有效的招聘管理系统与结构化面试技巧

有效的招聘管理系统与结构化面试技巧

课程概要招聘概述人力资源分析与规划工作分析与岗位说明什么是有效的招聘有效选聘的流程与方法面试技巧的运用结构化面试与面试问题的设计有效的招聘系统第一局部倘假设缺乏有效的招聘制度，或者选才失误，公司将会有哪些损失？

招聘失误的代价练习：“招聘失误的代价〞1\以一个月薪4000元、入司两个月内被辞退的员工为例，算一算招聘本钱。2\在你的公司内，每年因为试用期不合格需要解聘的人员有多少？在试用期间辞职的有多少？占新聘员工的比例是多少？招聘失误的代价招聘的目的、定义和意义目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。定义：招聘是在适宜的时间为适宜的岗位寻找到适宜的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有方案的交接方式〔麦克纳和比奇，1995〕意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的根底。招聘工作的根底招聘和录用过程是建立在两项根底性工作根底上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：是对企业人力资源需求和供给的分析和预测的过程。岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。招聘的过程和步骤企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是：制定招聘方案 确定招聘策略 建立招聘蓄水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘选择（筛选）选择（筛选）招聘资料来源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.1985岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序招聘的理念招聘理念：是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原那么。招聘的影响因素

外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象应聘者个人的资格与偏好可以利用外部环境扫描法〔EES〕和趋势分析方案〔TAP〕来分析HRM的外部环境

招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘开始招聘者：岗位特点企业特点外部因素应聘者个人特点外部市场的选择可能招聘者--应聘者互动应聘者对招聘者的影响招聘者对应聘者的影响招聘结果吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位企业文化、形象和招聘互相影响良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才；而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。2、设计引人入胜的招聘宣传材料〔低本钱的广告〕。3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。招聘需求分析招聘环境分析组织人力资源现状分析招聘需求确定招聘环境分析外部环境分析经济环境：经济周期经济结构区域经济开展产品/效劳市场：市场需求市场预期市场竞争结构劳动力市场供求关系：总量分析结构分析技术进步：减少数量需求提高质量需求政策法规：遵循规那么防止纠纷防止损失竞争对手的招聘情况：需求数量和规格手段待遇招聘环境分析招聘内部环境分析企业战略——防御型战略——维持市场份额和产品结构探索型战略——开拓市场空间技术产品创新分析型战略——保持稳定调整结构企业文化组织结构管理风格招聘制度的制订招聘制度包括从招聘方案编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具招聘制度的内容：制定招聘制度的依据和目的招聘方案招聘实施方法招聘工具文件招聘制度制订的主要根据——外部环境变化组织条件变化人力资源状况招聘规划的原那么和程序

原那么——充分考虑内外环境的变化确保现有人员的合理使用兼顾组织和员工的长远利益程序——获取人员需求信息—选择招聘信息的发布时间和渠道—初步选择测试挑选方案—明确招聘预算—编写招聘工作时间表—草拟招聘广告样稿组织人力资源状况分析1〕人与事总量配置分析——总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡过剩调整政策：提前退休裁员辞退不再续签缩短工时劳务输出短缺调整政策：内部调剂临时加班对外招聘工作外包借调租赁组织人力资源状况分析2〕人与事结构配置分析——用人所长根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员将适宜的人员安排在适宜的岗位上3〕人与事质量配置分析——难易适当工作难度与人员素质相适应克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析4〕人与工作负荷的合理性分析劳动强度负荷合理，劳动时间适度5〕人员使用效果分析人员能力与工作绩效的二维分析高能高绩——留住与重用低能高绩——培训提高高能低绩——鼓励约束低能低绩——培训整改人事调整人力资源规划：招聘的根底目的：企业无论大小，都需要决定雇佣多少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。这是招聘活动的根底，可以更有效地利用人力资源，让员工发挥更大的作用。定义：是在企业战略开展方案的根底上，从数量和质量上确定企业的人力资源需要，将这种需要与现有的人力资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程。人力资源规划的影响因素

