上级的考评建议做出点评意见，并连同述职报告和直接上级的考评建议一起，交年终述职考评小组；最后，由年终述职考评小组被考评人现场述职状况和人力资源部门（负责人）提交的全部书面材料，对被考评人给出年终述职考核分。5.6年绩效考核总分的区间为(0，4]，(4，6]，(6，8]，（8，10]，年绩效考核结果分别为：差、中、良、优。计算公式如下：年绩效考核总分=（∑个人月考核分/12）*0.4+年终述职考核得分*0.6结果统计：人力资源部门（负责人）依据每月过失、表扬通知单计算统计月总分及月考核分；依据全年每月的月考核分的平均值和年终述职考评小组的打分，计算统计年绩效考核总分。把考核结果审批后存入员工档案。月绩效奖金的发放以个人月总分为计算依据，用当月奖金总额除以全员月总分（全员月总分为全部个人月总分之和，个人月总分为负值的不计入）之和得到单位分奖金数额，个人月奖金数额为单位分奖金数额乘以个人月总分。若月总分为零者，当月无绩效奖金；若月总分为负值者，当月无绩效奖金，且从薪资构成中的绩效工资部分扣除计算所得金额，扣除金额为单位奖金数额乘以个人月总分数值。个人月总分未和月奖金挂钩的人员，月考核结果的利用参看《过失、表扬单开单规则》及当年销售政策。个人年总分作为年终奖发放依据，用当年年终奖金总额除以全员年总分（全员年总分为个人月总分和月奖金挂钩的全部人员的个人年总分之和，个人年总分为负值的不计入）之和得到单位分奖金数额，个人年终奖金数额为单位分奖金数额乘以个人年总分。若个人年总分为零或负值者，当年无年终奖金。按此方法计算出的年终奖励80%年底发，20%次年9月底发。个人年绩效考核结果为差者，次年不加薪；全年考核连续两次为差者，降职降薪处理；年考核等级为优者，加薪比例的幅度不低于常规加薪幅度的150%。考核结果作为晋升、任免、辞退等人事异动的依据。（三）Y公司市场部员工绩效管理存在的问题1.绩效目标和标准不明确绩效考核体系不是在工作中建立的分析基础，而是与公司的发展战略目标相结合，考核指标或参照同一行业或被分离的主观感觉或印象，与实际工作脱节。绩效考核目标设定过高会挫伤市场部员工的积极性；绩效考核目标设置过低，激励市场部员工的作用。由于缺乏客观的评价标准，缺乏对评价的参照和依据，评价标准不明确，导致评价标准可以操作或过于强烈的主观性，评价有时难以避免一些个人情感因素渗透到内部，造成对不公正的评价[14]。2.绩效考核指标设定不合理部分评估指标不能有效反映评估的核心工作职责，管理人员也不能对评估结果进行具体评估，应用是工作管理或绩效评估领域，如何科学界定岗位评估周期和其他疑惑。管理评估虽然试图采取“强制分类”等措施，但由于少数指标难以操作等原因，效果不理想。3.考核体系不完整、不统一因为Y公司的人员比较复杂，分公司非常的多、项目部也很多，所以导致生产经营过程各有差异，需要各自制定不同的考核办法，这就导致有些分公司盲目照搬其他企业的绩效考核方式，忽略了自己企业的实际情况，导致绩效考核系统被分解，给公司整体绩效考核带来了问题。首先，由于不同部门的考核标准不一，不利于绩效考核整体的统一性。其次，市场部的绩效考核指标标准过多，市场部员工对绩效考核标准的制定缺乏参与感[15]。4.反馈工作不及时目前在绩效考核前上下级之间，部门之间，缺乏沟通、评估过程评估不是防御或补充的机会，没有了解其业绩和组织对机会规模差距的期望，导致市场部员工的绩效考核结果和低度的认可度，甚至产生冲突[16]。因此，如果评估结果不能反馈给被评估的人，那么绩效评估本身就失去了意义，同时也要谈一谈实施的评价目标。随着时间的推移，市场部员工会失去兴趣的工作的评价，绩效评估作为一个纯粹的活动的形式。5.考核结果缺乏应有的激励性Y公司的绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核结果分为A、B、C、D、E5个等级；等级比例数是市场部员工所在公司总人数的10％、30％、40％、10％、10％；考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”的温和口号下进行的，导致结果：首先是助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，人人满分或轮流坐庄，所以考绩只是一种手段，打击了高性能市场部员工的积极性，造成了市场部员工的低绩效，养成了不求上进的恶习习惯，其次导致部门领导凭着主观印象和个人喜好考核下属。使干群关系紧张，考核有失“公正、公平”的嫌疑，由此产生了消极情绪[17]。三、公司绩效考核方式的优化和实施（一）让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介企业管理的关键是要形成管理的循环管理，形成企业成长的积极的反馈机制。