中国企业战略现状、问题及建议

中国企业战略现状、问题及建议

当前，中国经济正处于转型发展的新时期：一方面，中国的市场化、工业化、城镇化和全球化正方兴未艾；另一方面，中国粗放的经济增长方式亟待改变，经济结构调整和优化迫在眉睫。在这一历史进程中，企业是推动经济转型的主体，企业家的战略思考和企业战略选择对中国企业把握发展机遇、应对转型挑战具有重要意义。为了解中国企业在企业战略方面的现状与问题，把握企业经营者的战略决策能力及对企业战略的认识、评价及建议，分析转型经济下中国企业战略的影响因素，中国企业家调查系统(CESS)组织实施了“2009年中国企业经营者问卷跟踪调查”①。与前16次年度跟踪调查一样，本次调查以企业法人代表为主的企业经营者群体为调查对象，参考我国经济结构，按行业进行分层随机抽样。调查采用邮寄问卷的方式进行，于2009年8月10日发放问卷16000份，截至10月15日共回收问卷5113份，其中有效问卷5016份，有效回收率为31.4％。通过部分未填写问卷与填写问卷企业的对比分析，未发现存在系统偏差，调查样本基本情况见表1。为使调查分析更为全面和深入，本报告还采用了中国企业家调查系统以往的调查结果。本次调查的企业经营者平均年龄为50.9岁，其中55岁及以上占36.7％，44岁及以下占22.1％，45～54岁占41.2％。文化程度为大专及以上的占79.3％，其中具有本科及以上学历的占42.5％。所学专业为管理类的占49.6％，为经济类的占32.7％。职务为企业董事长或总经理、厂长、党委书记的占94.3％，其他职务的占5.7％(见表2)。调查发现，企业经营者普遍重视战略管理，对所承担的战略决策责任有一定的认识，同时企业经营者大都认为制定战略难，执行战略更难。调查显示，中国企业战略决策责任的主体为董事长/总经理和董事会；相对来说，国有企业多为集体决策，民营企业多为个人决策；目前中国企业的战略决策模式多为“命令式”和“愿景式”，员工参与程度不太高；企业经营者认为，提升企业战略决策能力，关键在于优化高管团队构成、改善经营者战略思维、完善组织机构与管理体制，对国有及国有控股企业来说，优化产权与公司治理也是改进企业战略决策的重要途径。在竞争战略方面，企业面临低成本还是差异化的选择。调查表明，中国企业普遍采用了成本领先战略，以低成本、宽产品线、低价格为主要竞争手段。不少企业注重高性价比策略，强调中低端产品的差异化，高端产品差异化或创新型的差异化战略尚未形成。值得注意的是，中国企业大都采用了低价格竞争手段，但调查表明，低价格竞争并不一定提升企业绩效。在总体发展战略上，企业面临专业化还是多元化的选择。调查发现，目前企业总体发展战略呈现内资多元化、外资专业化的特征。企业进入新业务领域的主要动因包括市场吸引力、业务相关性和克服外部环境的不完善，以内部发展和合作并购为主要手段。调查发现，主导业务型企业和相关多元化企业绩效相对较好。快速变化、充满不确定性的外部环境，使企业的战略制定和战略执行面临较大的挑战。调查表明，为了应对这种挑战，大多数企业经营者强调创新，普遍重视前瞻性、主动性和快速行动，其中，民营企业表现出更强的创新导向。在技术创新方面，企业经营者普遍重视集成开发、二次开发与独特技术开发，低成本研发较为广泛；在制度创新方面，企业经营者重视产权优化，强调制度化和流程规范。调查发现，技术创新和制度创新更能促进企业绩效的提升。调查发现，目前企业战略有待于从3个方面不断完善和提升：第一，在竞争日趋激烈的环境下，不少企业需要从基于廉价生产要素的低成本战略向基于产品与技术创新的差异化战略转型。