人力资源管理策略和方法

人力资源管理精品课程之一人力资源管理策略与方法主讲人:焦保平课程目标通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，了解从企业经营的角度思考人力资源管理问题，学习人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。

第一单元：人才经营策略第二单元：有效激励机制第三单元：绩效管理体系第四单元：人才队伍建设第五单元：人才甄选标准第六单元：如何留住人才第七单元：人力资源管理的发展趋势主题一项案例盖洛普：CEO关心的重要管理要素调查主题调查对象那些管理要素对CEO最重要？调查时段：2003－2004对1500名来自20个国家的高级经理人进行调查，其中有870名CEO调查结果1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%个人行为管理技能人力资源有效管理的评价标准之一商业周刊2005年1月对美国制造企业人力资源有效管理的评价标准之二中国企业人力资源管理典型问题企业牵引与约束机制乏力（价值评价问题）企业内在动力系统衰竭（价值分配问题）员工职业道德与忠诚度缺乏（文化管理问题）中国企业人力资源管理典型问题空降部队与地面部队的矛盾

方正－李汉生

TCL-吴士宏

GE---<基业常青>新老创业者的矛盾核心人才流失探索核心竞争力

盖洛普：2010年推动竞争优势的主要因素

与供应商和客户的关系人力资源核心竞争力有弹性的组织架构高生产率技术新产品、服务低生产成本开发的新市场供应链管理财务工程获取竞争优势的两条人力资源途径1.拥有更好的人力资源（微软、华为的招聘策略）2.同样的人力资源的更有效利用（西南航空的商业/人力资源战略）如何经营人才？员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主战略转型中的企业与企业家行为产品与市场执行支持系统企业文化与人力资源支持系统企业组织执行支持系统财务与资本执行支持系统企业的战略转型```企业家行为：以价值观为基础的领导人力资源管理与企业经营战略价值创造人力资源制度人力资源政策人力资源技术平台企业愿景与使命企业经营策略文化与价值观HR管理政策

HR管理机制绩效管理评价体系薪酬分配体系职业化队伍建设培训体系建设人才招聘与选拔人力资源信息系统企业经营战略基于战略与现实的——渐变式突破与连动优化专家思路管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立——麻烦不断结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治——制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化——适合与有效结果是均衡的与组织激活四大支柱机制、制度、流程、技术四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理基于战略的企业人力资源运行系统要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源管理的四大机制一、牵引机制:

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。人力资源管理的四大机制二、激励机制：

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。

要点3：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；解决要点：1企业文化理念的系统整合与管理2制定具有操作意义的企业文化建设规划：1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景2）确立企业文化建设的战略目标与子目标3）制定详尽的企业文化策略与行动计划4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）3通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）案例:华为科技的人力资源策略1、文化管理---资源是会枯竭的，只有文化是生生不息。---新员工培训。---集体大合唱。2、心理契约---员工内部持股。“利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长”。3、干部能上能下---市场部集体大辞职。---烧不死的鸟是凤凰。华为的人力资源策略4、强驱动的评价与分配体系---“效率优先，兼顾公平；按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点；在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系”。5、职业化队伍建设---任职资格体系的建立。6、内部竞争机制---动态的末位淘汰。---内部劳动力市场。7、人才掠夺---所有人才为我所用。---在存量人力的情况下,限制竞争对手。

第一单元：人才经营策略

第二单元：有效激励机制第三单元：绩效管理体系第四单元：人才队伍建设第五单元：人才甄选标准第六单元：如何留住人才第七单元：人力资源管理的发展趋势主题企业发展的源泉企业经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是为了把饼做得更大。企业创造财富的能力决定于对员工成就的认定。1.对企业价值创造者的认定机制2.企业追求与核心价值观的体现3.企业核心竞争力的判定(20:80规则)资本企业家知识劳动长期与短期个体与集体企业核心能力与核心人才贡献形式内部与外部薪酬、激励的核心问题对薪酬作用的理解和认识付出的依赖得到的（组织的传统观念）得到的取决于付出的（组织的现代观念）薪酬不再被看做一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有利的管理工具企业的战略目标与薪酬1、薪酬理念劳动的价值管理杠杠2、薪酬战略已经成为企业战略的重要组成部分3、薪酬体系的核心问题是：激励和回报激励：为公司创造价值的人（知识创新者和企业家）回报：为公司作出贡献的人（一般员工）

20：80定律，80％的人决定稳定，20％的人决定未来。4、企业战略与成功关键了解成功关键通过薪酬政策去激励和驱动关键要素，甚至可以调节关键的成功要素。薪酬的水平策略与结构策略水平策略