企业战略企业人力资源战略一般经济环境政府管理劳动力市场和人才市场企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系：企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行什么商业活动？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？人力资源规划的步骤人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别为：预测人力资源需求分析现有人力资源供给设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案人力资源规划过程需求分析供给分析企业的条件市场方案财政方案经营方案技术方案预测需求数量经历能力年龄/性别内部供给外部供给清单分析雇员流失分析晋升 降职调换岗位开除退休终止合同预测内部可能的供给预测外部供给数量经历能力年龄/性别数量经历能力年龄/性别比较供需平衡企业人力资源的需求预测及方法通过预测，将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的评价

人力资源需求预测的方法预测人力资源需求的技术大致有三种：1〕由企业最高层来预测整个企业的总体需求〔自下而下〕2〕由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总〔自下而上〕3〕前两种方法的综合。在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。例如：数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预测；2、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业的人力资源需求；3、趋势分析法；4、比率分析法；5、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。

人力资源需求预测的具体方法在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中，人们关注的焦点是预测的准确性。但令人遗憾的是，这些研究结果都不尽如人意。人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业开展战略等相适应。否那么就会成为空中楼阁。人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场的不确定性和动乱性特征，使得用各种方法预测的人力需求准确性降低。因此急迫要求，企业应具有采取适应性预测方法的迅速反响能力。客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中越来越重要。

人力资源需求预测的评价企业人力资源的供给预测及方法企业人力资源的供给分析集中在以下问题上：企业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有多少人仍可留在企业效劳？企业人力资源供给有两个来源：内部资源〔企业内部人〕和外部资源〔劳动力和人才市场等〕。供给预测：首先，对企业当前内部人力资源进行技能清单分析;其次，在当前根底上对未来内部人力资源的供给进行预测〔计算雇员流失率〕；第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企业人力资源供给的总体预测。人力资源供给预测的方法〔一〕技能清单法是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息〔Patten,1971〕：个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料技能：经历、教育和培训的情况特殊资格：获奖情况及取得的成就工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作个人在企业内的情况：在企业内的地位等个人能力：相关测试的成绩及健康资料其他特殊的个人爱好

人力资源供给预测的方法〔二〕计算机化的信息系统实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。根据阿尔旨雷德.沃克尔的意见，一个计算机化的人力资源技能清单至少要包含9个方面的信息〔1981〕：工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表产品知识：员工对企业产品或效劳的熟悉程度产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位培训课程：员工在企业内外接受的培训外语技能岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围职业生涯兴趣绩效考评记录技能清单包括的工程企业人力资源的供求均衡预测在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，并根据预测采取相应的措施和方法。以下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，即：需求与供给吻合；雇员人数短缺乏；雇员人数过剩。需求分析供给分析企业的条件预测需求过剩决策劳动法退休裁员岗位分享内部外部预测供给预测供给协调不足决策劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划招聘需求确定组织创设，吸收人力组织业务开展与扩张，增加需求组织人力资源自然减员，递补空缺〔退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等〕现有人力资源配置不合理，结构调整岗位分析：招聘的前提岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆〞岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。“岗位〞是人力资源管理中的一个关键性概念。对岗位的定义包括三个方面的内容：岗位的内容：责任、任务、行为、功能和义务；岗位的资格：技能、能力、经历和教育；岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。岗位与“工作〞“岗位〞和“职业〞的区别。岗位分析的意义和作用岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化岗位分析不仅是招聘和录用的根底工具，而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准，使得招聘工作能够做到有的放矢。岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的。岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连。岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析岗位描述与岗位说明书岗位用途人力资源管理用途岗位设计用途组织设计组织变动方案就业方案招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估岗位设计方法和设备改进岗位分析的根本流程

1.准备阶段：确定目标与重点制定总体实施方案收集和分析有关资料外部资料：国家职业分类标准相关同类组织资料内部资料：组织机构图部门职能权责分配表工作流程图工作说明岗位描述岗位分析的根本流程

2.实施阶段：人员沟通协调制定实施操作方案实际收集和分析工作信息3.结果形成阶段：审核确认工作信息编制职务说明书4.应用反响阶段：职务说明书的使用培训使用职务说明书的反响与调整岗位分析的步骤和方法