这也是盖茨所描述的公司的增长机制。价值评估函数的有效性，或价值评估能真正发挥公司价值创造的牵引力和激励作用，必须解决价值分配的杠杆作用。这是一个基本问题。价值的分配不仅包括物质的分配，还包括挑战性工作的分配，就业的推动等等。从目前的物资流通来看，主要有工资，奖金，福利和长期收入。在工资方面，要充分发挥个人的工作和业绩能力，在工资构成中占据合理的位置，成为提高个人工资的主要因素。当然，加强工作本身的激励，不断创造和分配富有创造力和高效能的高绩效员工，为他们创造更多的职业发展空间更重要也更重要。同时，优秀的管理者和开发商应该被赋予股票或股票期权，使他们成为“手铐”。评估评估真正成为企业组织内成员价值分配的客观合理依据。（二）进行工作分析，制定出切实可行的考核标准绩效考核本身虽然是非常有用的，但也要在适当的方法和制度下发挥作用。因此，组织和管理人员应该做工作分析，理解工作内容，并使用适当的评估方法和形式（如管理人员记录员工在特定情况下的表现和工作表现，每周或每日记录;定期与员工讨论他们的表现等），给管理人员一定的奖励和惩罚。许多企业，特别是一些高科技企业，工程设计，研发人员，营销人员，售后服务人员和管理人员一直都是我们评估的难点，因为他们比生产工作者和操作工有更多的工作岗位复杂性和创造性，在评估和实施过程中难以把握评估指标。但是，他们也需要科学，公正，公正地评估和批准。否则，他们的工作热情将难以维持和提高，优胜劣汰的竞争环境将不会形成。为了确保一套科学有效的评估标准，进行有效的工作分析并确认每个人的绩效评估指标，就有必要制定这些员工评估标准。因此，企业应该通过问卷调查和采访的方式，加强与上司和员工的沟通和了解，并为公司内每个员工做好工作描述，使员工对自己的工作有很好的程序和责任清晰的认识，同时也使员工进入心态，接受评估。不同的职位，不同的工作要求，不同的工作说明，考核指标当然也不尽相同。当然，在评估指标的把握上应该遵循：昂贵且精致，约5个即可；你的清楚不应该是模糊的，缺少什么来测试什么；昂贵的敏感不应该慢，可以有效的量化；您的关键不应该模糊，要掌握关键绩效指标（KPI）。（三）消除对绩效考评的错误及模糊认识绩效考核不是管理员工的“大棒子”，也不是每个不守“原则”的人员都不错。评估不是造成员工之间的差距，而是要实事求是地发现员工工作上的优劣，从而避免弱点，改进，完善。绩效考核应该尊重员工的价值创造。它虽然是一个由行政职能构成的纵向扩展的考试制度，但也应该是一个双向的互动过程。评估沟通工作。评估师通过沟通，将评估的工作项目，目标和工作价值传递给评估师，双方达成共识和承诺。并与评估体系的纵向延伸，创造公司价值创造传导和放大机制。绩效考核不能简单地归结为考核和考核，考核是一种手段，而不是一个结束，如果考核不能激发员工的发展和整合，公司成长，那么我们的考核结果是可想而知的。如果高管们只是想用绩效考核来控制员工，他们往往会惊喜，不喜欢和对抗员工。因此，尤其要提高担任审查员角色的现代管理者的意识和素质，真正发挥各级公司治理的牵引力。加强企业管理者的管理，是企业不容忽视的重要课题。（四）重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈有效的沟通是绩效考核的重要条件。一个管理的观点是绩效考核实际上是持续的沟通和反馈。从某种意义上说，沟通是绩效考核的灵魂，而更有效的绩效沟通，使员工能够有效地参与绩效考核指标集，实施过程中的互动，鉴定和应用的结果，从而更好的激励员工的动机。因此，企业应建立良好的沟通和反馈机制，及时反馈绩效考核信息给被评估员工，加强企业与员工的沟通，了解组织对其工作的看法和期望，员工绩效提高热情主动提高员工满意度，实现激励，使员工更容易接受基于各种管理和发展决策的基本绩效考核。另外，在绩效管理的实施中，还要注意内部沟通的重要性。例如，在实现公司的战略目标时，经理必须向公司明确公司的经营战略，并获得员工的认可。在制定绩效计划时，经理必须与员工达成协议，指导具体工作。在进行绩效考核时，管理者还必须对员工交流的绩效进行工作，达成一致以说服员工。在这个意义上说，顺畅有效的内部沟通机制也是企业绩效管理成功不可或缺的一部分。沟通和交流将贯穿于商业运作的各个方面。删除通信不是绩效管理。（五）全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制绩效评估信息应该是多方面的，但是很多评估者在信息不完整的情况下得出评估结果，往往会使评估结果失真，从而得不到正确的评估信息，失去了评估的真正意义。员工的评估不能仅由他的上级评估。尽管直接上级对被评估人的各方面有更好的理解，但是一个人的评估是非常片面的。他只能从他的观点出发，只看到一小部分对员工的全面了解必须从多角度，可以找到上级，同事，下属乃至顾客的评价，这样我们才能理解员工的各个方面都