领先型策略（基于一流人才战略）追踪策略（基于竞争对手）落后型策略（基于成本）结构策略薪酬重心的倾斜内部的水平差距薪酬的级别策略（宽、窄级别体系）个人与团队薪酬策略薪酬决定的模式当期收入和未来收入工资、奖金、福利的比例薪酬模式的统一性与差异性薪酬的支付企业的核心竞争力、员工的核心专长与薪酬福利战略基于战略的、科学的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长和技能（特别需要鼓励的要素）薪酬本身是一种机制，薪酬即基于战略，又是企业战略实现的内在驱动力。案例：某企业的薪酬理念薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理)薪酬能够吸引并留住符合企业核心专长与技能要求的员工驱动企业所有员工能够持续贡献聪明才智，并确保员工能够得到合理的回报，而且这种回报要具有竞争性。制定和使得薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，员工得到公平和一致的待遇确保所有员工对企业成功所做的贡献与他们所得到报酬以及公司对他们的培训和发展的投资相吻合。案例：薪酬与战略1995年，华为公司采取掠夺性的人才战略，以高于市场工资水平的战略了配合公司高速扩张的经营战略。直到今天华为的竞争对手还一直感觉得到这个策略来了的影响。2001年，烽火通信想赶上华为，称为赶超战略，在工资上采取了相应的做法。中兴通信、大唐电信的薪酬跟随战略。著名公司的薪酬政策HP，行业工资的领导者保持对优秀人才的吸引力保持领导性的高工资率工资应反映单位、部门对HP的贡献开放式的、易于理解的薪酬制度设计确保工资的公平性追求创新性、竞争力和公平性著名公司的薪酬政策默克，支付行业工资的75%分担责任，推动团队作业平衡当前和长期的战略利益奖励优良业绩建立公平的晋升制度简化薪酬制度保持市场的竞争力，支付竞争者75%的工资Cisco公司Cisco的整体薪酬水平就象Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位，Cisco一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。Cisco的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。著名公司的薪酬政策沃尔·玛特公司通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元，到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”著名公司的薪酬政策华为科技采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成才能定核心层，中坚层和容平层队伍，薪酬要向着急职位核心人才倾斜。薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。著名公司的薪酬政策薪酬结构的重要组成部分基本薪酬

salary奖金incentivepay福利benefits企业薪酬管理需要解决的四个基本问题为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎么才能支付得起薪酬（人力成本）目的：奖励恰当的人，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜。为恰当的事奖酬也适当的方式奖酬用适当的水平奖酬企业中的三种人要使奉献者得到合理的回报使偷懒者变成打工者或离开公司打工者向奉献者看齐评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿分配不合理的结果使无能者、偷懒者进入打工者向偷懒者看齐使奉献者向打工者看齐使奉献者离开公司建立分层分类的薪酬策略与管理体系人力资源管理的重心是对知识型员工的管理，而知识型员工内在需求的个性化及其需求结构的复杂性和混合性也对设计知识型员工的薪酬体系提出了新的要求。为人才提供个性化的服务。如何对特殊人才提供个性化的人力资源产品和服务，建立员工即客户的理念。实施多元化的薪酬分配形式包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、信息分享、认可（荣誉）不同类型不同层次的员工，其工作方式与工作成果的表现形式不同，决定了薪酬管理的模式不同。薪酬决定及其模式薪酬决定的要素：市场职责素质和技能绩效3P-M模式为什么而付酬?依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付薪酬理念影响公司的长期展望和标准

