现代企业管理第二篇2

案例讨论：

民营资本进入电信行业为什么困难重重？(一)民营资本自身劣势1.民营资本的分散性2.技术水平低3.缺乏运营管理经验(二)电信业方面1.电信行业的规模效应2.通信设备的专用性3.通信行业的公益性4.市场环境不确定(三)国家政策体制方面：监管法律体系不健全。三、EFE矩阵

外部因素评价矩阵是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

1、列出在外部分析过程中确认的关键因素。

2、赋予每个因素以权重。权重的数值在0(表示不重要)到1.0(非常重要)之间，所有因素的权重总和必须等于1。权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。3、按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。评分时可以采用四级评分制，即分值范围在1到4之间。其中对于机会性的因素而言，4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，而1代表反应很差；对于威胁性的因素，4表示威胁很小，3代表威胁低于平均水平，2表示威胁较大，而1表示威胁很大。4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。然后将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数，并根据这一总分对环境的影响做出判断。四、竞争对手分析

根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素：即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。（一）竞争对手的长远目标1、经营单元的目标2、母公司与经营单位的目标（二）竞争对手的假设（三）竞争对手的现行战略（四）竞争对手的能力1、核心能力2、增长能力3、快速反击能力4、适应变化的能力5、持久力

第二节内部环境与资源分析一、战略视野下的资源与能力二、内部战略环境（一）企业资源与能力1、企业有形资源2、企业无形资源（1）企业的声誉（2）企业的技术资源3、企业人力资源（二）管理水平（三）利益相关者（二）比较分析方法1、历史分析2、行业比较3、最佳业务分析四、IFE矩阵1、列举影响企业战略发展的要素，并从中选择出关键因素2、给每个关键因素赋予权重，权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小确定，其数值范围应在0（不重要）到1.0（非常重要）之间，并且要求所有权重之和为1.0。3、针对企业在各因素上的表现进行评分。评分的取值在0到4之间，其中1分说明该因素对于企业来说是重要的弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。然后将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。内部优势权数评分加权分数1、美国最大的赌场公司0.0540.202、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上0.1040.403、活动现金流增加0.0530.154、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产0.1540.605、强有力的管理队伍0.0530.156、员工素质较高0.0530.157、大多数场所都有餐厅0.0530.158、长期计划0.0540.209、热情待客的声誉0.0530.1510、财务比率

0.0530.15内部弱点

1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯0.0510.052、缺乏多样性经营0.0520.103、接待家庭游客，而不是赌客0.0520.104、位于Lauyhling的房地产0.1010.105、近期的合资经营亏损0.1010.10总计1.00

2.75（一）企业价值创造的基本活动1、进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。2、生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。3、发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。4、销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。5、服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。（二）价值创造活动中的支持性活动1、采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。2、研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。3、人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。4、企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。二、价值链的思想内涵第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部的各种活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。三、价值链分析与竞争优势从价值链分析的思路上讲，企业竞争优势有三个主要来源：（一）价值活动本身（二）价值链内部联系（三）价值链的外部联系四、完整价值链分析（VCA）

第六章常见的战略形式

第一节总体战略一、发展型战略（一）发展型战略的含义及特点发展型战略又称扩张型战略或者成长战略，强调充分利用企业外部环境的机会，避开威胁，采用新的生产方式和管理方法，充分发挥企业内部资源的作用，使企业不断扩大规模，开发新产品，增强竞争力，提高竞争地位的一种战略类型。

市场渗透战略：指企业在利用现有产品和市场的基础上，通过改善产品和服务等经营手段、方法、逐步扩大销售，以占领更大的市场面。核心：提高原有产品的市场占有率。

地理上的渗透；营销上的渗透

市场开发战略：以现有产品或服务打入新的地区市场。

进入新的细分市场；产品开发新的用途；将产品推广到新的地理区域

产品开发战略：指通过开发新型产品或提供新型的服务来拓展公司的业务。2、一体化战略所谓一体化是指企业将独立的部分加在一起或结合在一起形成一个整体，实现在同一产品链上的延伸。（1）纵向一体化纵向一体化战略又称垂直一体化，是企业在前、后两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，其内容包括企业的业务向供给方向和最终产品方向的延伸。纵向一体化又可以分为向前一体化和向后一体化。前向一体化战略是企业向产业链的下游扩展，即沿着生产经营链向产品销售方向扩展或者对公司产品进行深加工的战略。向后一体化战略是指企业通过建立、并购等多种形式经营一个或多个企业，从而进入原材料的生产行业，即自己开始生产现有产品所需的原材料和零部件等。纵向一体化的优点