岗位分析要求收集的信息岗位分析的步骤岗位分析的方法岗位分析要求收集的信息

岗位分析应负责收集以下信息：1、工作活动。2、行为。3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等4、操作标准和工作绩效的考察5、岗位环境。6、人文要求。步骤一：确定信息的用处，以及收集资料的方法。步骤二：对已有的相关资料进行收集、积累和分析。步骤三：选择将要被分析的岗位中有代表性的进行分析。步骤四：对选定的岗位进行实际分析。步骤五：针对第四步完成的岗位分析，对该岗位的任职者和有关人员〔如直接管理上司〕进行访问进行修正。步骤六：进行岗位描述的最后说明。岗位分析的步骤岗位分析方法有两种根本类型：一种是以考察工作为中心的岗位分析；一种是以考察雇员为中心的岗位分析。以考察工作为中心的岗位分析方法：有功能岗位分析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务清单法。以考察工作为中心的岗位分析方法：有岗位分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术和指导定向岗位分析。岗位分析的方法

功能职能分析：侧重于对岗位本身的一系列有关特征的分析和研究。管理岗位描述问卷：侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。工作面谈法。侧重于对岗位本身有关的一系列特征进行分析和研究。方法分析。又被称为动作分析。其侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。任务清单法。以考察工作为中心的岗位分析以考察雇员为中心的岗位分析岗位分析问卷：目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的岗位信息，以此作为研究分析的起点。生理素质分析：侧重于对雇员自身生理特征的分析。主要目的，是对某一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力〔身体素质能力进行分析〕。关键事件技术。特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和研究。目的是用于对工作行为准那么的研究。扩展关键事件技术。是在关键事件技术的根底上开展出来的一种比较高级的岗位分析方法。它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能按照一定的要求进行描述。指导定向岗位分析。侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发现和研究，然后在此根底上进行岗位分析的有关工作。访问调查。〔分别对每一个雇员进行的访问调查；对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查；对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查。〕日记法。〔让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记录的方法〕。观察法/活动抽样法。〔岗位分析者观察一个或几个正从事该项工作的人，从而记录并收集下资料。〕运用各种各样的机械和设备。〔在岗位分析中使用的机械和设备包括秒表、计数器、录像机、计算机等等〕岗位分析的工具岗位分析的角度:6W1HWhat—工作内容〔职责任务〕Who—责任者〔任职资格条件〕For-whom〔所属部门直接上级〕Where〔工作场所位置〕When〔工作时间〕Why〔理由〕How〔工作方式工具设备〕一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述。典型的岗位描述应该包括三个局部的内容：1、区分岗位。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、位置等区分出该岗位。2、定义岗位。这局部是对该岗位目的的反映。说明为什么该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，以及该岗位如何与其他岗位相配合，如何与企业的整体目标配合。3、描述岗位。该岗位的任职者主要责任是什么，完成什么特殊的的工作。该岗位在多大程度上需要接受监督或管理，在多大程度上能够自己作主等。岗位描述和岗位说明书岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位的承担所需要的人文特征。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定：即对特定的岗位，应招聘什么类型的人；应挑选什么样的人。岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培训、教育、经历等方面的要求。岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的根底。岗位说明书通常还包括生理要求、智力要求、工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征。完善岗位描述的四种方法：1、观察。即使是一个好的观察者可能也不理解自己正在观察的事物，因为有时事物中包含着许多眼睛看不见的东西。2、询问操作者。请工作人员描述一下他们所从事的工作。这种方法对你所观察到的事情有真实感。当然您必须对此项工作有足够的了解，才能理解所听到的描述，才能提出恰当的问题。3、询问主管人或部门领导。4、让大家都参与。一个完整工作描述的最正确方式就是让整个部门都参与进来。岗位描述表工作名称：