第二，中国企业的国际化，总体上仍处于以低成本生产要素为基础、出口为主要方式的初级阶段，并表现出人才短缺、产品不够高端、缺乏品牌与销售渠道等问题。第三，目前企业在战略决策模式上，偏重“命令式”、“愿景式”，战略规划的有效性及员工参与程度较低。企业经营者呼吁：在中国经济转型发展的关键时期，政府要进一步加快行政体制改革，加速推进社会主义市场经济体制建设，为企业家应对转型挑战、把握发展机遇、确立和调整企业发展战略创造有利条件和良好环境；全社会要大力弘扬企业家精神，鼓励、支持企业界以制度创新、管理创新促进中国企业全面进步和可持续发展；企业自身应大力推进差异化战略发展，提高企业的战略决策能力、自主研发能力、融资能力，加快实现战略转型；在企业国际化进程中，要尽快实现产品的升级换代，重视品牌价值的提升，逐步走向产业链的中高端，同时培养更多的国际化人才，大力拓展国际市场。企业经营者认识到，要提高自身综合素养和自我认知能力，提升战略思维能力，重视企业的团队建设，优化企业战略决策模式，从“个人英雄”时代迈向“企业群英”时代。一、对企业战略与战略决策的认识及评价(一)企业经营者重视企业战略，认为战略执行远比战略制定困难企业战略是关于企业长期目标、经营范围、竞争方式及关键措施的一整套决策或行为模式，是企业生存和发展的关键。本次调查从竞争战略、总体发展战略和转型期企业的制度创新与技术创新等方面了解了中国企业战略的现状及存在的问题。关于企业经营者对有关企业战略理论的熟悉程度，调查结果显示，7.3％的企业经营者选择了“很熟悉”，40.2％的选择了“较熟悉”，45.6％的选择了“一般”，仅有5.8％的选择了“很不熟悉”和1.1％的选择了“较不熟悉”。关于企业的书面发展战略规划情况，调查显示，七成以上的企业制定了1年以上的书面战略规划，其中制定3年以上战略规划的企业超过三成；没有书面规划或仅有1年以内计划的企业占27.9％。从不同规模看，大型企业选择“5～10年规划”和“10年以上规划”的比重明显高于中小企业；从不同经济类型看，国有企业选择“5～10年规划”和“10年以上规划”的比重相对较高(见表3)。本次调查还了解了企业经营者对企业战略有关说法的认同程度。调查显示，企业经营者对“执行战略远比制定战略要难得多”这一说法的认同程度最高，以下依次是“外部环境变化难以预测，企业很难制定战略规划”、“企业战略是企业一把手才需要考虑的事情”和“制定企业战略规划是大企业的事”(见表4)。调查表明，多数企业经营者认为战略规划不仅仅是大企业和一把手的事情，也不能因为企业外部环境变化快而忽视战略规划。同时，企业经营者也普遍认为战略执行难度较大。总体来看，企业经营者对企业战略的重要性有基本认识，对企业战略理论也相对了解，但是仅有不到1/3的企业制订了3年以上的书面战略规划。同时，企业经营者普遍认为战略执行比战略制定要难得多，这表明制定有效的战略和提高战略执行能力是中国企业经营者目前面临的重大挑战。(二)国有企业多为集体决策，民营企业多为个人决策制定战略是企业经营者的重要工作。关于企业经营者直接负责的主要工作，调查结果显示，84.7％的企业经营者选择了“战略制定”，排在第一位，明显高于其他选项。其他选择比重依次是“财务管理”(47.8％)、“营销管理”(46.3％)、“企业文化建设”(41.2％)、“人力资源管理”(39.9％)、“公共关系”(38％)、“研究与开发”(29.6％)、“生产制造”(15.2％)、“信息化建设、其他”(1.5％)。关于企业经营者的工作时间分配情况，调查结果显示，企业经营者用于“企业内部管理”的时间最多(48.0％)，其次是“企业外部营销、采购、投资等活动”(29.5％)，排在第三位的是“与政府部门及其工作人员打交道”(15.4％)，最后是“其他”(7.1％)。