地产战略咨询项目总部访谈记录整理

地产战略咨询项目总部访谈记录整理【最新资料，WORD文档，可编辑】访谈对象:东太企业总裁:姜流访谈时间:2005年8月14日上午访谈地点:总裁办公室访谈参与者:方策咨询:李信民张晓玲顾雪峰访谈目的:希望通过访谈，了解公司的发展沿革和战略目标。同时加强对公司组织结构和企业文化的认识，弄清楚公司目前在人才运用和企业制度方面的问题。总结成功经验和经验教训。了解公司现状，发现问题并找到问题的关键。这次访谈姜总相当重视,通过半天的交流我们对于公司的发展历程有了全面的了解也总结了一系列企业成功的要素同时对于企业未来的发展方向有了初步的概念,收获颇丰。访谈内容提炼:成功经验总结企业理性的决策可能是一种误区，甚至是灾难。决策本身没有对错之分。扎扎实实干事的态度和风格。诚信。产权划清楚了，就没什么矛盾我们现在都要拿出固定比例的资金来投身公益事业，在地方上塑造一个好的形象。问题罗列我们财务总体水平是相当低访谈记录版本一:李问:能不能介绍下企业的历史沿革 :姜答:82铜仁师专学的英语，85年贵大中文系，89年毕业，分的还挺好的，不到一年下乡扶贫，提前就回来了，做专职秘书，91年11月份到93年底做了两年的秘书，和领导相处的不愉快，后来就到了信息科，后来94年七月份正式下海的，本来想从政做官，感觉又很慢，当时以经济建设为中心，也刺激了我，个人要发展也要和经济发展相结合，东欧巨变，感觉中国的政治局面也会变化，害怕从政努力付之东流，开始想先做三年生意，赚赚钱，到美国读读博士，增加影响，估计到时中国政局也变了，到时候回来，机会比较好。还是想从政，曲线救国。原本想6年搞定，三年赚钱，三年博士拿到手，实际上花了双倍时间，开始很长时间都在挣扎求生存。申请了100万（第一年％的利率）专项农业贷款，当时搞种植天麻、杜仲。创业的时候正是经济走下坡路的时候，现在日子越过越好，没理由过不好的。当时困难的经历，现在看起来真是一笔财富。当时的两个项目，现在看起来，分析一下，肯定是不会干的，所以我觉得企业理性的决策可能是一种误区，甚至是灾难。决策本身没有对错之分。究竟该怎么决策，所有的人都觉得正确的东西，其实他可能是错误的。我当时创业时意念很强烈感觉什么都能做成，但是现在对年轻人还是要劝告慎重。94年冬天种天麻，20多个人在荒山上种，95年洪灾，后来又天旱，我们技术也不成熟，后来收成很差。从那以后也就树立了一种扎扎实实干事的态度和风格。95年种杜仲等等，这时候两个人租了几千亩地，种的这些东西没有太大的经济收益，现在还长的很好。因为种植没有太多收益，就搞多种经营，我们搞彩票，奖品的供货，外地都火了，铜仁没人敢做，我们就做了，将近100万的货，实际上花了20多万，效果还比较好，赚了几万块钱。后来利用政府关系又做苗木生意，赚了几十万，维持企业的经营和发展。后来前前后后贷款四百六十万，我们也是少数政策贷款能还的人。我们一直跟银行合作的很好，主要是基于这种诚信。后来办超市，全亏了，又搞电脑公司，现在全交给我弟在办。像这个也就是产权划清楚了，现在就没什么矛盾。98年房地产公司，开始盖楼。李问：公司的产权结构是怎样的？ :姜答：独资形式，除了我就是我父亲占了20％，差不多是所有的公司都是这样，现在公司的结构其实没有总公司，其实都是一些独立的公司，外面称我们东太集团其实我们并没有注册。4个法人，两个自然人。李问：高管有几个人？姜答：看怎么划分，大概六七个人，一般开会，总助以上大概十几个人。李问：公司的财务管理状况如何？姜答：我们财务总体水平是相当低，主要是做帐，财务管理基本上不涉及，没有素质高的。蒋总适合对外，主动揽事情来做，但是对内不太细。总监是比较好合作的，权力欲不是很强的。老一代的处理问题的方式不是很圆通，但是人很和善，但是管理上有一定的冲突。想让总监搞人力资源，企业文化建设，但是老一代的在理解上也还是比较落后。李问：为什么开始要搞建材市场？姜答：开始的定位是要搞三个市场，社会调查结果，铜仁有 1000多家建材商都没有固定的摊位，所以就全部搞建材市场，结果后来才发现，报告是假的，当时只有200户左右的建材商。有的时候错误的信息可能会带来好的结果。李问：看见你们公司做了很多公益方面的工作，是什么促使你这样做呢？姜答：民营企业更要注意企业安全，民营企业稍不注意就要帆船，所以一定要做的非常好，我们现在都要拿出固定比例的资金来投身公益事业，在地方上塑造一个好的形象。中国政策各个方面都多变，所以很要注意，现在对企业公民的提法比较多，被批评的多的企业一定要出问题。访谈对象:资产运营中心总经理助理:杨文英访谈时间:2005年8月15日上午访谈地点:办公室访谈参与者:方策咨询:张晓玲顾雪峰王正川访谈目的:希望通过访谈，了解公司的业务情况和战略目标，弄清楚公司目前在人才运用和企业制度方面的问题。总结成功经验和经验教训。了解公司现状，发现问题并找到问题的关键。访谈内容提炼:业务情况目前农业，属于小投入的，投石问路型的。贵州是农业省，要做农业才能拿到优惠和政策。冰品和蒜苔的平台做好了不应该放弃。资源情况1、生姜产量比蒜苔高很多基本上已经形成规模。内部管理1、进入东太后，我觉得竞争并不是那么强烈，和国有企业机制没多少变化。2、很难做到谁做事谁负责。3、决策失误没有追究，对高层没有约束，压力集中到了中层。使经理没有了决策的机会和平台。4、有制度，但没有奖惩5、公司是统一招聘，然后分配到各个部门，部门不能自己招聘。流动性不强。6、对于管理培训，不太适用，基本上按照体系讲的理论。7、现在全是按级别拿固定工资，没有奖金。公司基本上没有晋升的机制。8、现在财务对前缘部门没有分析反馈，并且和前缘部门的经理没有沟通 。建议可以用20%的股份招贤，让人才可以和公司共同发展，这样让高层的资源也可以和企业共享。要奖惩分明。要加强沟通。访谈记录版本一:张问:您到东太多久了？主要负责那块的工作？杨答:到公司1年半了，以前在食品公司，最近到资产运营中心负责办公室管理，做一些外联的工作。我来之前是铜仁印刷厂厂长。经经贸局局长推荐，认识了姜总。后来姜总打电话邀请我来东太，要我负责一个部门的工作。我主动要求从员工做起。所以来的第一天就去考察农业市场，回来后就去山东农大学习，然后去山东半岛考察。2个月后，转正做了经理，拿到了蒙牛，伊犁的代理做冰品，后来还做过果蔬保鲜。去年已经建了网络，做了平台，可是没有赚钱，今年就没做了。我觉得不应该放弃的，要发展农业产业化，农业不能让房产养着。张问:那您应该对公司的农业这块比较了解，那您谈谈公司的农业吧？杨答:公司94年之前是做农业的，94年后投资房产。现在基本上都投入房产了，农业没有怎么投入了，属于小投入的，投石问路型的。贵州是农业省，要做农业才能拿到优惠和政策。但是如果要做农业就要有规划的培养基地，但是不能我们去做。有投入没有产出的话就是试验室，试验室应该是政府去做，而不是公司。其它方面我们做过冰品，本地没有牛奶的代理，市场基本上是空白。相对来说蒙牛的产品比较好卖，如果加大投入，1年冰品如果加大投入投资可以做到200-300万的销量，20-30万的利润。没有赚钱是因为外省的竞争，主要是湖南。因为有气调库的优势，我们自己储藏蒜苔做反季节蔬菜销售。（现在有 2个低温库，其它都是高温库，高温库主要存水果。去年我们存了120顿的苹果）。我统计过，进库省耗了10%,因为冰冻和透气等技术原因在储藏过程中也省耗了10%。去年虽然没有赚钱，但是建起了平台，并且和农户按保底价签了订单。今年收了3000斤后因为资金的原因停止了。张问:除了蒜苔铜仁还有什么比较有特色的农产品？杨答:其它的特色农产品还有生姜。江口县有种生姜习俗，曾经有人做过测试，江口的生姜的含糖含钙等都是最好的。我们没做生姜是因为采收是竞争太大，所以放弃了。生姜产量比蒜苔高很多基本上已经形成规模。张问:您到东太公司也不算短了，东太公司给你一个什么样的总体感觉？