第一、向前一体化可以使企业控制销售和分配渠道，有助于企业迅速了解顾客需求，增加产品的市场适应能力，第二、向后一体化能够使企业对现有产品所需的原材料成本、质量，可获得的经济性等有更大的控制权，并且有可能将成本转化为利润，使企业降低风险，使生产经营更加健康和稳定。纵向一体化的缺点：

第一、纵向一体化战略投资数额较大，并且要求企业规模也要达到相应的程度，因此会使企业难以脱离该行业，并且当该行业处于衰退时期时，企业会面临很大的困难。第二、由于一体化战略的实施，不仅需要增加投资，还需要进入新的领域，新的技术。第三、由于向前、向后一体化战略的实施，容易使产品的关联程度和牵制程度加大，不利于新技术的引进和新产品的研发。3、多样化战略多样化战略又称多种经营战略或者多元化经营战略，是美国战略专家安索夫在《公司战略》中提出的三大基本战略之一。是企业为了获得最大的经济效益，开发新的产品领域和新的市场领域的一种战略。

（1）同心多样化发展战略：是指以企业现有的条件为基础，发展与现有的产品和劳务有一定相关性的新产品或劳务。例如：矿泉水生产企业利用现有的技术和条件生产碳酸饮料、果味饮料产品；电冰箱生产企业同时生产微波炉、空调、电视机等产品。（2）复合型多样化发展战略：是指通过各种形式使企业发展与现有产品完全不相关的新产品或新劳务的战略。如海信集团除了生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品以外，还从事了房地产业的开发经营，从事商业的经营并获得了很大的成功。（三）发展型战略的运用条件

第一、外部条件第二、内部条件三、紧缩型战略（一）紧缩型战略的含义紧缩型战略同发展型战略相反，是在外部环境对企业不利的情况下，企业不得不从现有的经营领域和生产水平撤退下来，并且撤退幅度偏离战略起点比较大的一种经营战略。是相对比较消极的战略。（二）紧缩型战略的基本形式1、转向型战略。当企业市场占有率减少，在现有经营领域的吸引力降低，生产经营遇到困难的时候，或者企业发现了更好的市场机会，从原来的经营领域脱离出来，重新进入新的领域的时候，可以实行转向型战略。2、放弃型战略。是企业将子公司、事业部、生产线或者生产部门通过转让、出卖或者停止经营的方式，撤出一部分市场，收回资金，集中资源投入到主导产品和主要市场上去。3、破产清算型战略。是企业受到严重的威胁即将破产时，采用出卖资产、停止所有经营业务的方式来结束企业生命的战略。这一战略通常是在其他战略都失效的情况下采用

（三）紧缩型战略的运用条件第一、企业现有的资源、经营条件以及发展前景无法适应外部环境的变化，企业很难获得更好的收益，发展受到极大的阻碍，甚至威胁到企业的生存。第二、企业产品处于衰退期，经营不适应市场的需求，加上市场竞争过于激烈，无法取得合理的产品利润，甚至由于产品的生产，可能给企业带来更大的损失，或者企业的经营失误造成企业竞争地位动摇，经营状况恶化，为了减少损失，保持实力，因此企业不得不采用紧缩型战略。第三、国际或者国内宏观经济呈现衰退趋势，国家银根紧缩，存在潜在的危险，企业面对通货膨胀的巨大压力，困难重重，被迫采用紧缩型战略。第四、在企业经营过程中出现有更有利的机会，企业为了抓住机会获得更大的发展前景，因此也会采用紧缩型战略。