直接领导人： 部门：履行的职责：使用的设备：使用的技能：领导的责任：对设备的责任：对财务的责任：工作的其他方面：特殊工作条件：操作水平：工作分析人： 日期：岗位说明的构成大多数岗位说明包括以下几个方面：学历：这项工作需要有大学文凭吗？或者是高等教育？或者是专业技术教育？技能：例如，候选人必须能熟练操作计算机吗？或者在机械、制图、统计及技术性工作方面有一技之长吗？工作经历：以前是否做过类似的工作，工作时间有多长？个性特征：候选人在交流和人际关系方面有必要的技能吗？胜任能力分析关键胜任能力因素：认知〔学习〕能力、工作风格、人际交往〔沟通协调、团队合作〕能力胜任能力分析步骤：根据工作需要发现胜任特征界定胜任特征因素的内涵与水平评估胜任特征水平招聘三大阶段准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析工作特征分析招聘计划编制招募登记测试鉴定遴选录用数量质量评估成本效益评估整改措施研究招聘准备工作岗位分析岗位说明书招聘程序招聘方案与策略招聘渠道比较招聘信息发布招聘准备的根本工作工作分析〔岗位分析〕胜任能力〔任职条件〕分析招聘程序设计招聘方案编制招聘策略安排招聘渠道分析与选择招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：招聘方案阶段招聘策略开展阶段寻求候选人阶段候选人筛选阶段检查评估阶段招聘程序招聘方案与招聘策略招聘方案的内容：人员需求清单招聘信息发布的时间和渠道招聘组织人选招聘测试方法招聘费用预算招聘工作进度招聘广告样稿招聘表格工具招聘策略内容：招聘人员的组成与资格招聘渠道的选择招聘测试方法和工具的设计招聘时间、地点的选择招聘方案阶段招聘方案指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 1、确定招聘的投入——产出率 2、确定招聘类型招聘方案在企业的不同管理层次上，需要完成的任务是不同的。确定招聘的投入——产出率这是将招聘看成是一个投入——产出的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量，而产出那么在招聘结束后的最终雇佣人数。估算投入——产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔。招聘产出金字塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者对企业的高级管理层：招聘方案工作包括审核和批准就业方案以及岗位分析、制定招聘的总体政策，确定招聘雇佣的标准、设立雇员的起始薪资水平。对企业的部门经理层：主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数量和类型的信息，部门经理还需要参加对白领人员的面谈、筛选工作。人力资源管理部门：在招聘方案中是核心单位。由最高管理层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执行。招聘策略阶段招聘策略是招聘方案的具体表达，是为实现招聘方案而采取的具体策略。招聘策略，包括招聘地点的选择、招聘渠道或者方法的选择、招聘时间确实定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等等。建立招聘蓄水池的阶段是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两个方面的内容：开发候选人资源〔建立招聘蓄水池〕候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的，在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。这一开发工作应该以招聘方案中对人力资源需求的预测为根底。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。资源利用招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才能保证招聘资源能够被随时利用。

招聘来源和渠道的认识1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源，如在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。招聘渠道分析与选择内部招聘：自荐他人推荐组织推荐外部招聘：报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定适宜的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪效劳与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽权威性强时效性强费用合理中下级人员一般职业中介机构地域性强费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员招聘信息的文稿和媒体发布文稿内容：清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力媒体选择：根据媒体特点：地方报纸专业杂志播送电视互联网络根据受众特点：专业人士一般员工失业人员外来人员根据广告定位：独立版面分类广告信息综合候选人筛选阶段该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。岗位说明书是筛选的根底。筛选要以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。在整个招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。招聘工作的检查评估阶段

这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面到达了标准。判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘方案。衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期方案，就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。一、筛选过程筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池中挑选最好、最适合的人。筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会最正确的申请者；二是要用最低的本钱来完成这种决策。筛选的手段：包括面谈、测验〔心理测验、知识测验、模拟工作测验等〕、评估中心、个人信息、背景检验和笔迹学研究。筛选和录用