杨答:进入东太后，我觉得竞争并不是那么强烈，和国有企业机制没多少变化。有亲戚关系的，通过特殊关系进公司⋯⋯说话比较有分量。很难做到谁做事谁负责。我到2年，没有一次是自己做评估做的产品。我觉得如果是农业方面投资的话，就应该把农业相关人员召集起来分析，而不应该是上面决策好了，下面来收摊子。决策失误没有追究，对高层没有约束，这样压力集中到了中层。这样也使经理没有了决策的机会和平台。张问:那么企业制度了？杨答:制度方面，有制度，但没有奖惩，不健全。管理体系上应该改变管理思维，服务部门应该有服务部门的定位。而且要改变人的思维，东太应该是一个整体。不能说房产赚钱了，房产的要高人一等张问:那么公司的招聘制度方面了？杨答:公司是统一招聘，然后分配到各个部门，主要是方式是通过推荐。部门不能自己招聘。今年公司走了3-4个人，流动性不强。张问:听说公司为员工做过管理方面的培训？杨答:对于管理培训，不太适用，基本上按照体系讲的理论。张问:你对公司的管理有什么建议？杨答:可以用20%的股份招贤，让人才可以和公司共同发展，这样让高层的资源也可以和企业共享。要奖惩分明。现在全是按级别拿固定工资，没有奖金。公司基本上没有晋升的机制。要加强沟通。现在财务对前缘部门没有分析反馈，并且和前缘部门的经理没有沟通。访谈对象:访谈时间:访谈地点:

营销部经理:杨凤鸣2005年8月15日上午办公室访谈参与者: 方策咨询:张晓玲顾雪峰 王正川访谈目的:希望通过访谈，了解公司的业务情况和战略目标，弄清楚公司目前在人才运用和企业制度方面的问题。总结成功经验和经验教训。了解公司现状，发现问题并找到问题的关键。访谈内容提炼:评价姜总姜总本人是个儒商，有书生气。。对待员工比较平和，和蔼。东太的成功，主要来源于姜总独到的眼光。历史沿革1、公司最早的时候叫黔东药源厂，做苗木基地。2、97年进入房产，98成立东太房地产公司。刚开始销售不是很好，通过做专业市场才逐渐卖出了所有的房子。3、做过超市，并做了分店。一共不到 2年时间，后来因为采购，管理，投入太大，人力成本大等原因转让出去了，但是超市把东太的名字打出去了。4、石黔做了一个房产项目，现在还有少量没有卖出去。主要是由于开盘仪式耽误了时间，导致错过了最佳的销售时间。业务情况1、铜仁大概有40余家房地产公司。在铜仁地区，东太应该是前三，其它还有南长城和是锦江广场。2、公司现在最大的问题就是现在没有土地储备。3、现在住房好卖，卖期房的方式比较多，商铺利润大但是压力大，觉得基本上饱和了。4、对于农业，公司觉得房地产是短暂的，农业才是发展方向。但是农业现在做的很艰难，关键是没有坚持。5、姜总是希望走出的，但我觉得东太走出去需要很长的时间。内部管理1、公司对我们的工作没有评判，没有特别的工资，销售和待遇没有挂钩2、公司制度是比较健全的，但是执行有问题。3、公司的制度标准有对人而定的现象。4、东太的老总特别多。并且常常需要对 2个以上的老总负责。5、公司的程序也比较麻烦，办事的流程比较负责。6、谁管谁也不是特别清楚，向上汇报有难度。7、部门合作不好，因为分工不明确问题罗列1、姜总和下面的沟通比较少。2、企业里还是有像国企之间的钩心斗角及党派之争。关系还是比较复杂。3、公司对员工考虑的比较少，例如我们销售应该和行政什么的还是应该有区别的。4、对待年轻人的态度，考虑的比较少。5、对于老总和员工，再休假扣奖金上没有平等。6、没有奖励。7、公司没有给员工安全感，觉得不稳定。8、晋升的机会不大。访谈记录版本一:张问:您到东太多久了？主要负责那块的工作？杨答:来公司9年了，现在在营销部工作。张问:那您应该对公司的房地产这块比较了解，那您谈谈公司的房地产吧？杨答:公司最早的时候叫黔东药源厂，做苗木基地。刚开始就 4-5个人在总部。97年进入房产，98成立东太房地产公司，进行东太综合楼开发，是个商住两用楼。同时对现在的建材市场进行拆迁。刚开始销售不是很好，通过做专业市场才逐渐卖出了所有的房子。然后做了一个2000多平米的超市，并到大十字租了做一个东太超市的分店。一共不到2年时间，后来因为采购，管理，投入等原因转让出去了，但是超市把东太的名字打出去了。后来又去石黔做了一个房产项目，也是商住两用，现在还有少量没有卖出去。主要是由于开盘仪式耽误了时间，导致错过了最佳的销售时间，而且由于项目期间，换人频繁，具体的问题没有总结。张问:你们的工资待遇如何？有销售提成么？杨答:现在销售部没有特别的工资，销售和待遇没有挂钩。我们也不爱和老总说，但是也觉得心里不是很平衡，公司的盈利来主要来自于房产。我们也比较辛苦。觉得公司没有充分考虑到我们的利益。公司对我们的工作没有评判，但是效益如何？是可以看见的。张问:铜仁房地产竞争情况如何？杨答:铜仁大概有40余家房地产公司。在铜仁地区，东太应该是前三，其它还有南长城主要是在大小十字，地位好，另一个是锦江广场，曾名河西公司。在铜仁建了唯一的广场。公司现在最大的问题就是现在没有土地储备 。在做的项目里面金码头：到明年年底可能能收盘。主要做商业，门面大概6000-7000/平方米。御风锦江是铜仁第一个中高档生活小区。铜仁的房地产最近几年带动了铜仁的经济，98年做第一个房产项目的时候大家还比较陌生，现在大家也慢慢了解房地产的运作了。这几年铜仁房价都在涨，但是铜仁房价仍然是同类市里最低的，基本在1000以下。铜仁的交房标准比较低大多是毛坯。相对来说凯里的贵，觉得环境好，配套设施好，安全做的好。现在住房好卖，卖期房的方式比较多，商铺利润大但是压力大，觉得基本上饱和了。张问:你到公司9年了，你对姜总应该比较了解吧？杨答:姜总本人是个儒商，有书生气。对待员工比较平和，和蔼。东太的成功，主要来源于姜总独到的眼光。姜总是希望走出的，但我觉得东太走出去需要很长的时间，房地产想要短时间走出去是不太可能。对于农业，公司觉得房地产是短暂的，农业才是发展方向。但是农业现在做的很艰难，关键是没有坚持。张问:那么关于公司的企业文化你怎么看？杨答:公司是提倡学习的，还请外面的人来培训。但是很多员工和老总对这个其实是有抵触的。学习大多是晚上，和周末，觉得厌烦。对于牛顾问，虽然气氛还算活跃，但是很多员工还是觉得是个负担。张问:公司的管理如何？杨答:公司制度是比较健全的，但是执行有问题。现在连执行制度的部门的都不清晰，公司的制度标准有对人而定的现象。东太的老总特别多。并且常常需要对2个以上的老总负责。老总可以安排下面的人工作，导致合作公司和东太的配合比较麻烦。公司的程序也比较麻烦，办事的流程比较负责。谁管谁也不是特别清楚，向上汇报有难度。张问:公司请了豪私公司来给你们营销部做策划，你觉得你们的配合如何？杨答:他们专业程度不够，实际帮助不是很大，甚至对销售产生了负面影响，主要是对工程上的知识比较少。客户问他们，他们很多都不知道，客户还是来问我们。张问：那么部门之间的配合了？杨答：部门合作不好，因为分工不明确，和财务摩擦比较多，他们觉得他们财务，就应该是简单的记帐，不愿意出去现场收款。有时核对后财务也不愿意签字。又不好意思向老总反应，这样就超出了工作方面的争论了。财务方面记录也做的不好，例如连续的项目，都需要其它部门做很多前期工作。和行政部门，就是关键时候就不按制度实行。张问:你觉得公司存在那些问题，需要如何改进？杨答:公司的主要的问题还是管理方面，姜总和下面的沟通比较少。企业里还是有像国企之间的钩心斗角及党派之争。关系还是比较复杂。公司对员工考虑的比较少，例如我们销售应该和行政什么的还是应该有区别的。特别是对待年轻人的态度，考虑的比较少。对于老总和员工，再休假扣奖金上没有平等。导致当时营销部人心涣散。自己辛苦了，公司也没有奖励。公司没有给员工安全感，觉得不稳定。晋升的机会不大。访谈对象:访谈时间:

农业公司总经理:附加平2005年8月15日下午访谈地点: 办公室访谈参与者:方策咨询:张晓玲顾雪峰王正川访谈目的:希望通过访谈，了解公司的业务情况和战略目标，弄清楚公司目前在人才运用和企业制度方面的问题。总结成功经验和经验教训。了解公司现状，发现问题并找到问题的关键。访谈内容提炼:业务情况铜仁是农业地区，农业达到50%以上。从地区上看有很多资源，但是不成规模。农业基地建设比较困难农业股份公司是贵州第一家农业股份公司。这个概念对东太是看点，因为从省，地等都很重视，政策会向这里的倾斜。但是要运作还是困难的，投资大，见效不快。整个环节都是用自有的资金在投入，对资金要求大。公司注册的公司多，运作的话都没运作起来。营运话应该在农业股份公司里一起运作。4．现在农业没有运作是因为没有合适的产品。管理方面1、部门没有发挥自己积极性。缺乏主人的感觉，被动性比较强2、体制也是有问题，公司要发展要产权和管理者是分离的。3、公司还是人治人的管理，虽然有制度，但是执行的不好。不是制度不好，是人情关系比较复杂。4、人员的配置没有计划，人事上不问下面的需求。5、决策比较凭感觉。随意性比较强。6、目前财务没达到财务管理的作用，没有分析和反馈。走出铜仁的看法1、农业在铜仁是不现实的，规模不够，至少要做到贵阳。农业走出去也要考虑走出去干什么，是否能立足。农业现在在起步，我们应该选一个项目去做，要结合资源考虑，不能让气调库库等资源闲置。2、房地产没有一定的经济实力是出不去的。3、目前房产还是利润较高的，房产按照现在的形式，还可以干 10年。4、农业的风险相对较低，风险主要来源于收购方面。但是利润也不太大，完全靠的是周转速度和规模。访谈记录版本一:张问:你是公司负责农业的老总，你给我们谈谈农业这块吧付答:铜仁是农业地区，农业达到50%以上。从地区上看有很多资源，但是不成规模，比如说有名的花生，桐油，威菜，苦丁茶，生姜⋯⋯为什么形不成规模，农户的种植和政府的号召有关系：1、种出来卖不出去；2、农户不按合同价（保护价）卖。要么伤农户要么伤公司，所以铜仁的农业基地建设比较困难。基地不是公司干的事应该事政府干的事。农副产品是有发展前途，没有工业的铜仁，种出来的蔬菜等是绿色，例如生姜都是可以到达出口标准。问题是不能成规模，我们不能常年提供货。我们公司的农业股份公司是贵州第一家农业股份公司。搞了2年的时间，今年5月才从工商那儿办好，批文去年就拿到了。这个概念对东太是看点，因为从省，地等都很重视，政策会向这里的倾斜。1260万的注册资本，有5-6个股东。如果能做到省级龙头，会有很多的优惠政策。如果有项目的话，就会直接找这样的公司。（现在缺乏对农业优惠的册子。现在铜仁都是按工业的在套，但是农业应该优惠更多，例如可以免费的划地）如果运作的好，那么前景是非常好的，以后是可以上市的。但是要运作还是困难的，一次性投资是很大，但是见效是不快的。整个环节都是用自有的资金在投入，对资金要求大。这个需要做大品牌，才有机会。兼并其它的公司做大也是捷径。目前在预计和开心婆合作，我们的担心在于对市场的情况，不知道这个公司到底是销售的问题，还是市场的问题，目前知道规模小，成本高于一般的1-2元。对于辣椒的消费大多是低端，消费者应该是考虑价格的。公司注册的公司多，运作的话都没运作起来。例如：食品公司（注资500万），保鲜公司（注资400万）林业等.这样的营运话应该以农业股份公司里一起运作，否则看来没有规模，特别是管理方便，例如现在气调库的利润，财务上没有界定清楚，实际业务在食品公司在做，但是帐在保鲜公司做。食品公司比果蔬公司的范围大，要运作就应该理清楚按一个公司去做。这样也方便申请龙头企业。我认为要注册就必须要运作，否则就白注册了。张问:据我所知目前公司的农业基本上没有运作。付答:现在农业没有运作是因为没有合适的产品。以前做过蒙牛冰品，但是也是不成规模。今年流动资金紧张（房产3个项目推不动，年初同时动工，金码头拆迁受阻，御风锦江土地投资大）银行贷款又没贷到。还有就是气调库投资的利润率低，受地产（用钱急）的影响（说是单独核算实际上还是东太在统一调配资金，最好能农业单独贷款一笔作流动资金。）本地不产苹果，梨，需要进来。我们食品公司也想过做的：我们的优势在于规模大，比起商贩容易打开市场，抓住市场，甚至可以垄断市场。我们的劣势是在于不灵活。选好项目到审批需要很长时间。气调库的功能决定它是存耐储藏的东西。所以选项目也是比较难。林业公司在江口有2000多亩森林（经济林杉木一般情况下不能砍伐，所以目前是没有产出的），在云场平有几百亩林业基地（药材，杜仲，现在就是卖原料了，基本上能抵消成本）加起来投入了460万。生物制药，还是量太少。不加工没利润，加工原料不够。张问：那么公司在管理方面如何了？付答：公司专程请了个顾问来告管理。从书本上说，刘顾问说的还是比较全面的，但是实际工作中行不通的，我们公司是民营的，要老板说了才算，虽然设了部门，但是部门没有发挥自己积极性。缺乏主人的感觉，被动性比较强，看见的还是会做，但是想的就少了。体制也是有问题，公司要发展要产权和所有者是分离的。目前公司还是人治人的管理，虽然有制度，但是执行的不好。不是制度不好，是人情关系比较复杂。没有人认真的去做这个事。对于人事：人员的配置没有计划，也不问下面的需求。现在就是很不明确：我们农业公司不知道到底要做什么？做本地还是做外地，做蔬菜还是肉类⋯⋯几年前也请过专家来，提了很多建议，还是没搞起来张问：那么公司在决策方面如何了？付答：高层这里，几个总经理会商量下，但是决策方面还是比较凭感觉。随意性比较强。例如：房产，是可以自己解决资金，因为可以预计销售时间，银行可以贷款，但是农批市场全市公司投资压力很大，而且目前估算不到销量。其实很多问题最终应该反映到财务上，但是目前财务没达到财务管理的作用，没有分析和反馈。我们连报表都没有见过。例如去年苹果，冰品只有最终记录，中间一个财务数据都没有，分析不到盈利在那儿，亏在那儿⋯⋯关键没人会做。我们公司一个会计师都没有。这样下去对公司的发展是不利的，这样也可以避免盲目的投资。张问:姜总一直有走出去的想法你怎么看？杨答:农业在铜仁是不现实的，规模不够，至少要做到贵阳。但是去贵阳也要选项目，即使要做也要立足本地资源，要做一定的产品卖出去，卖原料只能临时性的。房地产没有一定的经济实力是出不去的。出去后土地价格会高，不是铜仁可比的，而且施工的费用也不是铜仁可比的，而且还有其它的公司在做。合资搞也是一个途径，出去的可能性还是不太现实。在本地东太是有市场的，有信誉的。出去后员工的素质是否能达到也是问题。 出去的目的要搞清楚。是否就是要出去搞房产？市场到底有多大？每个地区的做法是不一样的，是不是能做到？在外面去什么都要规范，不能和现在一样了。农业走出去也要考虑走出去干什么，是否能立足。房产按照现在的形式，还可以干10年，但是不能10年就不做了，农业现在在起步，有人在做，我们应该选一个去做，要结合资源考虑，不能让气调库库等资源闲置。目前房产还是利润较高的。农业的风险相对较低，风险主要来源于收购方面。但是利润也不太大，完全靠的是周转速度和规模。访谈对象:总公司监事:姜明柱访谈时间:2005年8月15日下午访谈地点:办公室访谈参与者:方策咨询:张晓玲顾雪峰王正川访谈目的:希望通过访谈，了解公司的业务情况和战略目标，弄清楚公司目前在人才运用和企业制度方面的问题。总结成功经验和经验教训。了解公司现状，发现问题并找到问题的关键。访谈内容提炼:人事方面因为在铜仁这个地方，和政府关系很重要，我们一部分老总是企事业单位来的和政府的关系很好。我们这个企业是土生土长的企业，高层的主要领导是自己培养起来的。他们是干将做具体工作的人，做事及时而且比较好员工的文化生活比较好。4．工资制度也不合理，原来每个级别有 3级，现在1个级别1级。现在我们是为了工资儿定的级别。我觉得：工资＝管理级别＋职称级别业务情况及建议1、公司现在是个彷徨时期。房产，农业，资产运营不知道哪个是核心产业。2、农业我们投资了 1000万，但是我们没有取得效益。