在制定战略的过程中，企业需要解决三大核心问题：第一，我们应该从事什么产业？是一种还是多种产业？第二，在特定的产业内，我们应该采取何种战略以获得竞争优势？第三，如何设计公司职能、构筑执行平台以达成这个目标？中国企业的战略实践行为呈现出如下特点：20世纪80年代，中国国有企业的总体战略行为是“专业化”的。20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。21世纪之后，中国企业的总体战略行为开始出现差异：一是专业化企业在20世纪90年代的发展过程中，逐渐从计划经济体制下的“专业化”走向市场经济下的“专业化”。二是多元化经营尽管受到许多严厉批评，但仍然是中国企业重要的战略选择和企业成长方式。三是较多的多元化企业主动采取归核战略，日益取得成效。第二节经营单位战略一、基本竞争战略（一）成本领先战略成本领先战略是20世纪70年代出于对经验曲线的普遍运用而得来的，即低成本战略。成本领先战略指企业通过在内部加强成本的管理与控制，在研发、生产、销售、服务等方面把成本降到最低水平，成为行业中的成本领先者的战略。成本领先要求企业建立高效的生产设施，在保持产品质量的前提下，努力使企业的成本低于竞争对手，甚至处于同行业最低成本的范围内。1、实施成本领先战略的动因第一、形成行业的进入壁垒。第二、形成价格竞争优势。第三、降低替代品的威胁。2、成本领先战略的适用条件企业所属行业是完全竞争的市场，价格竞争是最主要的手段。行业产品差异化较小，多为标准化产品；大多数消费者对同类产品的认同度相当，使用产品的方式基本相同，消费者倾向于购买价格较低的产品；企业拥有先进的设备和技术，可以进行大规模生产，形成规模效益和经济效益；企业有结构化、职责分明的组织机构，能够实施最有效的控制，同时还可以降低产品研发、人员推销、广告促销等方面的费用支出。3、成本领先战略的利弊成本领先战略的收益表现为：第一、可以通过低价格夺取竞争对手的市场，提高市场占有率，获得竞争优势，并最终打败竞争对手，取得可观的利润。第二、面对供应商的时候，因为采购量大，所以议价能力较强。面对新加入的竞争对手和替代品的竞争时，可以形成行业进入壁垒，防止或者降低竞争威胁，化解风险。第三、因为价格较低，可以使消费者数量增加，或者购买产品的数量增加。同时面对强有力的购买商要求降低价格时，因为产品成本较低，可以抵御购买商的议价能力。成本领先战略的弊端：第一、投资过大，特别是竞争的加剧会使行业中的很多企业通过各种办法寻求生产技术的改进。第二、当新加入的竞争者通过模仿、引进先进设备、提高劳动生产率等各种方式降低产品成本的时候，企业采用成本领先战略就毫无优势可言，很可能会在竞争中失败。第三、企业过度关注产品成本，会导致忽略顾客需求的变化和对市场营销信息的掌握，并且容易丧失预见市场变化的能力。第四、当发生通货膨胀的时候，生产投入成本将升高，从而使产品的价格无法保持以前的低水平，使企业不能与采用其他战略的竞争对手相比较。成本领先战略（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本

1.直接向工厂购货方式2.统一购货方式3.辅助供应商减少产品成本方式（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货

（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本

（四）日常经费管理环节进行严格控制

启示

（一）找准适合的竞争战略并加以正确实施

（二）全员全过程参与成本领先战略的实施

（三）及时与供货商结算货款，取得供货商的信任与合作，实现双赢（四）由于真正做到成本领先，故能对消费者真正实施“天天平价，薄利多销”，博得消费者的高度信任

（二）差异化战略差异化战略是企业为了建立竞争优势、提高地位而使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，满足顾客特殊需要的竞争战略。1、实施差异化战略的动因：第一、形成进入壁垒。第二、加强议价能力。第三、阻止或降低替代者的威胁。2、差异化战略的适用条件第一、当企业产品处于开发阶段，产品创新者投入大量的成本，使产品的差异化明显，消费者多处于观望的状态。第二、企业生产的产品不是标准化程度较高的产品，同时消费者对价格的敏感程度远远低于对其功能、质量等差异化的关注程度时。第三、企业拥有灵活性较高的组织模式，例如矩阵制等。第四、企业具有很强的研究与开发新产品的能力，拥有众多创造性人才，同时研究与产品开发、市场营销等职能部门之间应具有很强的协调性。3、差异化战略的利弊差异化战略的益处：第一、企业通过实施差异化战略可以使消费者对产品或者服务建立一定的忠诚度，拥有较为稳定的顾客群体，从而拥有一定的竞争优势。第二、差异化战略能够在一定程度上增强了企业对购买商的议价能力，降低购买商对价格的敏感程度。第三、企业通过差异化战略能够削弱和降低替代产品的压力。差异化战略的弊端：第一、成本过高。第二、当行业进入成熟期时，企业差异化产品容易被竞争对手模仿，削弱了产品本身的优势，如果企业不能及时推出新的差异化产品时，将处于非常被动的局面。第三、产品差异化有时会与争取较大的市场份额相矛盾。贝因美差异化战略一、目标顾客的差异化二、产品及品牌定位差异化三、产品成分及包装的差异化四、重点销售区域的差异化五、市场推广的差异化上海扬子饭店差异化战略沃尔玛差异化战略一、差异化的销售服务1、“顾客至上”原则2、“太阳下山”原则3、“三米笑迎”原则4、“超期望值”原则5、“无条件退款”原则二、差异化的企业文化顾客是上帝、尊重员工、追求卓越情感差异化战略

