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文档简介

研讨项目组合管理的策略

1.使得战略和新产品投资分离很多公司制定了书面的战略。一些公司也结合开发目标的制定了产品开发战略。比如：“从现在开始5年内，32%的销售额应从现在没有的产品中产生”，以及“60%的增长来自于新产品”。一些公司也定义了聚焦的领域——如：产品类型、市场和技术——公司的目的是将其努力瞄准在目标上。但很少有公司将其战略转变到开发项目群。如果项目集中在主要产品类型上，则经常被证明战略和实际项目分配之间的一致性很低。

2.脆弱的Go/Kill决策：通道而不是漏斗产品开发过程中的Go/Kill决策经常是无效的。一旦项目启动，几乎不可能再将其终止。在一家大型消费品公司中，56个项目中的49个就像快速列车，只是在到站台(项目在关口或里程碑点的评估)时才将速度降下来。很少讨论终止项目。只有7个项目在Go/Kill决策会议上进行了充分讨论。终止的项目，经常会以新的名称再次出现。Go/Kill决策的标准经常不够充分，甚至就没有使用标准。没有给项目定级和排序的机制，甚至缺乏终止项目的机制。一个失望的经理评价道：“我们宣称有一个过滤装置或漏斗可以快速的清除掉没有优势的项目。但我们没有漏斗，却有一个通道：启动10个创意，就开发10个产品。而在市场发布10个产品，只有一个成功。

4.只实施容易的项目

每个人都必须减少在开发上的时间，尽管资源稀缺且聚焦不充分。因此很多公司经常实施简单、快速、创新很少的项目。“我们选择低挂起的苹果”。对产品线而言，类似模仿产品、更新产品和附加产品的例行项目是普遍现象。这就使得项目组合很短视。项目群缺乏能够带来未来新机会和新的竞争优势的领军项目。每个阶段的详细描述包括团队必须在阶段结束时交付的目标、任务和成果的规格说明，以便管理层能够做出项目的结论决策。每个关口或决策的详细描述包括该决策、决

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