农业产业化，不是企业能做起来，是要政府来牵头的。3、铜仁的农业资源并不丰富，我们有上百项的特产，就是没有规模。4、我们是用钱卖速度，我们过度的最求速度，提高了成本。5、我觉得我们做的范围宽了，我们的实力达不到，我们的资金有问题，我们的人力资源达不到，我们的管理达不到。6、铜仁所有的服务不好，我们服务好了就可能形成核心竞争力。7、资金是公司统一安排，是通过做计划的方式做的。人事和财务都是总公司。早在3年前我就提出财务参加管理。走出铜仁的看法1、走出去是一定，铜仁人才缺乏，去到贵阳都不一样了。2、主导产业，当前是房产，但是长远来看不知道房产能不能是核心，觉得房产走不去，最多走到贵阳，核心要有核心竞争力，但是房产不具备。管理方面1、领导会做事，不会管理，更不会当领导。2、分权做的很差。很多老总事必躬亲。3、公司好在有很强的凝聚力，管理主要靠自觉。4、决策是姜总一个人。这样就造成很多决策不是很合理。我希望我们能成立决策委员会。5、我想过搞绩效管理，但是推不走，老总重视程度不够。访谈记录版本一:张问:你是负责公司的人事，我们从公司的人员结构谈起吧。姜答:我们公司有52个员工，新员工5个，都是大学毕业的，原来的大学本科8个，除了1个是60年的毕业生，其它都是80-90年代的。正规专科6个，其它的是其它方式的大专。我们这个企业是土生土长的企业，高层的主要领导是自己培养起来的。例如：房产公司的老总，副总，资产中心的老总都是从销售员做起的（高中文化）。这些人在当前比较适用。因为在铜仁这个地方，和政府关系很重要，他们就是和政府的关系很好。同时因为他们是销售起家的，他们对企业掌握的比较清楚，他们是干将做具体工作的人，做事及时而且比较好。还有几个老总是从国企过来的，一个是市轻工局的局长，一个是中行铜仁支行的信贷科科长过来的，一个是印刷厂的厂长。一个是原铜仁的经贸局局长。一个是地区经贸局的调研员。一个是地区检查院的检察长。还有一个贵州的轻工局。还有一个是贵州科学院院长，是职务昆虫学家，不在公司上班的顾问，还有一个是河海大学的注册财会师。中层经理做具体的事，力量比较弱，强一点的就是杨文英。经理实际就是办事员没，搞个上传下达。张问:员工的收入情况如何？姜答:员工收入，平均1600－2000。6个是800多，其余都是1000上。公司的福利还是可以，夏天有降温费，冬天有烤火费（300以上），有节假日有假期有补贴（200以上）。年终也有奖（根据企业效益，最少1000-2000,多的上万）中午午餐公司供应。单身员工有单身宿舍。员工的文化生活比较好，每个月都有活动，每年都有去外地旅游（泰国，海南，香港⋯⋯）张问：那么这些老总在公司管理方面如何了？姜答：领导会做事，不会管理，更不会当领导。这些人有能力去处理类似政府的刁难。但是管理能力较差。某些领导愿意自己去做，觉得自己做的很好，其它的人不会做，现在压力大了，才逐步分权。现在慢慢有这个理念，但是做的不够。现在的姜总和老总差距很大。例如秦总能在房地产方面提出建议，但是他比较担忧。对于个别款项国家收缩性很大。公司好在有很强的凝聚力，管理主要靠自觉。我们需要智囊，顾问现在是做具体事情的。我们需要策划方面要加强，不要老是做事的。也不能让姜总一个人去拍板。需要有决策机构去帮助他决策。我们搞农业很多年，没有找到真正的路，投入了 1000多万。想远是对的，但是要和实际结合。张问：姜总一直有走出去的想法你怎么看？姜答：走出去是一定，铜仁人才缺乏，去到贵阳都不一样了。在铜仁这个地区，我们的人员还算比较齐备的。我们公司相对其它家族企业比较规范，至少我们没有亲自去管钱，当然我们也有亲戚，但是真正的高层只有一个，都是从底层做起。亲戚应该模范，我的亲弟弟都被开除了。我们这儿有关系户介绍的人员才比较难搞，我们采取具体工作2、没能力给工资让他们休息

2种办法：1、有能力安排去张问:公司的财务做的如何？杨答:对于财务，覃总在管。资金是公司统一安排，是通过做计划的方式做的。人事和财务都是总公司。早在3年前我就提出财务参加管理。—————————由于姜总监临时有事，访谈于 18日继续————————姜：公司现在是个彷徨时期。房产，农业，资产运营不知道哪个是核心产业，东太没有主导产业，当前是房产，但是长远来看不知道房产能不能是核心，觉得房产走不去，最多走到贵阳，核心要有核心竞争力，但是房产不具备。公司农业是大农业，林业起步的。铜仁是农业大区，但是我们找了那么多年我们还没找到路。农业我们投资了1000万，但是我们没有取得效益。铜仁真正做农业的企业只有我们公司，但是我们没搞出明堂。我们的铜仁的农业资源并不丰富，我们有上百项的特产，就是没有规模。铜仁最有特色的是花生，珍珠花生。但是政府不重视，铜仁花生越来越少了。铜仁花生在周边比较有名，现在打着铜仁花生牌子的都是云南的了。蒜苔实际有500亩，江口出产黄姜，比较受欢迎，依然不能成产业。我们搞农产市场，就是想把这两个推广开。达到规模。但是如何加工，我们没有找到。我们这儿的人没有什么市场观念。农业产业化，不是企业能做起来，是要政府来牵头的。但是我们的政府资金和人力投入不够。资产运营中心，是地产商业。房产是起起伏伏，也可以是长效张问:你觉得公司的管理如何？姜答:东太在铜仁民企中是好的，但是不能和贵阳比，不能比遵义⋯⋯实际上我们真正有思想的人太少。正是这样所以决策是姜总一个人。这样就造成很多决策不是很合理。我希望我们能成立决策委员会。我觉得我们做的范围宽了，我们的实力达不到，我们的资金有问题，我们的人力资源达不到，我们的管理达不到。姜流提出要放缓，希望我们建议他该收就收。我觉得房产要做，农业要做，但是农业要慢慢的踏踏实实的做。我们都想出去，但是要有人才才走的出去。我们准备找 10个大学生，但是现在大学生素质不怎么样。好的人才也不来。现在的人文化程度低，在加上内陆固有的惰性和不好的东西，所以眼界不开。服务意思差。铜仁所有的服务不好，我们服务好了就可能形成核心竞争力。我们的管理，姜总是想放权，但是我们放不下去。三块的负责人都是干才，做具体事情的。老总做了员工的事，经理事摆设。这样员工的主观能动性出不来。前年我就想绩效管理，但是推不走，我们的老总只管生产，其它的他们不管。员工自己走的很少。我们不拖工资。资金上有困难的时候，我们借钱都要发工资。我们为几百个小学生交学费。公司应该最求利润，没有利润公司就没有成立的必要的。决策机制：整个公司也征求过意见，中国传统的东西是一把手说了算。所以很多人即使有点想法也没有提出意见。我们有些项目是有论证的，有些是没有的。决策应该形成制度。培养一批有思想的人。99年就提要建立学习型企业张:前面访谈很多人讲公司的薪酬体制不完善，你怎么看？姜：工资的薪酬：奖金搞了 3-4年，第一年按总工资是多少，奖金就是多少。第二年又采取其它方法。我们没有搞绩效管理，所以奖金不可能合理。不奖大家没问题，奖了大家心里就不舒服。工资制度也不合理，原来每个级别有3级，现在1个级别1级。现在我们是为了工资儿定的级别。我觉得：工资＝管理级别＋职称级别我们想先把标准定出来，然后再通过各个方面搞工资评定。我们是用钱卖速度，我们过度的最求速度，提高了成本。2003年我提出了成本管理，但是现在还没搞起来，我估计我们一年要浪费100万工程部搞粗放，与工程部人员有很大关系，1、利益，越粗越有利益。我们有注册造价师，公司有标准的，我们有软件，可以算清楚。2、待遇，我们的工程部是加了一级的。作为岗位津贴。工程部最低的都是总助的待遇。访谈对象:访谈时间:访谈地点:访谈参与者:

总裁助理:彭宏亮2005年8月15日晚7时办公室方策咨询:张晓玲顾雪峰 王正川访谈目的:希望通过访谈，了解公司的业务情况和战略目标，弄清楚公司目前在人才运用和企业制度方面的问题。总结成功经验和经验教训。了解公司现状，发现问题并找到问题的关键。访谈内容提炼:评价姜总1、姜总是外向的人，他从文化素质比较高，和我们除了上下级关系，还有兄弟情。我是认可姜总的人品。2、姜总的想法对同仁的环境，有点超前，他有很多想法没有实现可能就是因为设定的东西和现在的实际没有同步。业务情况投1、投资担保公司准备投资1000万，名称已经核准了，还没注册，典当资公司500万（暂时没做）担2、担保公司做之前没有经过市场调查，凭感性上觉得应该是有市场的。保3、担保公司是中介，银行的开放度和客户的信任度是生存的关键。公4、需要有真的自有资本司5、诚信6、要把握风险和盈利模式其它 1、物业、东太酒店、东太农产品批发市场目前还没做起来；待运 2、资产管理公司现在仅仅是有个场地，准备把整个场地做火以后评估营的 后，作为担保公司的固定资产抵押。公司房1、公司的主业，在近年都应该是房地产。地2、5-8年铜仁都应该有市场。产3、旅游地产也有可以做。梵净山的旅游是迟早的事，但是现在那儿没跟上来。4、高端每人做没有竞争，低端的也能卖出去，所以应该是无竞争状态。基本上没炒楼的泡沫。农1、农业需要好项目，不能盲目，需要房地产提供资金。业2、副食和生活息息相关的应该是庞大的产业，但是我查的企业，真的赚钱的较少。3、铜仁的没资源，而且地形也限制了，资源上没有规模化，没有规划化，4、市场可以利用农产的概念，拿到贷款，做其它综合市场（汽车等）5、农业有气调库，要结合这个做。6、现在信息不对称，也不知道顾客的需求。7、铜仁是个消费性的城市，什么都是外地来的，但是铜仁消费能力有限。8、农业要做就应该一直做，不能今天投明天不作。9、要做农业必须要有实实在在的东西。综1、公司对于副业，应该考虑是做大还是做强，要多条腿走路还得条条腿合都能走，不能抓不住主业。2、副业是开拓性的，要同时规避风险。副业也可以做，但是应该不要铺的太大，做一两个就好了。3、多元化，应该是有从时间上做战略的发展：例如现在做房地产，中期做什么项目，长期做农业。4、走出去：应该有个制度化的模式，新的项目可以复制过去。管理方面1、执行力有问题。2、监督上必须要跟上来。3、计划和反馈有脱钩。4、管理的严谨性不够。5、公司组织结构调整的频率太快，下面还没清楚就又变了。我觉得应该是相对稳定的。组织架构最好还是要看的懂。6、高层有时会做员工的事，原因是怕下面作不好，或者是自己做起来快点。7、管理上必须要有层次，必须要有幅度。现在越级汇报是线最短的。但是管理线一定不能乱。访谈记录版本一:张问:新成立的投资担保公司是你在负责吧？彭答:投资担保公司准备投资1000万，名称已经核准了，还没注册，典当公司500万（暂时没做担保公司做之前没有经过市场调查，凭感性上的。担保公司是中介，银行的开放度和客户的信任度是生存的关键。应该是有市场的。现在是熟悉的过程，真的要做大： 1、要有真的自有资本，2、诚信要把握风险和盈利模式现在担保可以做大，可以考虑从银行方面简化，另外必须做熟悉的人或者熟悉的业务领域找到它的盈利模式，也要通过和其它担保公司合作来做。这块就是没有人懂，所以请了几个大学生，让他们去调查客户的需求。必须要了解别人的融资途径。张问:你负责的其它公司呢？彭答:资产管理公司现在仅仅是有个场地，准备把整个场地做火以后评估后，作为担保公司的固定资产抵押。物业的都还没做，东太酒店还没做，东太的农产品批发市场也没做公司对于副业，应该考虑是做大还是做强，要多条腿走路还得条条腿都能走，不能抓不住主业。我觉得所有人应该去做主业，房地产，等有钱有实力才能做其它副业。房地产是有规律的，副业是开拓性的，要同时规避风险。副业也可以做，但是应该不要铺的太大，做一两个就好了。公司的主业，在近年都应该是房地产。农业需要好项目，也需要房地产提供资金。我觉得现在就是做的散了。我觉得不应该做太多，应该有前期的调研。现在做那么多，分散了精力。而且要做就应该一直做，不能今天投明天不作。要做农业必须要有实实在在的东西。张问:你认为公司的管理如何？彭答:公司的决策一般都是征求下面的意见，但是都是拍脑袋的决策，没有具体的分析和测算。现在财务没有进入决策。管理方面：激励方面主要是工资没有绩效机制。授权方面做的比较好。人事方面：都是公司统一招，分配到部门。张问：农业也是您负责的，你怎么看公司农业的前景？彭答：农业方面我们做了10年，但一直没找到方向。副食和生活息息相关的应该是庞大的产业，但是我查的企业，真的赚钱的较少。项目的选择上是有偏颇的。铜仁的没资源，而且地形也限制了，资源上没有规模化，没有规划化，市场也不大，市场可以利用农产的概念，拿到贷款，做其它综合市场（汽车等）农业有气调库，要结合这个做。现在信息不对称，也不知道顾客的需求。铜仁是个消费性的城市，什么都是外地来的，但是铜仁消费能力有限。我觉得农业可以做，但是不能盲目，要做什么一定要找准了项目。不能便走边看。现在基地建设很难，不能成规模，地形受限制是比较严重。张问：姜总一直有走出去的想法你怎么看？彭答：走出去：应该有个制度化的模式，新的项目可以复制过去。张问:你以前是做房地产的谈谈这块如何？彭答:房地产方面：5-8年铜仁都应该有市场，环境做的比较好，旅游是天然的。铜仁就是一个中心，上层群里应该要往铜仁走。铜仁的市场是理性的，是按市场规律在走的是理性上升。铜仁的购买力是够的。没有竞争市场是好做，也可以有炫耀性的消费。走出去。要具备核心竞争力，项目选择要有眼光，要有非常规的运作手段。旅游地产也有可以做。梵净山的旅游是迟早的事，但是现在那儿没跟上来。农业地产也可以做，比如利用农业的概念拿地去做其它地产。现在政府和银行有点跟不上企业的发展。多元化，应该是有从时间上做战略的发展：例如现在做房地产，中期做什么项目，长期做农业。现在我们不是铜仁的地产第一，第一是南长城，他们就是只有一个业务就是房产。铜仁人口15万，2-3万的流动人口。现在开发了2万户左右。现在铜仁基本上都是期房，难买到现房，所以房地产比较有市场，而且现在铜仁房地产基本上没有竞争。高端每人做没有竞争，低端的也能卖出去，所以应该是无竞争状态。基本上没炒楼的泡沫。现在我这块，我觉得做准备也可以，唯一的是这块我都不熟悉。现在这样似乎有点不务正业。现在能作多大能作多远没有底。张问:你觉得公司的管理如何？彭答:管理上：我们觉得想的比较简单，但是实际上推行就是不行，是不是执行力的问题。我觉得就是不能做到就是不能理。监督上必须要跟上来，计划和反馈有脱钩。管理的严谨性不够。配合上基本上没有什么问题，没有恶意的不合作。配合和协调是必须，帮助别人前必须做好自己的事情。公司组织结构调整的频率太快，下面还没清楚就又变了。我觉得应该是相对稳定的。组织架构最好还是要看的懂。高层有时会做员工的事，原因是怕下面作不好，或者是自己做起来快点。管理上必须要有层次，必须要有幅度。但是现在越级汇报是线最短的。但是管理线一定不能乱。张:你觉得姜总如何？彭：姜总是外向的人，他从文化素质比较高，和我们除了上下级关系，还有兄弟情。现在打工：就是看老板的人品，公司是否要发展。我是认可姜总的人品，我是从普通员工干起的。姜总的想法对同仁的环境，有点超前，他有很多想法没有实现可能就是因为设定的东西和现在的实际没有同步。访谈对象:董事长助理:姚德生访谈时间:2005年8月15日晚10时访谈地点:办公室访谈参与者:方策咨询:张晓玲顾雪峰王正川访谈目的:希望通过访谈，了解公司的业务情况和战略目标，弄清楚公司目前在人才运用和企业制度方面的问题。总结成功经验和经验教训。了解公司现状，发现问题并找到问题的关键。访谈内容提炼:评价姜总为人不错，和蔼。他比较固执，有些事情他以他的思想为中心。他随意性比较强，工作也要求下面很急，要求速度。所以公司的弊病就是不及成本只求速度。管理方面1、管理上比较粗放。2、有上百个制度，真正落实的就是考勤等一部分。3、公司的上下沟通是比较畅通的，部门之间的沟通有问题。4、有些制度，必须完善，例如出差完善报销制度，很多人出差都是亏的，所以打击了员工的出差的积极性。5、制度也不健全：例如采购物资没有对比。