谁来领导独生子女

谁来领导独生子女谁来领导独生子女北京锡恩企业管理顾问有限公司姜汝祥博士发言稿第一部分：独生子女代正在兴起一，独生子女正在被“妖魔化”中国的在总量上已经超过一亿，每年，独生子女正在以千万的数量级进入社会。但社会对这一代人给予了许多负面的评价：娇生惯养好吃懒做自私专横又胆小如鼠高分低能有才无德依赖性强，自力能力差心理承受能力差不愿意接受批评感情淡漠，不忠诚自以为是沉迷于网络，做不切实际的幻想然而，他们又是如何评价我们这些上一代人呢？在他们看来，我们是：自以为是。不懂得享受生活的工作狂。你争我斗，拉邦结派。喜欢说教，教育别人是一套，对自己二，中国企业家完全没有做好领导独生子女的准备，他们在未来的员工与顾客前表现出了不应该有的冷漠与傲慢记得三年前，我对一位著名企业家说，谁能够领导独生子女，谁才能够领导21世纪的中国企业。他愣一下，显然，即使是在领导中国优秀企业的他，也没有想过这一问题。三年过去了，当我再次提出这一问题时，仍然有很多企业家一愣。显然，很多企业家没有想过这一问题。当我们的员工，我们的消费者正在一天一天独生子女化时，我们管理者，大多是简单地把他们归于“没有责任的一代”，而许多企业的领导居然连想都没有想过如何领导独生子女，这多可怕？所以，在我们大多数优秀企业中，对未来的规则仍然只停留在产品规划，市场规划，投资规划等硬件方面，对正在到来的独生子女代顾客如何把握？对未来大量涌入的独生子女代员工如何管理？表现出了完全不应该有的冷漠与傲慢。比如，中国最优秀的企业家联想的柳传志，仍然在大谈联想需要的是事业经理人，不是职业经理人。但他完全不知道现在的独生子女代，没有人会把联想当成家。比如，中国陈天桥在说：盛大只需要三种人，分别是好人、明白人和能人。好人就是敬业，要兢兢业业；明白人就是职业，是知道所在岗位职责和要求，了解自己的优势及发展方向。能人代表专业。但他可能不知道，现在的独生子女代见面的第一句话就是：最近跳槽了吗？因为独生子女代要的是追求创新，挑战和刺激！一句话结论：绝大多数中国企业家想都没有想过如何领导独生子女，他们正在处于被独生子女淘汰的边缘！三，摘掉我们的有色眼镜：中国独生子女代员工将会有什么不同？作为员工的独生子女代有什么特点？从锡恩对独生子女的研究中，我们认为，未来的独生子女代员工主要有五大特点：第一，个性独立--“我的地盘我做主”。由于在双亲出外工作的家庭中长大，由于从小缺乏兄弟姐妹的帮助，独生子女从小就习惯了依靠自己来解决问题，因此他们趋向于自己动手、独立解决问题。他们随时随地都很明确地表明，只有“我”才是解决问题的主体，不要想控制我。第二，注重报酬--“我有好处吗？有，那你的好处就容易实现了”。独生子女代更喜欢涉足各种极限运动，因为他们生来胆大、无所畏惧。他们懂得只有自己在意自己的满足感，相互之间的交往反而简单，所以他们不愿意浪费时间去做一些取悦于他人的、表面上的工作。如果你要我做这件事吗？“请告诉做了之后我有什么好处？”，“我有好处，那你的好处就容易实现了“。第三，自主创新――“看我72变”独生子女不像上几代那样拥有那么多包袱，他们喜欢变化，他们是在急剧变动的时代中长大的，他们目睹了年青的网络富豪是如何从穷光蛋一路走过来的，他们更亲眼见证了身边多少本分的父母最后却走向下岗。由于从小接受过变化和不确定性的磨练，比起父辈，比起他们的前代，独生子女拥有更多的工作激情、动力和能力――谁说我就是这样？看我72变！第四，创业冒险――“创业？不创白不创，创了也白创，白创也要创”独生子女更容易选择创业方式来体现自己的独立性。他们伴随着电脑与网络长大，喜欢DIY与控制自己参与的活动。