与2007年、2008年相比，企业经营者的工作时间分配情况没有显著差异。关于企业战略的最终决策者，调查显示，从总体上看，董事长/总经理、董事会是承担最终战略决策责任的两大主体，由董事长/总经理个人承担最终战略决策责任的企业和由董事会承担最终战略决策责任的企业各占一半。其中，超过六成的国有企业由上级主管机构和经理班子最终决策，超过半数的民营企业由董事长/总经理最终决策。调查表明，国有企业多为集体决策，民营企业多为个人决策(见表5)。(三)优化高管团队构成和改善经营者战略思维是提升企业战略决策能力的关键关于提升企业战略决策能力的方法，调查结果显示，按照企业经营者选择比重高低排在前三位的依次是：“优化高管团队的构成”、“改善企业家战略思维”、“完善组织机构与管理体制”，其他选择比重较高的还有：“鼓励员工参与决策”、“转变企业家个人价值观”、“塑造创新文化”和“优化战略决策过程”(见表6)。从不同规模看，大型企业选择“优化战略决策过程”、“塑造创新文化”和“优化产权与公司治理”的比重高于中小企业，而选择“转变企业家个人价值观”和“鼓励员工参与决策”的比重则低于中小企业；从不同经济类型看，国有及国有控股公司选择“改善总经理的选聘和激励方式”和“优化产权与公司治理”的比重明显高于民营企业，而选择“改善企业家战略思维”和“转变企业家个人价值观”的比重要低于民营企业(见表6)。调查表明，总体来看，企业经营者认为提升企业战略决策能力的主要途径依次为：“优化高管团队的构成”、“改善企业家战略思维”、“完善组织机构与管理体制”、“鼓励员工参与”、“转变企业家个人价值观”等，其中前两者尤其重要。值得注意的是，对国有及国有控股公司来说，“优化产权与公司治理”的选择比重仅低于“优化高管团队构成”、“改善企业家战略思维”，排在第三位，这表明对国有及国有控股公司而言，产权优化及体制改革仍然是企业战略发展面临的主要挑战之一。(四)战略决策模式多为“命令式”和“愿景式”，员工参与程度不高本次调查从“命令式”、“愿景式”、“正式战略规划”和“员工参与式”②4个方面了解企业战略决策的模式。调查结果显示，企业经营者对企业战略决策中的“命令式”、“愿景式”、“正式战略规划”3个方面评价较高，“员工参与式”得分相对较低，这表明目前中国企业更多地利用前3种方式进行决策，而且特别偏重“命令式”和“愿景式”。其中，“命令式”得分最高，表明命令式决策是目前中国企业战略决策的主要形式。从不同规模看，大型企业在“愿景式”和“正式战略规划”两方面得分较高，而中小企业在“命令式”方面得分较高(见表7)。调查表明，企业经营者较普遍地采取速度和反应更快的“命令式”或“愿景式”决策，这在某种程度上反映出中国企业经营环境的动态性和复杂性以及强调权威等传统文化因素对企业战略决策模式的影响。此外，“员工参与式”得分相对较低，表明中国企业的战略决策中员工的参与性不高。本次调查从成长性、盈利性、总体质量、社会表现4方面评估企业绩效，同时对决策模式与企业绩效的相关性进行了分析。具体来看，企业成长性包括销售增长率、市场占有率，企业盈利性包括销售利润率、利润水平、投资收益率，企业总体质量包括行业中竞争地位、客户满意度、员工队伍稳定性，社会表现包括社会形象、环境保护、政府关系③。调查结果显示，总体来看，“愿景式”、“正式战略规划”及“员工参与式”与企业绩效的4个方面都呈现显著的正相关关系，而“命令式”仅与企业总体质量和社会表现呈现显著正相关关系，与企业的成长性和盈利性没有显著的相关关系(见表8)。