依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同报酬为能力付酬的工资模式市场绩效责任行为（基于贡献的素质、技能）为绩效付酬的工资模式市场绩效责任行为为责任付酬的工资模式市场绩效责任行为基于技能的报酬体系（SkillBasedPaySystem）员工报酬确定的依据是他们所拥有的技能范围、深度和类型，其特点是：得到的报酬是技能单位与水平，而非职务通过资格认证体系来确定员工的技能单位与水平报酬变动随技能的提高而提高，不随职务变化报酬决定时，资历影响较小技能体高后，获得高工资的机会很多。作用：增加员工的内部流动，有利于跨职能、跨团队的合作有利于员工的自我开发与管理基于技能的报酬体系（SkillBasedPaySystem）存在的问题技能水平的提高并不一定会保证高绩效（Northerntelecom选择技能和绩效的双重薪酬制度）使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60%使用团队激励，58%采用福利弹性，71%利润分享提供股权SBP的适用性扁平化组织高的竞争压力组织的规模缩减速度型企业高度的授权型企业高技术企业关键要点建立技能模块和技能水平的识别和定义阶梯模型（纵向）技术模块模型（横向）学校课程表模型跨部门模型根据员工跨部门学习工作的技能而付酬，工资等级的建立反应其掌握技能的数量和质量技术业绩矩阵模型结合业绩水平和技术掌握程度来决定报酬，一个技术业绩矩阵定义技术水平为垂直轴，业绩水平为水平轴，矩阵的每一个节点代表不同的报酬水平，一个员工的绩效和气技术水平一起来评价员工的薪酬水平。基于技能的报酬体系（SkillBasedPaySystem）关键要点给每个技术模块中的每一个技术水平定价仲裁技术定价将技术组合成一个工作与职务工作系统相比较，即在技术模块外设立职位锚，以便在外部市场进行比较。给技术模块定价并加上其经济价值，即首先通过市场数据得出报酬参数（高、中、低）依据技术模块对组织的特殊价值进行估价，一旦技术内部价值得到骨架，组织就可以为具有更高内部价值的工作额外加薪。不参照外部市场而基于内部估价对其定价。基于技能的报酬体系（SkillBasedPaySystem）关键要点确定员工在技术模块中晋升的政策。如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为返还时间（如六个月），限制每个人允许掌握技术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司只允许员工掌握5-6个技术模块。对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经掌握了某门技术？谁来认证？什么时候认证？如工作样本测试，提供了一个员工不仅已知道如何去完成一个任务，并且准确地完成它与工作相关的工作评价和面试。组成管理委员会或人力资源专业委员会负责认证，参与者包括主管、团队领导、技术专家和同事与员工沟通SBP系统基于技能的报酬体系（SkillBasedPaySystem）不同的工作文化特性对薪酬模式的影响1、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点不同，要依据不同的工作文化特性对薪酬模式进行选择功能型时效型流程型网络型四种典型的公司类型功能型：严密的自上而下的行政管理体系。流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作。功能型：严密的自上而下的行政管理体系。时效型：强调以机会为导向的项目合作。小组机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型：四种典型的工作文化功能型：․清晰的责任体系․合理的控制跨度․强调技术和业务的专业化․基于委员会的团队,部门职责较清晰․强调依据预算和业务计划的财务结果时效型：․强调高增长和新市场进入․项目驱动․权力取决于对资源的控制․跨部门团队包括高水平的专家流程型：․以客户满意为导向来确定价值链․基于团队和相互学习的工作关系共同承担责任․非常强调质量和改进․以定量和定性方法来测量结果․围绕流程和供应链来设立部门网络型：․以合伙人方式分配权力․强调对公司总体目标的贡献․以“合同”方式在主要合伙人间形成网络不同类型的公司的报酬形式功能型：强调个人、等级、秩序时效型：强调项目、团队作用流程型：强调团队和客户服务网络型：风险回报，认可个性工作文化与报酬设计：功能型市场行为绩效职位针对特定的职位来确定其薪酬经分析得出能直接导致特定职位成功的素质基于“目标管理”绩效评价系统与成功计划标准相结合由职位评估要素确定并基于严格的标杆得出明确的职位等级划分工作文化与报酬设计：时效型市场行为绩效职位与吸引关键人才相应的较高薪酬，通过导致个性化薪酬包“招聘武器”与成就导向相关联的核心素质着重于产出根据项目结果和阶段目标计划而决定的大浮动的薪酬包由在基础上管理中的角色与范围来决定———情景化工作文化与报酬设计：流程型市场行为绩效职位与在角色族中宽带级别相联系的灵活的工资范围在角色族中的等级所确定的素质，基于对贡献和价值观认可的宽带评价尤其强调客户导向团队合作和职业发展基于行为标准和团队目标的平衡，可变性大的奖金基于由职位大小和素质标准综合确定的两步或更多步的认知层级的宽的薪酬带工作文化与报酬设计：网络型市场行为绩效职位通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来确定高个人影响力侧重于知识的“所有者”或智力资本的制造者与长期结果相连的股票价格市值，每股收益在组织内部以公平性来确定薪酬回报与工作文化网络型流程型时效型功能型职位角色个人组织团队个人绩效评估不同的工作文化特性对薪酬模式的影响2、在统一的薪酬策略和薪酬模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬决定要素的侧重点不同基于市场价值的薪酬模式（不可替代和可替代员工）基于技术：薪酬市场调查和工资谈判基于岗位价值的薪酬模式（管理及其他）基于技术：岗位价值评价基于素质和能力的薪酬模式（研发、专家）基于绩效的薪酬模式（销售、计件工、经营者）基于职责的薪酬管理技术平台市场薪酬调查岗位价值评价进行市场薪酬调查的关键环节关键环节1

选择与市场进行比较分析的关键工作与基准工作确认关键工作，从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息为什么采取关键工作，而不是将组织中所有的工作都作为工资调查的对象？因为，一些工作是组织所独有的，要想得到这些工作的市场数据是不可能的。即使能够得到组织中所有的市场工资数据，但他也可能成本太高。而且没有必要。应该选择多少个关键工作？经验告诉我们，一般选择25%-30%的工作作为关键工作比较合适。进行市场薪酬调查的关键环节关键环节2

选择谁来做薪酬调查自己开展薪酬调查委托第三方收集数据购买薪酬调查数据关键环节3

薪酬调查的信息来源同行业中的公司雇佣类似技能员工的组织不同大小的公司要进行平衡，建议剔除过大或过小的公司员工喜欢变换工作的区域内的雇主进行市场薪酬调查的关键环节关键环节4薪酬调查的内容组织特性等级范围特性（低位数、中位数、高位数工资、平均数工资以及相应的工资分布）工作特性福利（带薪年假、保险和保健方案、养老金、补助和其他福利计划）管理实践关键环节5