一〕筛选的策略类型。根据不同的情形，企业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、补偿筛选策略、综合筛选策略等等。二〕筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需要的才能、正式教育文凭和工作经历等。三〕筛选的信度和效度。四〕筛选的一般方法，〔主要包括简历审查、面谈和测试为主〕二、录用过程筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。因此，录用过程是招聘过程的一个总结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置过程的一个重要局部。录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。录用通知书先生/女士：在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很快乐地通知您，我们企业向您提供岗位。接受该岗位的工作意味着您应该完成以下的工作职责，并对负责。您的根本工资将是每月元。我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的开展时机、良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在月日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。人力资源部经理xxx辞谢通知书尊敬的先生/女士：十分感谢您对我们企业的岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感谢。您在应出该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保存半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理招聘过程终结时的判断人选是否满足公司的职业经验和技能的要求?不能满足:淘汰能够满足?个人和公司的核心价值观,文化是否类型吻合性格,心理,社会职业,管理力专业测试?不吻合招聘工作的评价和展望招聘评价的标准有效性可靠性客观性广博性招聘工作成效的评价事先是否做好前期准备招聘工作是否快速高效安排面试是否及时充分相关部门配合是否密切招聘工作面临挑战适宜人选难寻招聘表现与工作实绩反差较大对应聘人员的履历考察困难，费用高录用人员与用人单位职位的兼容性差外来人员的稳定性低频繁跳槽现象严重招聘本钱过高招聘中出现的新趋势在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在：1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向开展。2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。5、人力资源部门经理的职责，已经一改正去提供从头到尾的效劳，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘方案。招聘工作开展的方向招聘工作向战略化方向开展超前储藏人才建立内部人才库招聘工作日益受到重视招聘方法越来越科学化多招聘者的要求越来越高计算机、网络技术应用日益普遍有效的招聘技巧第二局部HR总经理填写<<人力申请表>>签字确认签字备案并实施招聘部门主管确定招聘渠道收集筛选应聘资料应聘人面试并填写评估表适宜不适宜填写<<应聘登记表>>入司发聘用信招聘流程招聘的三个重要环节1、分析该职位的主要工作及职责；2、确定符合本职位所需的技能、知识、态度、经验、奉献和其他能力；3、设计一些恰当的问题，应聘者在答复完这些问题后，面试考官能断定该应聘者是否具备这些能力或素质。招聘责任：HRvs一线经理HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程一线经理识别招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息招聘体制不完善，缺少标准体系应聘者对招聘过程印象欠佳选拔手段单一以偏概全重复面试相同问题无视应聘者的工作动力面试官凭个人偏见及定型看法笔记欠缺或不够完整过早下结论招聘中的常见问题选才失误的原因1、对应聘者背景分析有误：2、聘用决定过程中选择的方法不得当；3、工作期望混乱，职责不清；4、无视了成功应聘者必须有一个循序渐进的学习过程；5、工作描述和技能要求不相关；6、不能保证应聘者个人价值的实现，也不能保证应聘者个人价值和公司价值的协调；7、没有明确选中的应聘者是否有学习的潜力。准确：能准确地评价应聘者的能力和业务技能能保证得到足够信息信息真实、有效能提供明确的分析和决策意见公平：时机均等，标准一致程序和内容是标准化的，对任何人都一样是基于工作本身的理由淘汰应聘者而非其他原因何谓有效的招聘经济：节省人力和物力缩短入职时间，尽快入职最短的时间内获得最有效的应聘者信息，消除不必要的重复节省经费品牌：提高公司口碑标准有序，让人信服，减少应聘者不舒服的感觉提高公司知名度何谓有效的招聘招聘实施

人员选拔的方法笔试：测试知识与能力面试：测试知识、能力和素质情景模拟：测试能力、素质为主心理测试：测试能力、个性素质

根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法面试的程序步骤准备阶段：确定目的选择考官设计问题准备表格选择面试类型确定时间和地点开始阶段：营造和谐气氛消除紧张情绪正式面试：提问与交流、观察、记录结束面试：补充答复答复以下问题面试评价：给予评语或评分，确定面试成绩人员招聘面试工作的三步曲面试之前回忆工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽设计方案询问的问题及顺序面试之中建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪解释本次面试的目的、流程、长度推销公司面试提问，开始问问题面试聆听面试结束面试之后所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定®现在即拒绝®聘用®需要进一步考量®入人才库本卷须知招聘面谈面谈：是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面〔当然现在出现了计算机和网络的“面谈〞方式〕地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。面谈的种类根据面谈的结构：结构性面谈和非结构性面谈；根据面谈的内容：压力式面谈根据面谈的目的：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为式面谈和心理面谈根据面谈进行的方式：