这表明，总体而言，“命令式”的决策模式在中国企业发展中扮演着“成也王侯，败也王侯”的角色；要提高企业的绩效，一方面要提高企业经营者的战略思维和决策能力，另一方面必须重视“愿景式”、“正式战略规划”和“员工参与式”等决策方式，提升企业决策模式的合理性。二、竞争战略：低成本VS差异化在竞争战略方面，企业面临低成本还是差异化的选择。本次调查从产品差异化、营销强度、生产效率(低成本)、低价格、宽产品线和政府关系利用6个方面了解了企业竞争战略及其与企业绩效的相关性(见表9)。(一)多数企业以低成本、宽产品线④为主要竞争手段本次调查从“生产能力利用”、“强调运营效率”和“低成本获取原材料和零部件”等方面了解了企业经营者对生产效率(低成本)的自我评价，均得到3.7以上的评价值。调查结果显示，总体来看，企业经营者对于生产效率(低成本)的认同程度较高，评价值为3.89，明显高于中值3，排在企业竞争战略6项指标的第一位(见表9)。分组来看，大型企业和中型企业的评价值高于小型企业；不同经济类型的企业之间没有显著差异，制造业企业的评价值要高于非制造业企业。调查表明，总体上看，通过提高生产效率来降低成本是中国企业目前的主要竞争手段，其中，大企业比中小企业、制造业比非制造业企业更多地使用这一竞争手段。本次调查从“提供多样的产品类型”(评价值为3.78)、“提供多种规格的产品”(评价值为3.90)考察了企业产品线的宽度。调查结果显示，企业经营者对于宽产品线的认同程度也较高，评价值为3.84，明显高于中值3，在企业竞争战略的6项指标中得分仅次于生产效率(低成本)，排在第二位，说明宽产品线是企业竞争的另外一个主要手段(见表9)。分组来看，调查结果显示，中型企业对宽产品线的评价值高于小型企业；国有企业的评价值低于其他经济类型的企业，制造业企业的评价值要高于非制造业企业。调查表明，总体来看，企业较普遍地采取了宽产品线这一竞争手段，其中，中型企业、制造业企业更多地采用这一手段，而国有企业则相对较少。调查结果表明，企业经营者对生产效率(低成本)和宽产品线的评价值最高，意味着从总体上看中国企业普遍采用了成本领先的竞争战略模式。(二)注重中低端产品差异化及低价格竞争，未形成以创新为核心的差异化战略本次调查从“提供独特的产品或服务”(评价值为3.91)、“顾客定位清晰准确”(评价值为4.15)、“制造高端市场的产品”(评价值为3.41)、“为特定顾客群制造产品”(评价值为3.60)等方面了解了企业经营者对产品差异化的自我评价。调查结果显示，企业经营者对于产品差异化的认同程度较高，为3.76，明显高于中值3，排在企业竞争战略6项指标的第三位。调查表明，产品差异化也是企业常用的竞争手段(见表9)。分组来看，调查结果显示，不同规模企业之间没有显著差异；外商及港澳台投资企业的评价值高于其他类型企业，制造业企业的评价值要高于非制造业企业。值得注意的是，在产品差异化的4项指标中，第三项(制造高端市场的产品)和第四项(为特定顾客群制造产品)的评价值明显低于前两项，这表明目前企业的产品差异化更多地是中低端产品的差异化，而并非高端产品差异化。从具体分项的评价值来看，不同规模的企业在各分项上的评价值没有显著差异；外商及港澳台投资企业在“制造高端市场的产品”和“为特定顾客群制造产品”这两项上的评价值高于其他类型企业；制造业企业在“制造高端市场的产品”和“为特定顾客群制造产品”这两项上的评价值高于非制造业企业。调查表明，相对来看，外商及港澳台投资企业、制造业企业更多地利用高端产品差异化战略。调查结果显示，总体来看，企业经营者对于低价格手段的认同程度较高，评价值为3.22，高于中值3，在企业竞争战略的6项指标中排在第四位，这说明低价格也是企业比较注重的竞争手段之一(见表9)。