由薪酬调查的数据勾画出市场工资曲线。进行岗位价值评价的关键环节前提：进行工作分析目的：获取开展岗位评价所必需的准确而完整的信息信息内容：工作职责和任务，完成工作所必需的知识、技能和能力，工作背景知识（工作条件、组织回报关系）注意事项：工作分析评价所需信息通常来源于任职者的自我陈述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自任职者的主管的信息进行确认进行岗位价值评价的关键环节关键环节1采取何种工作评价方法职位评价的四种主要方法排序法点数法要素比较法职位归类法进行岗位价值评价的关键环节排序法特点：简单，适合于规模较小的组织要点：将组织的所有工作作为一个整体来比较他们对于组织价值创造的差异。职位归类法假设前提：类间差距相同，类中工作等价特点：通常适用于公共部门要点：根据技能水平、工作所要求的经验与教育程度、职位的复杂性与责任大小、决策与监督权限等因素，对不同的工作类别进行定义，然后，将具体的工作归位于相应的类别进行岗位价值评价的关键环节因素比较法特点：最麻烦、最复杂、最难为员工所接受该方法不仅将所有的工作进行等级排序，而且还会给每一项工作体供一个货币价值，但由于在薪酬的决定因素，基准工作的确定方面过于繁杂，很难向员工解释清楚。进行岗位价值评价的关键环节点数法特点：适合于各种组织不仅能得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间价值差距的具体信息，每个工作都会得到一个具体量化的价值，从而便于内部工作价值与外部工作价值的比较。

决策1：自己开发还是外购评价体系？决策2：采取一种还是多种工作评价方法？进行岗位价值评价的关键环节关键环节2采取哪些薪酬因素薪酬因素的确定应基于组织的价值观导向（即组织的价值观重视什么）、战略与经营目标。薪酬因素的选择应满足以下原则与工作的相关性与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目标）可接受性进行岗位价值评价的关键环节关键环节3如何确定总点数为了充分反映所评价的工作之间的差异性，最大点数值应该尽量的大关键环节4如何确定薪酬因素的相对权重应基于每一个薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要程度来确定其相应的权重为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个小组独立做出评判，合并分析结果。关键环节5如何为因素以及等级分配点数？由谁组织评价过程？评价因素（薪酬因素）举例薪酬、激励的其他几种形式经理人股票期权（ESO）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者，让经营者称为股东或虚拟股东，使经营者与企业股东权益一致，有利于降低代理成本。按照绩效（贡献）付酬推行条件企业属于非政策性垄断行业。生产经营要素的配置处于较高的市场化水平。获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。操作要点收益对象行权时间和行权价格权利的变更和丧事。里外情况经理人股票期权（ESO,ExecutiveStockOption）

现实情况我国目前采用实际资本制，不允许库存股票，而且上市公司增发新股或股份并购都受很大的政策限制，因此公司缺乏必需的股份来原来确保期权的行使，所以，在我国设计ESO时，一定要充分考虑股份的来源。薪酬、激励的其他几种形式经营者融资收购（MBO，ManagementBuyout）

MBO是杠杆收购（leveragedbuyout）的一种，所不同的是MBO的主要投资者是目标公司的经营者和管理人员。他们往往对目标公司十分了解，并具有很强的经营管理能力。通过MBO，他们的身份由单一的经营者角色变化为所有者和经营者的双重身份。MBO的理论基础消除代理成本（所有权和经营权分离，信息不对称，个人私利和道德风险使得代理成本不能消除，但可通过有效的治理结构给予削减，MBO合二为一）薪酬、激励的其他几种形式经营者融资收购（MBO，ManagementBuyout）

影响MBO主要因素MBO机会的很大程度上受到企业所有权结构(待出售实体的产生)和并购市场的发育程度.MBO交易的复杂性对融资工具、响应的法律与税收安排以及能够交易咨询和鉴定服务的中介结构提出要求投资者能够将投资变现的能力是吸引奉献资本投资MBO的关键。而投资变现能力不仅与企业家和其资金支持者选择出手的时机有关，而且与金融和资本市场的相对力量有关。国资委为紧急叫停国有企业的MBO运组。健力宝联想伊利乳业四通薪酬、激励的其他几种形式员工持股计划（ESOP）薪酬、激励的其他几种形式西方ESOP是兼具激励与福利双重机制的养老金计划，因此就使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来，从而为员工提供了一种长期激励机制我国实行此计划的公司数千家，但上市公司不多。且我国公司的ESOP只是一种短期福利，未能达到有效的激励作用员工持股计划（ESOP）薪酬、激励的其他几种形式ESOP信托金融机构企业（４）（３）（２）（１）（５）票据股票１、金融机构贷款给ESOP,ESOP签署本票２、捐赠企业出具担保书３、ESOP信托从捐赠企业购买股票４、企业捐赠现金给ESOP信托５、ESOP用现金偿付贷款本息员工持股计划案例：华为公司惠普式员工持股计划全新的基本理念[利益观]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素的内部动力机制。我们决不让雷峰吃亏，奉献者定当得到合理回报。[价值创造观]我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。[知本观]