6、没有人力资源部，总监和姜总定夺随意性比较大，升迁姜总说了算。标准是按姜总去看。但是现在建立人力资源部也为时过早。 晋升上面因为没有标准，所以员工反映比较大。7、公司没有激励，没有考核。业务方面1、公司的投资还是比较谨慎，我觉得公司过于谨慎。2、我们公司的财务人员的素质不高，分析都是我自己搞，成本管理没有。3、公司在营销方面还是缺乏人才。4、公司的弊病就是不计成本只求速度 。5、对于投资担保对同仁地区还是太早，时机不是很成熟。典当也不是很合时宜。6、农业是最后的发展方向，房产是给我们铺路。7、房地产3-5还有发展，下一步应该储备土地了。8、我觉得专业化还是公司的应该走的路，等专业成功了在做相关行业。9、公司走出同仁的可能性占70%。我觉得公司不找到新的产业支柱是走不出铜仁的。访谈记录版本一:张问:公司的管理如何？姚答:公司在同仁地区，管理是最好的。和外面的比就是粗放型的。有上百个制度，真正落实的就是考勤等一部分。公司也想简化制度，但是没有人来超作。制度是有的，但是公司是家族性的但是随意性很大。财务上大多是比较正轨的，但是有些时候也是老板说了算。公司人才本科不多，很多的都是自学的，所以管理上比较粗放。员工和员工之间也比较封闭，互相教的比较少。顾：可否搞成内部培训？可是太简单没有必要。公司的投资还是比较谨慎，我觉得公司过于谨慎。顾：食品的公司的项目是否也做过调研？食品的公司的项目也做过初步的信息的研究。公司在营销方面还是缺乏人才。包括房产方面都不需要什么营销技巧。这几年同仁人口也增加很快，再过几年同仁的人口增量还要更大。张问:你和姜总接触的很多，你认为姜总是个怎么样的人？姚答:为人不错，和蔼。但是他比较固执，有些事情他以他的思想为中心，他随意性比较强，工作也要求下面很急，要求速度。所以公司的弊病就是不计成本只求速度。比如去年租门面我们就追求速度9000的价值，比周围的7000的价格高了很多。成本管理我们公司的财务人员的素质不高，所以项目上的分析都是我自己搞，财务人员的素质要加强，加强应该新招人，现有的人素质较低，现在现金流量都出不来，只有资产负债表和现金流量表。现在2个财务2个出纳，1个财务总监（主要是负责对外，贷款等关系）。1个会计是负责房产，1个会计管农业和总部的。比较正轨的财务是房产的，我们公司有很多公司是没有经营的，没帐的。有个成本会计走了，但是似乎没有搞出什么东西。张问:你认为公司内的沟通如何？姚答:公司的上下沟通是比较畅通的，员工可以直接找姜总。我们的老总是事务性的，所以也不介意越级。部门之间的沟通还是有问题的，例如工程部做好了门窗，资产运营发现不合适又把他拆掉了。我觉得有合作的应该先协调，关键还是速度问题，工程部想按照图纸做没问题，就求速度了。员工的沟通就是打麻将。姜总对麻将深恶疼绝的。张问：对公司的未来你怎么看？姚答：对于投资担保对同仁地区还是太早，时机不是很成熟。现在向哪个方向在那儿都不知道。事前也没有对这个有所分析，分析主要是姜总觉得可以做。资产经营公司自己做花的人力物力很大。当时我们做超市就是因为牵制了太多的人力物力，这个会不会从倒复辙。典当也不是很合时机。顾：有没试过向姜总提建议？姜总是比较固执的人，建议也不是很有作用。公司要是能员工素质提高，我对公司的发展还是比较有信心的。农业是最后的发展方向，房产是给我们铺路。公司希望找一个农业的主业，但是现在一直没找到。让农民致富也是姜总下海的一个方面的原因，所以对农业是姜总情有独仲的。铜仁有资源，但是没有形成规模。目前就是气调库，推行平台。还有一个是农产品市场，因为资金的原因暂时停止了。今年农业停滞了，彭总管的时候对农业也不关心。现在姜总自己在负责。去年冰品占领了15-20%的市场，错失在第2批没有注意季节。今年觉得亏了就没做，个人觉得高层这点上有点短视。现在梵净山的旅游资源主要是外面的人在做，姜总想找人合作。但是由于其它原因没做。房地产3-5还有发展，下一步应该储备土地了。现在没有储备是因为大量的资金压在土地上了。上半年资金比较紧张，现在资金缓和了一点，因为金码头的资金在回收。张问：公司的制度如何？姚答：公司有些制度，必须完善，例如出差完善报销制度，很多人出差都是亏的，所以打击了员工的出差的积极性。管理方面是粗放型的，很多事情都是老总自己去干，制度也不健全：例如采购物资没有对比。基本上没有人力资源部，总监和姜总定夺随意性比较大，升迁也是姜总说了算。标准是按姜总去看。但是现在建立人力资源部也为时过早。晋升上面因为没有标准，所以员工反映比较大。公司没有激励，没有考核。张问：姜总一直有走出去的想法你怎么看？姚答：公司走出同仁的可能性占 70%。姜总的想法是要走出去。准备去贵阳设一个办事处。我觉得公司不找到新的产业支柱是走不出铜仁的。姜总还是想找其它的主业。其实公司主要还是靠房产。其它没什么直接来源。我觉得专业化还是公司的应该走的路，等专业成功了在做相关行业。如果铁路通了做酒店还是没问题 。访谈对象: 广告公司总经理：熊国云访谈时间: 2005年8月16日上午访谈地点: 办公室访谈参与者: 方策咨询:张晓玲顾雪峰 王正川访谈目的:希望通过访谈，了解公司的业务情况和战略目标，弄清楚公司目前在人才运用和企业制度方面的问题。总结成功经验和经验教训。了解公司现状，发现问题并找到问题的关键。访谈内容提炼:评价姜总1、姜总，素质是比较高的。2、听的进下面的人的想法和意见。3、沟通上还可以。4、但是做具体的事情不是那么果断。5、人品其它的都不错。业务方面1、 广告公司最好能独立出来，对总经理负责就好。在公司的架构上应该上提。2、 我认为领导管的太细，下面的人就放不开手脚。细的应该是下面的人来管。3、 农业：确实比较难。4、 房产：这几年发展还可以，市场的开发是不行的，因为至少一半的是空的。住房估计还有 6-7年的发展空间。5、 公司没有长期造血功能，需要一个稳定行业做造血功能。我认为广告和建材市场可能产生稳定的现金流。6、 出去做房地产也好，做其它项目也好，都是战术性的。管理方面1、总经理层就有多头管理。2、管的太细，反馈的太慢。3、部门之间配合不是很顺畅。访谈记录版本一:张问:你到公司多久了？熊答:今年2月进东太，就是专门进来做广告，以前我自己也开过广告公司张问:你觉得东太如何？姚答:从外部看，东太是一个比较成熟的企业。但是进入后，觉得管理比较混乱。在总经理层就有多头管理，作为专业的话应该多听我们的，但是具体的做的时候，并没有按我们的意见在做。贵阳的公司来作，了解程度肯定不及我们，应该这些地方应该采纳我们的意见，所以现在效果不是很好。经理多，上层关系不是理的很顺畅。像广告公司来说，应该是有独立的权力，但是现在上面有总助，必须汇报，这样下来很多事情不能按自己的想法做。多头管理，多头汇报，这样思路和经营上有影响。最好能独立出来，对总经理负责就好。公司的架构应该是要调整，我才进公司经营上还没有收入，所有没有发言权。特别是我们这层希望多有些自主的思路，不喜欢上面参合的太多，成功失败都好。这样的管理是不合理的。架构上广告公司要上提。汇报一件时间要拖很久，反馈的太慢了。一次10万的高杆灯的项目差不多拖了1个月，理论上就应该是1周的。这样损失的时间就是利润。觉得管的太细了。东太企业的管理水平比铜仁的其它企业还是要高，实际超作中并不是这样。例如一个项目领导管的太细，我认为领导管的太细，下面的人就放不开手脚。细的应该是下面的人来管。根本上就是你想做主，做不了主。我来东太就是看到“东太大道”这个媒体的可超作性。我来的时候建议是我现在按年薪，超作起后按提成。如果资金的有问题，我建议过分段给其它广告公司，这样可以少用资金超作这个媒体。姜总认为资金不是很大压力，我们不是全部投，我们可以分段投。现在可以边建就可以边回收。我们建议的超作模式是我们核算成本价加上一定的利润算再发包出去。现在的关键就是把他超作起来。部门之间，也不是很顺畅。