分组来看，不同规模、不同经济类型和不同行业企业之间没有显著差异。值得注意的是，企业经营者对制造高端市场产品的评价是在产品差异化的4项指标中得分最低的，结合企业经营者对低价格竞争手段的相对认可，我们可以发现不少企业强调的是中低端市场的产品差异化和低价格竞争，注重采取高性价比战略，尚未形成高端产品差异化或创新型的差异化战略。本次调查从“在广告宣传方面投入很多”(评价值为2.48)、“进行大量的营销活动”(评价值为2.97)等方面了解了企业经营者对营销强度的自我评价。调查结果显示，企业经营者对于营销强度的评价值为2.72，略低于中值3。分组来看，大型企业的评价值高于中小企业；外商及港澳台投资企业的评价值低于其他类型企业，非制造业企业的评价值要高于制造业企业。(三)大型企业与国有企业在竞争中更容易得到政府支持本次调查从“利用政府关系获得准入或税收优惠”(评价值为2.75)、“利用政府关系获得土地或资金信贷支持”(评价值为2.69)、“利用政府关系获得产品订单或服务合同”(评价值为2.22)等方面了解了企业经营者对政府关系利用的自我评价。调查结果显示，企业经营者对于政府关系利用的评价值为2.54，明显低于中值3。分组来看，企业规模越大，评价值越高；国有企业的评价值高于私营企业，外商及港澳台投资企业的评价值低于其他经济类型的企业，非制造业企业的评价值要高于制造业企业。调查表明，总体来看，三成左右的企业利用政府关系获得税收、土地或资金优惠，说明利用政府关系也是企业竞争的一种辅助手段，相对而言，大型企业、国有企业、非制造业企业更多地利用这一手段。(四)差异化、低成本与企业绩效正相关，低价格竞争并不一定提升企业绩效关于企业绩效与企业竞争战略的相关性，调查结果显示，总体来看，产品差异化、营销强度、生产效率(低成本)和宽产品线与企业绩效的各个方面都呈现显著的正相关关系，政府关系利用与企业的成长性、盈利性和社会表现呈现显著的正相关关系，但是，低价格手段仅与企业的社会表现呈现显著的正相关关系，而与成长性、盈利性和总体质量无相关关系。分组来看，调查显示，低价格与大型企业的成长性、盈利性和社会表现呈现显著的正相关关系，而与中小企业的企业绩效没有相关关系；政府关系利用与国有企业和制造业企业的企业总体质量呈现显著的负相关关系(见表10)。调查表明，对中小型企业来说，低价格竞争与企业的盈利性、成长性和总体质量并无正相关关系，低价格竞争并不一定提升企业绩效，因此企业需要慎用低价格竞争手段。三、总体发展战略：专业化VS多元化(一)单一产品企业占主体，并呈现内资多元化、外资专业化特征关于企业的主营业务销售收入占总销售收入的比重，调查结果显示，选择“95％以上”(单一产品企业或专业化企业)的占71.3％，选择“70％～95％”(主导业务型企业)的占20.7％，选择“70％以下，其他业务与主业在市场/技术上相关”(相关多元化企业)的占5.4％，选择“70％以下，其他业务与主业在市场/技术上无关”(无关多元化企业)的占2.6％。从不同规模看，规模越大，单一产品企业比重越低；从不同经济类型看，外商及港澳台投资企业中单一产品企业的比重明显高于其他经济类型；从不同行业看，制造业企业中单一产品企业的比重高于非制造业企业(见表11)。调查显示，总体上看，生产单一产品的企业从数量上看是企业的主体；主导业务型企业和多元化企业两者之和接近30％。这一分布与美国第二次世界大战后的状况大致相当，其中，1949年美国单一产品企业和主导业务型企业总和约为70％，无关多元化企业约占3.4％，到1969年，前两类企业总占比为35％，无关多元化企业占比达到19.4％⑤。