我们是用转化为资本的这种方式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累计贡献得到体现和报酬；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。薪酬、激励的其他几种形式员工持股计划案例：华为公司惠普式员工持股计划全新的基本理念[制度观]

我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运的共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入告诉的中坚层。[价值分配观]

我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。效率优先，兼顾公平，可持续发展是我们价值分配的基本原则。薪酬、激励的其他几种形式员工持股计划案例：华为公司惠普式员工持股计划员工持股的宗旨使员工分享公司的成功与发展，并与公司共担风险。奖励为公司做出持续性贡献的员工，激励员工不断地创新与创业。不断地吸引人才，留驻人才，合理地使用人才，提升公司的竞争力。保持动态的和开发的员工持股结构，不断地优化和改善公司的产权制度。薪酬、激励的其他几种形式福利管理福利的定义及福利管理的基本内容补充性工资福利保险福利退休福利雇员服务福利管理人员的福利福利的趋势福利管理：西方企业的福利概况演变及原因目前福利的主要内容及结构四大块补充性工资福利保险福利退休福利雇员服务福利每一块的比重以及占个人收入的比重补充性工资福利失业保险带薪年假病假遣散费补充性失业福利保险福利工伤保险人寿保险医疗保险社会保障养老金计划个人养老金计划妇女退休保障问题最近的趋势退休福利退休计划的重要性退休时普遍问题退休养老保险使企业的一项重要开支。退休养老计划的几种形式雇主雇员共同承担完全雇主承担完全雇员承担改进养老计划的原则成员的资格限制把退休金与雇员的收入挂钩退休资格限制养老金筹集的合理性法律制度的改进退休福利---养老金计划与薪酬管理相关联的主要激励理论MarketingTheoryHumancapitalEquityTheoryExpectancyTheoryReinforcementTheory个人偏好假设行为经济学家的研究结果薪酬的变化受劳动力市场供给和需求两个因素的影响，当某一类人才在劳动力市场供不应求时，其薪酬水平将不断提高；相反，其薪酬水平不断下降。薪酬的水平不能偏离市场价格太远，薪酬较低时不能雇佣到合适的员工，太高时影响公司的成本，失去竞争力。

劳动力市场理论人力资本理论20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建人力资本对于员工个人而言是通过投入金钱、时间以及其它个人资源获得工作所需知识、技能和经验。人力资本决定了员工工作的能力和水平，因此薪酬应与人力资本有关，与员工受教育程度，工作经验，技能和所受训练有关。主要观点

资本分两种：物质和人力资本人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素人力资本的种类用于医疗保健的投资用于在职培训的投资用于各种正规教育的投资用于成人教育的投资用于个人和家庭为寻找更好的就业机会而进行流动的投资。当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较OAOBIA

IBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）激励的原理

——亚当斯的公平理论基于亚当斯公平理论的激励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司、单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。激励力量=f(效价*期望值）效价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人成绩组织奖励个人需要反馈激励原理

-佛隆姆的期望理论基于佛隆姆期望理论的激励对策提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25激励原理

-赫茨伯格的双因素理论保障激励个人偏好理论在激励政策方面的意义设计一个有效的经营机制的前提是，如何理解一个人的偏好。当给定各种各样的条件下，每个人怎么做出他的反映。因只有理解了这个偏好，我们才知道什么样的政策是企业发展最优的。经济学有关个人偏好的假设是:人们的收入越多越好，工作越少越好。有很多人找工作，没有工作很着急，在经济意识上所定义的工作就是失去自由，那就是个人要在某一种规则情况下去行为，而不是按照自己的兴趣去行为，有一定的约束。个人偏好理论在激励政策方面的意义收入与偏好的基本假设收入工作收入效用工作工作成本(休闲和自由)边际效用递减边际成本增加一个人正因为工作有成本，企业才应该补偿他，也正因为他在乎收入，企业才可以用收入调动他的工作积极性。现实中，一个人不在乎他的经济收入、不在乎他的货币时你要留住这个人，要调动他的工作积极性非常的困难。个人偏好理论在激励政策方面的意义工资水平要根据工作量的增加而递增；收入越高激励成本越高。就是说调动一个穷人的积极性比较容易点，你稍微给他一点钱他会给你干好；要调动一个富人的积极性就要难一点，一般少量的钱没有办法去调动他的积极性，对每一个人都是如此；人们都害怕风险，就刚才的这个曲线也意味着在不确定风险的情况下人们是害怕风险的。不同的人风险的态度不一样，应该根据每种人的态度安排适合的工作。