只要一有资源与机会，他们就开始创业，创业做不下去，就很快上岸，合适了又再创业，所谓“不创白不创，创了也白创，白创也要创”，但就是这样的冲动，带给我们的将会是更多百度，盛大的神话。第五：相信知识改变命运――“学习是为了跳槽，跳槽是为了更好的跳槽”。独生子女虽然在家有诸多人照顾，但从小就在各种培训班，各种竞赛，各种考试中PK。所以，他们知道，没有永恒的友情，只有永恒的PK，学校就是赛场，公司更不是家，他们从来不去想为一家公司干到老，任何工作的地方。他们很难对一个工作持续太长的兴趣，而寻找一份份工作，不仅刺激，而且可以增强自己的能力，所以，成长的最好办法就是跳槽，“跳槽是为了更好的跳槽”。四，还原真实的新新人类：作为顾客的中国独生子女代正在发出新的挑战作为顾客的独生子女代有什么特点？锡恩认为，未来的独生子女代顾客有五大特点：第一：强调自主－“我选择，我喜欢”上一代人在消费上，强调的是既要体现自我，又不要太过于出风头，枪打出头鸟呀？以，上一代精英喜欢的豪华车，不是奔驰，也不是宝马，而是品质优越但外形不张扬的奥迪。但独生子女代喜欢的是“唯我”，是大眼睛的QQ，喜欢的是张扬的法拉利红跑车――无论是天价还是经济小型车，我选择，是因为我喜欢！而不是你们喜欢！第二：强调个性－“要的就是VIP”上一代人在消费上，强调的是“物质化消费”，比如有钱主要购买“家庭资产”――大到住房，小到冰箱，彩电等“固定资产”，以表示生活幸福，会过日子！独生子女代在消费上，强调的是“感官型消费”――买CD，MP3，上网，互动游戏，旅游，聚会，出国等等！第三：强调归宿－“爱刘德华的人都是朋友”上一代人在消费上，购买时的参考群体是邻居相比，是同事，或者朋友。而独生子女代购买的参考群体是“粉丝FANS”――有着共同明星追求的志同道合者。第四：强调潮流――DIY——流行我制造上一代人在消费上，强调的是“攀比”，是典型的“你有，我也要有”的消费模式。比如，如果你家买了冰箱，我家没有，那就是吃咸菜也要把冰箱买来，你有手机，我没用也要腰上挂个手机，表示我们的“相同”。但独生子女代强调的是“我很特殊――要的就是VIP”模式，你有你的，我有我的，你买了房子，我可以租，但我却会去旅游，出国上学或读ＭＢＡ，表示我们不同！第五：强调现在――生命若不是现在，那是何时？上一代人在消费上强调长期，如何省钱，如何存钱，现在生活的目的，就是如何盘算未来，以保证未来能够没有任何忧虑。而独生子女代在消费上强调短期，强调现在，有钱就花，甚至借钱也要花，现在的生活就是现在，未来的生活那要等到未来才能回答，生命若不是现在，那是何时？第二部分以张瑞敏、柳传志为代表的第二代企业家已经过时，他们应当整体退休当我们站在时代的角度去看中国企业管理方式，我觉得目前处于主流地位的企业家，比如象张端敏，柳传志为代表的那一代企业家的管理方式，已经过时了，他们应当让位。张端敏，柳传志为代表的那一代企业家过时的三个理由：一、五十年代，六十年代的员工与经理层正在从主流轮为配角。与他们一起创业的元老，大多是出生在五十年代前后的一代，他们领导的企业员工，基本是出生在六十年代前后的一代。这两代人都有一个特点，都出生或生长在传统计划经济下的多子女家庭，都经历了计划经济那个“当面一套背后一套”的两张皮年代，都或多或少以“关系”“权力”为处事之道。这一代员工的特色是：“吃得苦中苦，方为人上人”，或者叫“年轻的媳妇熬成婆”。我们现在很难想象，会有研究生毕业的独生子女，会像杨元庆，郭为那样从销售员做起。实际上，上个世纪八十年代末研究生毕业的杨元庆，郭为，他们完全可以选择更好的工作，而不至于在联想从底层做起，但这就是一代人的特点：六十年代出生的这一代人，本质上仍然是“传统”的一代。可以这样说，张瑞敏，柳传志为代表的一代企业家，他们的管理经验是以五十年代，六十年代，甚至一部分七十年代出生的一批员工作为经理层基础的。