一对一面谈、小组面谈、顺序面谈、全体一次面谈、计算机化的以及个人化的面谈面试的种类面谈的设计面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要成心地进行问题答复引导或解释。面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔膜。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。招聘测试测试：为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法。一般说来，筛选测试对那些蓝领工人和文职人员更适合，而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些。招聘测试的种类按照测试的设方案分〔即通过测试如何进行和实施来划分测试类型〕：速度和力度测试、力度测试、个体和群体测试、笔纸测试和操作测试。按照测试的内容划分〔即根据测试所要衡量的内容〕：能力测试、智力测试、一般认识能力和特殊认识能力的测试、身体运动能力测试、个性和兴趣测试、工作体验测试。面试的问题应聘动机的性质和强度以往的生活和工作经历兴趣爱好和特长与所聘职位的相关知识经验对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，处理人际关系的方式和态度，研究和解决问题的习惯及思路等。人员选聘时应注意的问题简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要无视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现时机注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定面试考官要注意自身形象我们需要招什么样的人？——需求分析是否可以采用多种用工形式？正式工/兼职人员〔parttime〕/临时工〔temporary〕人才的蓄水池：在校生/任务外包/兼职参谋/如何辨析岗位要求？问现有雇员找专家〔Mentor〕或其他公司的任职者咨询性别搭配来源搭配招聘前的准备确定招聘标准人力申请表的应用作用内容依据招聘审批权限招聘前的准备内部招聘外部招聘招聘会招聘网站报纸广告杂志广告猎头偷猎学校推荐员工/朋友举荐中介结构推荐广告传单选择招聘渠道简历收集和筛选小技巧：图章的妙用小技巧：如何分类保存小技巧：扩大HR圈子小技巧：简历的回复与处理小技巧：伯乐奖组织招聘会的技巧展台选择与布置时机选择参加人员招聘联系卡面试通知单如何做记号招聘组织中的技巧筛选简历考察根本要求：学历、专业技能、工作经验、年龄、性别等与工作有关：做类似工作的时间长度、时间远近、变换工作的频率、变换单位的频率、原就职公司的文化和管理水平考察个人的岗位职责是协助还是主责？究竟担任何种角色？有哪些成绩？不要想当然地或匆忙地下结论留心模糊的字眼和含混的表达，如“参与〞、“帮助〞、“建议〞、“熟悉〞、“检查〞、“擅长……方面〞招聘前的准备筛选简历工作变动是否合情合理？留心简历中的空白时间和矛盾之处；简历的外观与及布局是否适宜？是否有语法错误？简历分拣中注意同行信息注意简历的时效性快速行动招聘前的准备分析应聘者的工作动力为什么有的人精神高昂，而有的人却死气沉沉？工作动力：Motivation，期望与满足程度之比工作动力关系到：工作稳定性 工作绩效抱怨较多，影响士气工作动力分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色