总结：人喜欢收入多工作少，并且收入越多对边际的效用越低；工作越多边际成本反而越高。行为经济学研究对薪酬、激励政策的借鉴意义人们得到的东西比预期得到的东西少时，人们会感到非常的愤怒，也许是为了维护尊严，也许是为了行业的规则。人们得到的东西比预期的要高时，人们会非常的高兴。但是这二个是不对称的，得到的时候当然高兴，失去时当然愤怒，但是愤怒的程度远远超过高兴的时候。行为经济学家的主要的研究行为经济学研究对薪酬、激励政策的借鉴意义人们最在乎的是已经得到的东西，因为得到的东西一但失去会非常的痛苦。占有的时间越长（同样的东西）失去的痛苦越大。究竟占有了多长时间才是企业该考虑的。由实验证明，奖惩是很不对称的。结论：在人力资源管理中，无论在处理工资、奖金或福利政策的时候，应注意这个现象。每个人得到的东西，一旦让他失去，他的痛苦比他预期得到带来的快乐非常不成比例。这些原则对我们人力资源的管理是非常重要的。薪酬、激励体系的评价1、内部公平性2、竞争力3、支付能力三个评价指标

职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系职位分析及描述职位评估设定级别-了解工作-测量职位的大小和重要性-为相似的职位群制定公平的级别工资范围-建立级别范围和管理政策内部公平性PositionEvaluation职位评估薪酬层级结构的三种模式1.2.3.内部公平性工资带宽的影响能严格控制：

工资内部一致性跟踪市场明确发展过程和晋升机会系统化管理不足：限制了职位和个增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征：

可以灵活地管理将职位长级到动态组织中个人的贡献与价值更大的管理自主权更容易高速及重组不足：

需要信任文化、气氛、管理、能力失去了级别“晋升机会”需要良好的系统和程度来评价价值可能会导致工资的聚积外部竞争力竞争力TRSSurvey-Xian政策吸引和留住人才控制人工成本关注点薪酬目标吸引人才保留人才控制人工成本降低员工对薪酬的不满意度提高生产率高于市场（领先）++？++？按市场支付（跟随）====？+低于市场（滞后）-？+-？混合？？？+？+外部竟争力带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资内部公平性与外部竟争力的结合1213141516政策线取位等级工资市场工资线MixMidMin薪酬设计的过程实施薪酬结构工作评估和等级结构薪酬战略薪酬理念第一单元：人才经营策略第二单元：有效激励机制

第三单元：绩效管理体系第四单元：人才队伍建设第五单元：人才甄选标准第六单元：如何留住人才第七单元：人力资源管理的发展趋势主题

绩效管理的核心任务1、为企业的战略管理寻找高效的传递工具---企业的传略如何落地？2、改善团队和个人的绩效表现。岗位说明书POSITIONCLARFICATION目标确定OBJECTIVESETTING岗位评估POSITIONEVALUATION绩效管理PERFORMANCECONTRACT薪酬政策COMPENSATION人力资源开发HUMANRESOURCEMENTDEVELOPMENT人力资源管理模式

组织战略目标ORGANIZATIONOBJECTIVE绩效管理循环(Objective-Setting)(Feedback,coaching)(ReviewandEvaluation)(Recognition,Reward)绩效管理的几种模式基于目标管理的绩效管理模式。基于KPI基于能力基于业绩平衡计分卡MBOManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克关于MBO目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，去而代之的是，经理人与部属共同协商具体的工作目标，事先设定绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定的目标。此种双方协商出一个彼此均同意的绩效标准模式，自然会形成“目标管理和自我控制”。

----彼得.德魯克目标管理会取得的成功业绩的提高有明确而且具有挑战性的目标，又有客观的评价基准与奖励度，对业绩的提高有牵引作用。个人能力的提高制定目标是以个人能力为主，要达成这个目标，必须努力一番。每一次目标的达成，个人能力都会上一个台阶。向心力的提高目标要上下沟通适当的奖励办法核心是改进管理方式预测公司成长及早制定应对措施。确定组织努力目标，提高工作效率。降低生产成本，增加生产力。目标管理是计划与执行的有效工具。目标管理是组织所扮演的角色更明确。激发员工潜能，提高员工士气。促进沟通，全员参与，增进团结。消除各部门的本位主义。鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划。激励员工自动自发的精神，提高工作效率。目标管理的优点诱发员工之承诺，并诱导工作之执行。目标管理使管理评估具体可行。有助于经营者考评自己和下属的绩效。目标管理体供企业控制之道。目标管理的优点战略思考的四个问题我们公司可以提供的产品或服务是什么？我们主要的客户是谁？我们的专长或核心能力是什么？公司现在和未来的的目标是什么？目标管理制度的全面程序各项管理职能大目标及组织目标各事业部/各部门目标领导制定的特别目标行动自我控制研讨组织决策问题解决激励沟通成果战略规划行动计划行动计划机会资源优先顺序目标制定的流程管理层次划分与各目标间的关系董事会最高负责人事业部及部门领导业务单元领导业务单元领导组织大目标各事业部及各部门目标各级业务单元目标各级业务单元目标技术市场政府社会工厂和设备人力资源资金方法策略規劃行動計劃行動計劃目标导向的思维为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必须……告诉他门做什么判断他们做的如何依据结果给予奖励或纠正DouglasMcGregor麥格瑞哥--「企業的人性面」名词解释objective（目标）由你和你所在团队的其他成员同意的

需在绩效考评期间达到的成果的陈述。绩效目标必须明确而不能模糊。goal（长期目标）由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营