值得注意的是，调查发现，国有企业中，单一产品企业、主导业务型企业及多元化企业的比重约为6∶3∶1，私营企业约为7∶2∶1，外商和港澳台投资企业约为8∶1.5∶0.5，说明国有企业的多元化程度相对较高，私营企业多元化程度居中，而外商和港澳台企业更集中于单一产品或专业化。调查表明，目前我国企业在一定程度上呈现出内资企业多元化、外资企业专业化的现象。(二)市场吸引力是企业进入新领域的主要因素，新领域大多与原有业务相关对于非单一业务企业，本次调查还进一步了解了这些企业的经营者对进入新领域考虑因素的自我评价。关于市场吸引力因素，调查发现，企业进入新经营领域时，市场前景和盈利空间是一个主要考虑因素。调查结果显示，对于企业进入新经营领域“产品具有较大的市场需求前景和盈利空间”这一说法，71.9％的企业经营者表示“非常同意”或“比较同意”，20.5％认为“一般”，7.6％表示“比较不同意”或“非常不同意”，总体评价值为3.97，明显高于中值3。分组来看，中型企业的评价值高于小型企业，而不同经济类型和不同行业之间没有显著差异。关于业务相关性因素，调查发现，企业进入新领域时，与原有业务的相关性是企业决策的第二个重要因素。调查结果显示，企业经营者对于新进入领域相关性的评价值为3.56，高于中值3，分组来看，不同规模、不同经济类型和不同行业企业之间没有显著差异。值得注意的是，企业经营者在选择进入新领域时第一考虑因素是市场吸引力，其次是业务相关性，这表明目前中国企业尚未形成以长期竞争能力为基础的多元化战略。(三)企业外部环境的不完善是企业进入新领域的动因之一关于企业进入新领域时涉及的市场不完备因素，本次调查从“为了更好地控制上游产品或服务的质量”(评价值为3.46)、“为了减少与上下游的交易费用”(评价值为3.30)、“为了克服资本、人才、土地、能源等市场缺陷对本企业经营的影响”(评价值为3.44)、“为了更好地利用政府关系或优惠政策”(评价值为3.26)等方面了解了企业经营者的自我评价。调查结果显示，企业经营者对于进入新领域时克服市场不完备因素的评价值为3.36，高于中值3。分组来看，不同规模、不同经济类型和不同行业之间没有显著差异。调查表明，克服市场和制度不完善是企业进入新领域的动因之一，特别是由于缺乏规范的市场环境和资本、人才市场不完备，企业进行纵向一体化或内部集团化，以节约市场交易费用、控制产品质量或提高生产要素的配置效率。这表明，我国企业经营的市场环境还有待进一步完善和规范，以促进企业依靠专业化和规模经济做大做强，持续发展。(四)内部发展与合作并购是企业进入新领域的主要手段关于企业进入新领域时采取的手段，本次调查从“采取了内部发展的手段”(评价值为3.51)、“采取了合作合资手段”(评价值为3.37)、“采取了并购的手段”(评价值为2.86)、“采取了风险投资的手段”(评价值为2.85)、“能迅速对过时产业进行撤资或出售”(评价值为3.22)等方面了解了企业经营者的自我评价。调查结果显示，企业在进入新经营领域时，比较普遍地运用了内部发展手段。对于企业进入新经营领域“采取了内部发展的手段”这一说法，54.3％的企业经营者表示“非常同意”或“比较同意”，30.3％认为“一般”，15.4％表示“比较不同意”或“非常不同意”，总体评价值为3.51，高于中值3。分组来看，不同规模、不同经济类型和不同行业之间没有显著差异。调查还发现，企业在战略调整时，资本运作手段也是其采用的一种方式。调查结果显示，总体来看，企业经营者对于进入新领域时采取资本运作手段(合作、并购等)的评价值为3.05，略高于中值3。分组来看，不同规模