出现差异 互相配合

互相配合 出现差异工作动力分析工作动力的配合工作的配合工作的性质及责任,能否给予个人满足感,工作性质本身是否让员工感到快慰。机构的配合指机构的运作模式及价值观,是否能提供适当的工作环境 ,使员工获得个人满足感，如：鼓励员工参与、鼓励创意、要求不断学习、重视团队合作、要求卓越表现等。工作环境的配合是指工作环境和它的特点,是否让员工感到满意或配合他的个人需要，如：工作地点等。工作动力分析如何考察工作动力工作动力常用的考察要素收入个人兴趣/特长公司文化人文环境/办公环境社会和个人价值观个人开展——技能提升/地位提升/名声如何得到动力资料流览简历交谈或面试工作动力分析面试长处短处业务考试长处短处选拔方法常用的几种测试方法智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和。心理测验的内容智力测验职业能力倾向测验数量关系言语理解与表达逻辑推理资料分析个性〔人格〕测验——气质性格职业兴趣创造力情商需要人际关系价值观测试过程中的本卷须知测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题，否那么会引发许多意想不到的问题。要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方进行。测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效。什么是有效测试方法？有效的招聘测试方法本钱有效收益>本钱对财务绩效有正面影响消减雇佣本钱可行性适宜的阅读水平各种执行方式以计算机测评的可行性守法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其他方法相比，有较高的分类正确性特点：在一种模拟真实的管理情境中，面试人所表现出来的能力〔行为特征〕，也会在其将来的实际工作中表达出来。适用于：——在面谈中难以评核的能力(撰写能力或演讲的能力)——补充关键的资料(关键能力)——征者缺乏工作经验(刚毕业的大学生)——转职的应征者目前常用的方法有：文件筐练习、资料分析练习、小组讨论等。选拔方法——情景模拟情景模拟根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试工程，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。公文处理被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其方案、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。突出特点是情景性强，综合性强。公文处理测验由两局部组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。由四个分测验总计时间为115分钟〔方案40分钟；预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟〕，可以集体施测，但不宜超过10人。主要考察内容：工作条理性0-15分，方案能力0-30分，预测能力0-15分，决策能力0-15分，沟通能力0-25分。

无领导小组讨论由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平时机，进行横向比较；缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差异。讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。执行者：时间：关注内容现状〔工作、职务、经历等〕是否符合公司要求期望值是否在公司承受范围之内工作动力是否与该职位匹配是否具备岗位根本要求如果可能，安排面试时间程序：问询常问问题你是否还在XX公司上班？你理想的工作环境是怎样的？在求职时你最看重哪些因素？工作中有哪些让你感到快乐/不痛快的地方？你在待遇/工作职位/工作职责方面的期望是什么？问询设计问题定义企业价值观/核心能力〔CoreCompetencies〕岗位主要的能力〔Competencies〕例：10项能力要求列出相应的行为指标建立相应的题库 〔能力题库/情景模拟题库/技能考察题库〕结构化面试问题准备面试问题〔关键步骤〕选聘的四种传统标准1、面试者的个人偏好2、应聘者的个人特征3、应聘者的教育背景4、应聘者的行为技能关注长远成功的关键因素1、应聘者的认知接受能力2、应聘者的学习能力3、应聘者的价值观需要考察的10个根本方面1、工作兴趣、动机和价值观2、适应工作的能力3、分析问题和解决问题的能力4、独立工作的能力5、沟通能力〔人际交往能力〕6、主动性和应变能力7、团队合作能力8、学习能力与成长潜力9、自我管理和自控能力10、语言和文字表达能力需要哪些人面试？人力资源部：公司特性能力、根底能力、品性等一线经理：专业知识、专业能力等一线经理的上司〔副总经理或总经理〕：综合考察其他人：同事、外部专家安排面试要：保持安静，防止打搅；防止强光直射；室温适宜；提供茶水；提供公司简介；着装整齐不要：让应聘者看到记录/问题；摆放或悬挂分散注意力的物品；注意：座位的安排；安排面试开场白应酬迎应征者/互相介绍解释面谈的目的描述面谈的过程开始面试小技巧：如何做公司介绍开始面试特点：从过往的资料中发现完整的行为事例，预测应聘者未来的工作表现〔能力〕。依据行为事例选材的好处：减少对应征者工作经验的误解防止受主观影响你对应征者的评价防止应征者提供模糊空泛的资料行为事例分析法行为事例的重要元素(STAR)情况(Situation)或任务(Task),即S、T

－－为什么会发生?行动(Action)，即A

－－怎样应付？作出了什么实际行动？结果(Result)，即R

－－行动的成效行为事例分析法

无效的行为事例

——假行为事例模糊的表达： ——应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为个人主观看法： ——应征者个人的信念、判断或观点理论性或不切实际的表达： ——应征者打算但未办到的事情行为事例分析法