的长期目标。『从三大方面改善本公司提供给用户的服务水准。(1)较短的回应时间。(2)服务人员与客户较佳的沟通技巧。(3)以更有效的零件存货控制提供维修服务』名词解释希望（wish）目标(Objective)到年底前把我们从应收账款中所应支出的款项到期日从平均57天減至50天。KRA&KPIKRA:KeyResultArea,关键成果领域-是指职位说明书中所定义的主要职责。-也是对公司经营最有价值的部份。KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩指标-是从KRA中提取出的主要工作目标。-目标达成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效表现的重要指标。KRA与KPI总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责目标设定的依据组织/部门年度目标个人职位说明书未完成的目标特定问题的改善跨部门与部门内的专案项目个人发展意愿目标制定的Smart原则Specific–清楚地说明要达成哪些成果以及实现的程度，即目标Measurable–可进行质量和数量的衡量Achievable–目标具有挑战性但能够实现Relevant–与部门和主管经理的KRA相联系Timeframed–规定达成目标的时间目标制定的Smart原则-Specific-Measurable-AgreedUpon-Realistic-TimeBoundSMARTS.M.A.R.T.Objectives目标举例「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」「在2001年底前，将女性主管之比例目前之

20.8%增至25%」「下一会计年度中，税後利益不低於6%」「某部门想要做到随时有足够的後勤人员，好让至

少80%打进来的电话能在铃声4声之内被接起」设定目标的公式某某人（责任承担着）应于（某某時间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）目标数量化举例预算达成率……销货量、生产量、利润、外销量业绩达成率……销货量、生产量、利润、外销、市场占有率、货款回收率、新市场占有率节约率……人员、人力费用、差旅费、材料费、搬运费、广告费、营销费用、动力物业费提高率……成本、收益率、服务、交货周期周转率……资产、存货、库存工时效率……开工率、上班率、加班、闲置时间安全卫生指标……事故次数、患病率改进成绩……设备完好率、新产品开发速度、产品质量KPI绩效考核指标范例财务面客戶面运营流程面组织成长与学习關鍵成功因素(KSF)年度業績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產成本最經濟的產品價格高品質的產品高效率/品味的服務比客戶預期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供應商關係有效運用整合性供應鍵資訊科技低廉的生產運輸成本增加產能低維修成本流程為導向的組織提供職工嚴謹的核心流程訓練充分授權的職工參與績效改進計劃聘用且保有優秀的職工主要績效衡量指標(KPI)營業額業績成長率每人營業額利潤率資產報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉率長期客戶量平均交貨週期準時交貨比率客戶抱怨比例產品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產品開發時效產品單位成本產品平均使用壽命設備緊急維修比例供應商績效水準職工提案數量及品質流程改進成果職工士氣指數每位職工訓練小時數職工流動率制訂您的KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems设定目标前应收集的资料—质量管理部单位质量成本占单位售价之百分比？质量成本占销售收入之百分比？质量成本是否因退回产品数量之降低而降低？质量保证活动之实行是否和产品价值及需求一致？或是质量保证須赶上其本身之绩效目标是否每位质量管理人員须施行质量培训及建立其绩效标准，并为质量是否达到标准负责？是否质量保证工作须全然只根据顾客的抱怨来实施？质量管理部门是否收到完整且正确之报告？是否由於质量保证的标准的设置，而使不良率未超过3%？或是这些产品之不良性在生产线上或由顾客所发现的数量未超过5%？是否测试及抽样不仅可消除生产或设计问题，且可消除质量保证问题？产品上线前，质量管理部是否通过质量控制来消除产品不良的问题？设定目标前应收集的资料—质量管理部设定目标前应收集的资料—人力资源部公司是否明确区分运营所需各类人员的技术能力？是否主动发掘拥有运营所需的专业技能人才？人力资源管理部门工作是否包括公司每天的管理活动？或是人力资源管理部须在事情发生前预测，并在发生後予以讨论，但很少能解答问题？公司内部是否有一公开环境，或是处於僵化的环境之中？人力资源管理部门是否有责任发现及招聘人員，且加以训练？员工执行工作时，是否完成特定工作甚於执行简单的工作？每项工作责任是否根据目标精确划分？设定目标前应收集的资料—人力资源部员工培训培及管理发展计划是否采取结果导向？这些培训及管理发展计划的设计是否经由专家完成？公司是否有“人力资源库”，以储存所有人员之绩效资料？是否有些部门有“传统的问题”，如缺席或流动率高？全公司的生产力如何？全公司之生产力能否在最低成本下，强化公司人力资源？公司其他部门经理是否将人力资源管理部视为具有专业技能的部门，且对组织有广泛影响？明後年是否有管理整合计划？未来五年是否也有？绩效考核指标－质量管理部的绩效目标降低A产品不良品之比率达3%。降低质量保证费用10%。绩效考核指标－人力资源部的绩效目标2005年，降低招募成本10万元或20%。在年底前完成ERP系统培训中各级经理人共30名。至年底完成降低加班费用10%。绩效参考指標—质量管理部门质量控制成本和产品成本的比较。不良品之数目。生产工厂每20员工中质量管理人员的数目。每月及每年之品管成本。每月品管成本占销售之百分比。每月品管成本占产品保证成本之百分比。绩效参考指標—人力资源部门（效能比率）人力费用（成本）/平均雇用人数招募成本/招募人数培训成本/平均雇用人数超过同业标准所增加之工资成本/平均雇用人数员工离职数目/平均雇用人数今年进入公司之员工/去年雇用之员工数绩效参考指标—人力资源部门（效能比率）服务超三年之员工数/总员工数培训成本/培训天数。培训天数/受训员工数。受训员工数/总员工数。招募成本/招募面谈数招募选取员工/招募面谈次数。接受雇用之招募员工数/招募选取的员工数。制訂您的KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems部门绩效指标参考范例部门别财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)部门别财会指标管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)部门绩效指标参考范例部门绩效指标参考范例部门别财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)部门绩效指标参考范例部门别财会指标管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度部门绩效指标参考范例部门别财会指标管理指标行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)部门绩效指标参考范例部门别财会指标管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率部门绩效指标参考范例部门别财会指标管理指标IT预算达成率(部门内)信息预算成长率外包/内部讯成本比率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时部门绩效指标参考范例部门别财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)部门绩效指标参考范例部门别财会指标管理指标采购预算控制制度闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短部门绩效指标参考范例部门别财会指标管理指标工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)部门绩效指标参考范例部门别财会指标管理指标客服顾客满意度顾客抱怨次数问题解决程度设定目标的结构化要件目标须界定为能达成的预期效果。目标要明确且能衡量。目标总括所有欲达成之结果。所有目标均能配合公司最高目标，不相互冲突。个人目标须达成职能性目标，而职能性目标则应达成组织的需求。所有目标均有其优先顺序。长、短期目标兼顾。最後目标之确定经由协商而得。每位管理者应全程参与目标制定过程，以使每一目标均能与整体计划一致。第一单元：人才经营策略第二单元：有效激励机制第三单元：绩效管理体系