一、情感差异化战略的优势二、情感差异化战略的类型1、个体情感差异化战略2、群体情感差异化战略3、民族情感差异化战略三、情感差异化战略的实现途径设计、包装、广告、服务、品牌（三）集中化战略集中化战略是企业把经营的重点放在一个特定的目标市场中，为特定地区或人群提供差异化产品或者低成本产品的竞争战略。集中化战略的特点是围绕产业中的一个特定的目标市场开展相关经营活动和服务，是大型企业中规模小的经营单位或者一些中、小型企业经常采用的战略。1、集中化战略的适用条件当企业面临如下情况时，可考虑采取集中化战略：在某一行业或者某一特定的地区，消费者存在某种特殊需求，这种需求存在很大的差异；目标市场具有一定容量，在成长速度、活动能力、竞争压力等方面具有相对的吸引力；在目标市场上，其他企业不愿进入，或者没有其他竞争对手采用类似的战略。2、集中化战略的利弊集中化战略的益处：第一、集中化战略能够锁定产品的势力范围，在这个范围中，企业的竞争优势特别明显，竞争者如果想进入这个范围难度较大，因此，其它竞争者不容易与之竞争。第二、集中化战略能够集中企业的人力、物力、财力资源，使企业能深入研究专利技术，提高产品的技术含量，保证经营活动的顺利进行，并且能够更好地服务于某一特定的目标市场。第三、集中化战略能够了解特定目标市场的变化，针对市场需求从事生产和经营，稳固地占领市场,同时可以更好调研与产品有关的市场、顾客以及竞争对手的情况。集中化战略的弊端：第一、集中化战略的目标市场一般比较狭小，有可能带来较高的成本，存在一定的风险。第二、如果目标市场中出现了新的替代品、消费者价值观念更新、消费习惯发生变化，或者社会宏观环境发生变化，目标市场与总体市场之间的产品需求差别必将缩小，企业形成的集中化战略的基础也会失去。第三、当采用集中化战略的企业经营情况较好，经济效益高时，其他企业也同样会采用集中化战略，或者在目前的目标市场基础之上划分出更小的目标市场，这样就会对采用集中化战略的企业带来比较大的威胁。基本战略所需的技能和资源组织要求成本领先战略大量的资本投资和良好的融资能力大批量生产的技能对工人严格监督所设计的产品易制造低成本的批发系统严格的成本控制经常、洋细的控制报告组织严格、责任明确以定量的目标为基础的奖励差异化战略强大的营销能力产品加工对创造性的鉴别能力很强的基础研究能力在质量或技术开拓上声誉卓著在某产业中有悠久的传统或具有从其他业务活动中得到的独特的经验技术构成与销售渠道的高度协调合作在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的协作关系好重视主观评价和鼓励，而不是定量有轻松愉快的气氛，以吸引高技术工人、科学家和创造性人才集中化战略针对具体的战略目标，由上述各项组合构成针对具体的战略目标，由上述各项组合构成二、不同行业结构下的战略（一）分散行业中的企业战略1、产业分散与企业的战略选择行业分散的原因包括：第一、行业进入壁垒较低第二、缺乏规模经济第三、产品的差异化较高第四、议价能力不足第五、行业处于初级阶段或者新兴行业针对行业的分散状态，企业可采取的战略行为包括：（1）总公司可以考虑采取连锁经营和特许经营的方式（2）中小型企业可以考虑实施集中化竞争战略（3）实行横向联合战略2、分散行业中企业战略的运用（1）避免全面出击（2）避免随机性（3）避免对新产品做出过度的反应（4）不要采用过分集权式组织结构（二）新兴行业中的战略新兴行业的基本特点：企业数量较少、规模一般都比较小；