无效的行为事例

——不完整的行为事例练习：跟进还是继续？行为事例分析法分析评估面试结果找出面谈所得的完整行为事例将所有的行为事例适当地归纳在有关能力之下选用最重要的行为事例，对每项能力作出适当评分在各项能力评分表格上，填上你个人的评分共同商讨，资料齐全，评分一致行为事例分析法评分方法评分准那么：1—5分，代表的含义—5远超出职位要求—4超出职位要求—3符合职位要求—2未到达职位要求—1远不及职位要求辅助符号：N无行为事例W没有足够资料支持判断(如3W,代表暂时性的判断)5H行为过分出色＋号行为事例有效－号行为事例无效行为事例分析法能力评价决策本卷须知衡量行为事例的有效性〔与职位的相关性、时间远近〕同一事例，可说明两项或多项能力能力的相对重要性——主导能力与根底能力可否通过训练培养能力——可培养性能力不同能力之间的关系——能力的互补性行为事例分析法提问方法开放式问题/封闭式问题引导式问题/非引导式问题直接式问题/间接式问题漏斗式提问法行为事例分析法效劳顾客的能力 定义： 行为指标： ■尊重顾客。认真倾听并了解顾客，以积极和热忱的态度■明白顾客的需要。建立良好的合作关系，满足顾客目前及将来的 ■确保顾客的满意程度。需求；以满足顾客为优先目标。 ■倾听并热忱以待。 ■积极行动，以示负责。

例：考察效劳顾客的能力问题：1、在你与同事合作及与顾客接触时，哪些情况你觉得自己表现最正确？过去可有类似的例子？2、在工作繁忙的时候，我们也有未能完全满足所有顾客要求的情况。请讲述一个未能完全令顾客满足的例子。3、有哪一些客户跟你合作得最愉快╱最不愉快，为什么〔情况是怎样的？〕

情况╱任务行动结果

效劳顾客的能力评分问题设计及考察记录方式注意应聘者的面部表情：例面红耳赤、鼻尖出汗目光躲闪双眉紧皱咬嘴唇嘴角变化身体语言姿态/身体动作：例手势身体姿势身体语言1、让应征者知道你在做笔记2、只记下适当的资料〔背景资料和行为事例等〕3、记下面谈中观察到的行为4、小心敏感或负面的资料做笔记5、写下主要词汇6、可以用个人速记的方法做笔记建立良好气氛维护自尊，增强自信细心聆听，善意回应小礼品调节面谈的节奏会议守那么其他技巧控制面谈气氛和节奏鼓励应聘者提问面谈结束当已搜集到足够的决策依据后,就应结束面谈审阅笔记,看是否遗漏重要信息〔延时技巧〕如有需要,进行模拟测验回容许征者的问题，如工作职责、薪酬福利原那么等解释选拔程序和随后的步骤,包括背景调查多谢应征者,结束面谈结束面谈什么是结构化面试

遵循定好的面试方案系统化地探寻问题的答案修改，重述，跳过，开展直接在面试方案上记笔记自然的口吻问问题收集准确的行为表现的例子结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是：第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析；第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任的清单的根底上提出，而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题。第四步，开发标杆(Benchmarking)答案。第五步，指定面谈小组。结构式化面试步骤结构化面试特点1、与工作相关的问题清单2、立即打分

3、使用标准答案4、总分计算5、问题实行分工结构化面试的优点客观程度较高，不像非结构化面试那样主观性强；由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试对关键问题的答复上；对面试考官的技巧要求相对较低，通过培训较易到达要求提供措辞清楚、针对有关职位的问题。这些问题有助面谈者搜集有关各项能力的事例。有助面谈集中讨论与职位有关的范围。在最短时间内搜集最重要的资料。帮助面谈者增强信心。确保面谈能顺利开始和结束。提供问题，使面谈者不用在聆听应聘者答复时才思考问题。面谈者准备充足，能够主持井然有序的面谈，自能给应聘者人留下良好的印象。结构化面试的优点结构化面试的缺点针对被试者的答复而产生的新问题或某些跟踪探讨，不能足够的深入，即无法在必要时进行有针对性的追问；考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题；面试程序呆板，易于疲劳。结构化面试程序工作分析界定主要职责编制面试问题制定基准答案面试准备面试结束提问建立和谐气氛