第四单元：人才队伍建设第五单元：人才甄选标准第六单元：如何留住人才第七单元：人力资源管理的发展趋势主题没有时间把事情一次做好，却有足够的时间去一做再做。中国企业

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C–A，国际企业

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C–A各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有发扬。中国企业员工的职业化现状企业发展历程劳动力培训行为习惯文化与价值观中国企业员工职业化问题企业发展历程劳动力培训行为习惯文化与价值观中国企业员工职业化问题职业化问题根源探究职业化要解决的问题解决员工在企业的发展通道问题，开放多种职业通道领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者职业化要解决的问题让员工的职业发展有了目标为岗位管理、培训、招聘等人力资源管理工作提供管理依据公司的知识管理和积累资格标准职业化标准行为标准资格标准:是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上,是任职者技能水平的标尺。行为标准:是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的,是任职者职业化水平的标尺。职业化标准的制定职业化行为标准职业化资格等级标准模板管理类职业化标准软件类职业化标准销售类职业化标准学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证推动培训（养料）标准牵引职业化进程管理第一单元：人才经营策略第二单元：有效激励机制第三单元：绩效管理体系第四单元：人才队伍建设

第五单元：人才甄选标准第六单元：如何留住人才第七单元：人力资源管理的发展趋势主题问题的提出

选对人重要还是培养人重要？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？优秀人才素质分析1、良好的人际关系处理能力，他们几乎能够洞察人细微的变化，这种细致正是体现在他能妥善处理同每一位员工的关系上。

2、优秀的品质，以比较低的姿态宣传自己，大部分人常在学历等方面有些不足。忍耐力强刻苦的敬业精神，所有的优秀人才众口一词地认为他们成功的重要因素是敬业。3、不断学习的进取精神，在高新技术领域中的高薪收入者，更是把企业有无良好与完善的培训计划作为其加盟的理由和依据。

4、比较合理的知识结构，大部分优秀人才都不认为学历高是其今天成功的根本原因。综合分析来看，绝大部分是因为很多人才学非所用，而是从工作中边干边学。选人、用人标准1、认同文化2、职业道德3、技能素养

◎又红又专◎第一单元：人才经营策略第二单元：有效激励机制第三单元：绩效管理体系

第四单元：人才队伍建设第五单元：人才甄选标准

第六单元：如何留住人才第七单元：人力资源管理的发展趋势主题Overview流失的影响流失的基本态势流失的原因保持策略的建立

研究的结论

调查的结果

研究的结论

大公司的做法可供选择的保持策略如何设计？员工流失对企业的影响有利影响（Dalton，1979）

①对低素质员工的替代②创新性、灵活性和适应性的提高不利影响（Herman，2000）

①显性成本：招聘、培训和生产效率的损失②隐性成本：企业声望的降低、低落的士气和工作流程的中断研究者们怎么说？员工流失对企业的影响Hom&Griffeth(1995)：过高的主动流失率对组织是不利的。员工流失年成本的估计示例一般员工骨干员工140