以前是房产管程总管的，在执行层面和超作层面上的磨合有问题，也可能是经营理念也有所不同。企业还是家族企业，重要的关口都是亲戚在管，一个企业要发展的话，应该给外来的人充分的空间，让其放开手脚去干，干的好继续，干不好走人。重要的其实是创造效益，其它是次要的。东太大道超作不起来：是相关问题太多，例如金码头，装饰广场，家装节⋯⋯很多事情要做。人又少，这样考虑去超作东太大道的时间就少了。精力做具体的事去了。张问：对姜总你怎么看？熊答：姜总，素质是比较高的。听的进下面的人的想法和意见，沟通上还可以。但是做具体的事情不是那么果断。比如金码头的广告，没必要让其它部门的经理也进来参合，应该就是专业人士定下来就好。人品其它的都不错，我们来也是看到老板的人好。张问：公司的其他业务你怎么看？熊答：农业：确实比较难。食品这行还是比较赚钱的，我老婆也开厂生产麻辣牛肉和薯片。开了2年，亏了20万，原因是规模小，而且资金不足。房产：这几年发展还可以，市场的开发是不行的，因为至少一半的是空的。住房估计还有6-7年的发展空间。铜仁本地的房产营销的水平现在还比较低，现在请贵阳的公司来做还是比较先进的。张问：姜总一直有走出去的想法你怎么看？熊答：出去做房地产也好，做其它项目也好，都是战术性的，没有长期造血功能，需要一个稳定行业做造血功能。如果没有的，一个项目的失败都可以导致全盘崩溃。现在公司就是没有一个稳定的现金流。我认为广告和建材市场可能产生稳定的现金流。张问：你觉得公司的业务是不是铺的太开了？熊答：项目有人才去超作是没有问题的，不存在铺的太开的问题。关键是权力要下放，要有发挥的空间。多头管理肯定放不开手脚。虽然家族企业是一个问题，可以建立监督机构可以算一个控制成本价，现在是他的亲戚上在超作上在过问，成本上又没有把关。访谈对象:物管公司经理：胡先亮访谈时间:2005年8月16日上午访谈地点:办公室访谈参与者:方策咨询:张晓玲顾雪峰王正川访谈目的:希望通过访谈，了解公司的业务情况和战略目标，弄清楚公司目前在人才运用和企业制度方面的问题。总结成功经验和经验教训。了解公司现状，发现问题并找到问题的关键。访谈内容提炼:自我评价1.2.3.4成功经验总结问题罗列访谈记录版本一:张问:你到公司多久了？胡答:到公司6年时间，在基地做了1年，在超市做过库管，做过营销员，也在监察室做过，然后就开始做拆牵，又做过市场管理。我们是协助政府工作，但是主要工作还是我们做。补偿的部分是我们在出。张问:你觉得公司在决策方面做得如何？胡答:项目确实上不是很合理，在决策上我认为没有认真的对待。气调库也是失误，我们的主要产业是房地产。决策上应该对下面提上来的东西仔细推敲。张问：公司的现有业务你认为前景如何？胡答：农业：人流量比较少，并且有个五环公司也在做农产品批发市场。2个市场不太合理。我不知道农业公司到底要搞什么？我觉得应该有一个独特的产品。不能今天搞一个，明天搞一个。房地产：公司还是以房地产为主。99年看同仁房地产可以搞10年，现在搞了3-5年是可能，依据是城市的发展，在城中心的开发量已经比较大了，基本上没有地了。要发展就要走出去。现在同仁的住房还没饱和，同仁的门面基本上饱和了。我们要走出去，需要资金。我认为现在走出去还是不现实的。特别是政府的支持就没有了，资金也不够张问：对姜总你怎么看？胡答：姜总，我和他在一起的时间，非常的少，了解不是很多。乐于助人，在处理问题，对事情的看法有前瞻性。我觉得文凭不能和能力划等号，公司什么都是写，我们不是报社，我们的主业就是房地产，以前就几个人，也做的很好，现在很多部分的岗位都是浪费，应该订岗订位。做事的人少，吃饭的人多。张问：你觉得公司的管理做的怎么样？胡答：公司有制度，但执行度不够。例如记录迟到的自己迟到不记录。还有就是奖惩不合理，奖的不够，罚的要做到公平。制度是几年前的，早就应该改了，特别是出差制度，标准太低了。电话费也应该按工作性质报销。应该根据性质不同，适当的考虑补贴等。管理上：特别是高层领导，对下面的员工不关心。有的老总交待工作，不交待不清楚。和员工沟通不够。员工有怨气，导致积极性下降，应该找原因。现在领导和员工之间的距离有点远。我觉得凝聚力不是很强访谈对象: 财务助理：姚文群访谈时间: 2005年8月16日上午访谈地点: 办公室访谈参与者: 方策咨询:张晓玲顾雪峰 王正川访谈目的:希望通过访谈，了解公司的业务情况和战略目标，弄清楚公司目前在人才运用和企业制度方面的问题。总结成功经验和经验教训。了解公司现状，发现问题并找到问题的关键。访谈内容提炼:评价姜总姜总是个实在的人，公司对员工也关心。业务情况1、财务属于总公司，虽然划分了范围但是不属于下面的公司。2、现在现在没有总体报表。月底出资产负债表和损益表，现金流量表是年底出。3、平时查账的时间占了工作了 1/3的时间。4、财务没有分析，也很难分析，因为是和对方合作，要双方确认的。公司也没有要求过财务的分析。5、我觉得我不太适合做这个会计，希望公司另外找人来做这个会计。谁做项目需要调帐就让我们做，我怕自己调帐调不清楚。财务总监没有指导下面的工作，我们担心风险，现在没有人把关。问题罗列1、部门的配合：不是很好，大家都有自己的理由。2、公司的变动比较频繁，随意性大。公司的注册资本也比较复杂。访谈记录版本一:张问:你到公司多久了？姚答：我到公司9年了，最开始是做农业方面，然后是房产，然后是超市，然后又是农业。张：那你谈谈农业那边的资产情况？姚答：农业这块，现在没有营运但是有费用：纵横房产注资1200万，食品公司（大市场），果疏保鲜公司（超市变更）400，农业股份1260.东太物业，东太广告，现在在房产那边核算。农业食品，主要是基地那儿。果疏公司，主要是气调库。财务属于总公司，虽然划分了范围但是不属于下面的公司。张问以前做过的项目有单独做帐么？姚答：苹果和牛奶等都是单独做了帐。现在的帐一般会给姜总看，现在没有总体报表。月底出资产负债表和损益表，现金流量表是年底出。平时查账的时间占了工作了 1/3的时间。张问现在的财务分析么？姚答：很难分析，因为是和对方合作。要对方承认才有做的意义，特别是人工和车辆的费用。很多生意我们都不知道，过了很久了，我们才知道。张问：觉得公司内部的配合如何？姚答：部门的配合：不是很好，大家都有自己的理由。例如，合同应该及时的给我们，可是有些没有给我们。有时，没有签合同也要清款，有时，报销没按规定，要求按规定就觉得是刁难。总公司没帐，公司之间的调动就是记的房产公司的往来帐。达到公司的要求比较难，原因是公司的变动比较频繁，随意性大。公司的注册资本也比较复杂。特别是贷款用的报表数量也大。需要的时候调表。帐只有一套，表有多套。公司也没有要求过财务的分析，以前超市做过，有时候会请外面的公司做。公司的工作量很大，我们也没时间，应该是有专人来做。我觉得我不太适合做这个会计，希望公司另外找人来做这个会计。谁做项目需要调帐就让我们做，我怕自己调帐调不清楚。财务总监没有指导下面的工作，我们担心风险，现在没有人把关。张问：你和姜总接触的多么？可以谈谈姜总么？姚答：姜总是个实在的人，公司对员工也关心，公司也比较有发展前途。访谈对象:经理：徐启元访谈时间:2005年8月16日下午访谈地点:办公室访谈参与者:方策咨询:张晓玲顾雪峰王正川访谈目的:希望通过访谈，了解公司的业务情况和战略目标，弄清楚公司目前在人才运用和企业制度方面的问题。总结成功经验和经验教训。了解公司现状，发现问题并找到问题的关键。访谈内容提炼:评价姜总他是有责任心的人，他的毅力和韧性很强。能听很多意见，也能听员工的意见。敢于为先，也看的比较准，有一定的眼光。但是他是从政府出来的，公司的作风和政府气息很像。例如：升迁的机制，按部就班。业务方面1、铜仁的农业是传统的大农业，农业资源也没有什么新的。最大的弱点是农民的商业意识差。最大的优势劳动力便宜，土地的利用有潜力。2、食品类的东西，其实还是有机会的，但是要找合适的项目。公司加农户模式我自己尝试过，不合适，农民意识不够，合同的没有约束力，结果吃亏的是公司。3、对公司来讲，旅游业是有很大的优势：A、我们有林在那儿;B、老总在那儿长大，和当地政府关系比较好 ;C、梵净山的开发基本上是空白 .可是贵州和湖南不一样，贵州靠地方政府在搞。湖南是集中了所有基础设施在做。4、房产注定是做不长的，工业也不现实的，农业才是出路。5、物业管理应该是房产最终的终结。我们公司的房产是政治经济。现在的房产要做下去就是服务性的，现在还是卖方市场。6、我认为我们应该在铜仁好好的站稳。立足于当地，才能走出大山。管理方面1、激励机制和竞争机制没有建立。2、上层压着，下面上不来。上层有压下面的现象，上层位置没有摆正。3、用人上关系，朋友，亲戚比较多 。4、配合有问题，资源共享有问题，协作和沟通也有问题。特别是沟通的问题造成了不少浪费。访谈记录版本一:张问:你是铜仁本地人，给我们介绍下铜仁的农业吧。徐答:铜仁的农业是传统的大农业，农业资源也没有什么新的。最大的弱点是农民的商业意识差。最大的优势劳动力便宜，土地的利用有潜力。其实农民也意识到种粮食是不能快速发展，农民也在找项目。但是当地农民不管是公司去还是政府去，农民就是“要”，觉得就是扶贫来了。相对来说铜仁政府的眼光也不是很远，政府的服务意识也差。从自然资源角度讲：土地最多几千亩，上万的不多。农业比较脆弱，水渠，水塘等都是以前遗留下来的，但是实际上灌溉还是靠天。所以我们搞农业，成不了产业。上不了平台。现在谈农业就是种粮食，其它都没有什么特产。我也对竹笋做过调查，江口的出产箭竹（关口乡，农业部做了个厂产量1-2百顿），小山竹（估计4-5百顿的量）还没有深加工。现在有外地的在做，基本上都是原料的输送。食用菌类：牛杆菌比较多，但是要看天。收集和储藏有技术难度，但是有一定量。大概有3季，但是不知道具体有多少量。我认为菌类，如果调查一下还是有机会做的。有人做过柑橘的尝试，产量跟不上怀化。铜仁需要大量的进口柑橘，基本上铜仁是水果的消费地区。食品类的东西，其实还是有机会的，但是要找合适的项目。公司加农户模式我自己尝试过，是不合适，农民意识不够，合同的没有约束力，结果吃亏的是公司。而且农村的壮劳动力基本上是出去了，老人和妇女做传统农业。一个县几千万的产值，出去的打工的寄回的钱是产值的几倍。（现在土地亩产700斤估计4－500除去200左右的农药等支出，就只有200左右的收入。）可否考虑利用国家的农业星火项目？农业星火项目，拿不到，而且政府上面的资金也很难到位。张问:你觉得梵净山的旅游资源可否利用？徐答:梵净山的旅游还是有很大潜力，我听说有好几个外来的公司来看开发。但是现在除了自然风光，其它的都是空白，开发的潜力很大。山下顺溪也有开发的潜力。还有土家族村寨。对公司来讲，旅游业是有很大的优势，1、我们有林在那儿，2、老总在那儿长大，和当地政府关系比较好。3、梵净山的开发基本上是空白，其实6-7年前姜总就有这样的想法。可是贵州和湖南不一样，贵州靠地方政府在搞。湖南是集中了所有基础设施在做。张问：那你认为公司未来的主业会是什么？胡答：我过来的时候是做林，当时也考虑过做大林业。但是林业投资回报非常慢，周期长。现在我们的林也不伐。公司未来的主业，房产注定是做不长的，工业也不现实的，农业才是出路。农业还是要从本地资源做起，例如药材需要调研，看能不能培养规模，在做深加工。或者依托外面没有的东西。例如梵净山的8月瓜、甜瓜⋯⋯培育再深加工。房产，物业管理应该是最终的终结。我们公司的房产是政治经济。现在的房要做下去就是服务性的，现在还是卖方市场。地产方面管理还是问题，1、配合问题，2、资源共享问题，3、协作和沟通也有问题。特别是沟通的问题造成了不少浪费。张问：对姜总你怎么看？徐答：我们很小就认识了。他是有责任心的人，他的毅力和韧性很强。也能听很多意见，也能听员工的意见。敢于为先，也看的比较准，有一定的眼光。但是他是从政府出来的，公司的作风和政府气息很像。例如：升迁的机制，按部就班。张问：你觉得公司的管理做的怎么样？徐答：激励机制和竞争机制没有建立。上层压着，下面上不来。上层有压下面的现象，上层位置没有摆正。公司还是有很大的发展潜力，姜总是有能力有远见的。如果管理好了，真的发展很快。用人上关系，朋友，亲戚比较多。张问：姜总一直想走出铜仁，你怎么看？徐答：我认为我们应该在铜仁好好的站稳。立足于当地，才能走出大山。根据地没有做好的话，走出去不容易。姜总的抱负我是知道的。但是内部管理的不好，内耗是很大的。但是现在这些人正是在房产的主战场上，真的不能改的太急。可否像特区一样的划个圈，建立一个新的机制，然后慢慢的影响全公司。目前的管理的机制是不适合出去的。访谈对象: 财务总监：覃光清访谈时间: 2005年8月16日晚7时访谈地点: 办公室访谈参与者: 方策咨询:张晓玲顾雪峰 王正川访谈目的:希望通过访谈，了解公司的业务情况和战略目标，弄清楚公司目前在人才运用和企业制度方面的问题。总结成功经验和经验教训。了解公司现状，发现问题并找到问题的关键。访谈内容提炼:业务情况财务共5人，一个总监、二个会计、二个出纳。一个会计、一个出纳负责房地产公司的财务，另外一个会计、出纳负责农业等公司的财务公司财务仅局限于做帐，自己刚来，先适应，会计工作量大，没有要求去。我自己跑资金，没有精力进行财务管理财务制度有一些问题，如出差费，出车标准4．我自己是学金融的，不是财务专业的。觉得财务管理是最弱的，人力资源瓶颈有问题，没有专业人才5．我们对项目核算测算不是很准确。6．业务发展到底怎么发展，其它部分怎么协调，要从创效益考虑，单纯的建立新的公司增加管理成本。7．目前创利还是房产。农业没有找准点，没有运作还在消耗房产的利润。农业要么找个盈利的东西来作，起码这个项目应该是养活自已8．走出铜仁：短期不是很现实的，走出铜仁必须有好的项目，我们资金是不足的，我自己也没有想到什么好的融资途径。现在政策上也不是那么容易出去了。管理方面1、我们公司主要是姜总自己管的，大家都是在做事，没有什么工作流程什么的，管理也就是业务上。2、需要建制度，改废的废掉，改建的建起来。3、需要宣讲，要让大家知道。访谈记录版本一:张问:你是什么时候到公司的？覃答:我是2003年12月过来，从银行过来的，学的计划统计的。东太公司，在我之前，财务是只有农业和房产，当时只有 1个会计，1个出纳。财务就直接下放到农业和房产了。我不是专业的，但是在银行工作过对财务有一定了解。我来了后建议财务集中管理，当时可能业务和财务还是有冲突，因为工程财务急和财务的工作关系有点影响，所以今年4月业务整合分为2个板块，7月进行了微调。最早的时候财务是总的，没有在部门下，后来移下去了。按理说独立的公司应该是有自己的财务的，但是现在没有什么业务所以都由一个财务在做。现在下面有6个注册的公司，集体公司还没有注册。公司的总注册（1000+1000+100＋500+1260+500＝4360）贷款3100万，总资产应该在亿左右。实际上我们公司的现金流很开支都是房地产，按项目单独核算。张问:对于财务方面你随便谈谈？覃答:我们对项目核算测算不是很准确，金码头投资了7600多万。御风锦江7800-7900万建筑面积7万3。姜总的意思是成本控制在1000下，现在最大的是建安成本。目前资金还是主要投入在买地和拆迁和平整。上河城，当时批下来200亩，河东区42亩是农产品综合批发市场，还有158河西的没动，当时是准备做商住楼和别墅。规划应该是确定下来了，现在我们还没有实施。综合市场在实施，其实它是在上河城里面调整出来的。金码头已经支付购地1300,工程支付了4－500万。张：公司的固定资产有多少？我们固定资产不大几十万到一百多万。没卖出去的算存货，不算固定资产。张：公司的日常费用了？去年所有的费用是160万，一个月的费用应该是10多万公司的注资比较交叉，比较复杂。张：财务和其它部门配合如何？财务和其