当这个基础换成了八十年代的独生子女代，他们独特的家庭环境与教育环境，使得他们与上几代人完全不同的时候，张瑞敏，柳传志为代表的这一代企业家管理理论或经验，也就走到了尽头！二、他们的消费群，正在从感性消费过渡到个性消费伴随中国改革开放二十多年的消费，基本是在“爆发”中完成的。中国消费者用不到二十年的时间，就从黑白电视，完成了到彩色电视再到液晶电视的转移。而在西方，这一过程是渐进完成的，大约经历了六、七十年。所以，中国市场是一个特殊的市场，由于历史的原因，压抑了多年的消费欲望，浓缩在短短的十多年爆发中国消费者从身分象征的大哥大，过渡到人手一部的数字手机，也就不到十年。从挤公共汽车到满大街私家车，也就是三五年。可以说，中国市场是一个急剧变化与膨胀的市场。在一个急剧变化与膨胀的市场，一大好处是带给企业无数机会，所以，全世界的跨国公司都来了。变化快了的坏处是，消费者可能连自己都搞不清为什么要这么消费。手机的摄像功能有几个人真正在用？但为什么那么多人要换手机？为什么收入并不高的国人并不买经济节油的微型车，而要去买那些没地方停的加长轿车？为什么要花很多钱带孩子去吃麦当劳，肯德基，反而不喜欢便宜实惠的大排档？对于一波又一波的消费潮流，我们说得清吗？如果我们如果连自己是谁都说不清，那么有企业就会告诉你：“今年过年不收礼，收礼要收脑白金”！这种背后是什么？只能是全国性的“跟风与炒作”。所以，我们也就不难理解，中国企业竞争的主要方式为什么会是“价格战”与“广告战”！张瑞敏与柳传志为代表的这一代企业家，虽然他们的管理思想与经验，远远超过了同一时代的不少企业家。但他们的管理思想与经验毕竟是在这样一个不成熟，不理性的市场环境中打造出来的。当市场消费从相互攀比的“面子消费”，转向更加分化的个性化或更加强调品牌的理性消费，他们的过时也就来到了。三、他们的经营环境，正在从计划与市场双轨制，转换为市场经济下的竞争与法制到目前为止，中国大部分功成名就的企业都可以归于“市场政治家”。什么是市场政治家？以政治家的手法来把握市场，来经营企业，这就是市场政治家。这正如海尔的老总张瑞敏说的那样，中国成功的企业家要有三只手：一只看市场，一只看内部，还有一只是看政府，或者正如温州正泰老总南存辉所说的：政治就像天气一样，如果企业家不懂天气，怎么可能做好？同样，在柳传志的九字箴言“定战略，建班子，带队伍”中，战略与班子都是可以因地制宜的，只有“带”才是中国这一批优秀企业发展历程的真实写照。柳传志也公开表明，联想培养的是“事业经理人”，而不是“职业经理人”。什么是事业经理人，那就是做“事业”的经理人。而什么是职业经理人，那就是遵从企业经营规律的经理人，一字之差，清楚地表明了这一代企业家的局限：他们能够把一个小企业带到今天的地步，成为中国企业学习的榜样，无疑都是雄才大略、功勋卓著的优秀企业家。但他们的成功是在过去“双轨环境”下的成功，他们的成功经验反而是他们未来前进的阻碍。道理很清楚，他们的成功是过去在“政府与市场双轨制”下的成功，那是一个充满无穷变数的不规则的竞争现状，而现在的市场却是愈来愈趋向秩序与理性，现在的市场更加全球化与客户化，像“事业经理人”，“三只手”这类管理思想如何不过时？当然，我们这一代人中，能够有少数优秀企业家能够超越自己与时代，但就整体的一代人而言，他们已经过时了。第三部分重新评价经营企业的价值：我们经营公司到底是为了什么？一，王安之败：一个强大的企业背后，完全可能是落后的小农文化一个销售额上亿，上十亿，上百亿的企业，它的文化注定是先进的吗？20年前，就有一个优秀的中国企业家王安对此进行了回答。在1985年《福布斯》“美国400名最富有的人物”名单上，王安位居第8，王安公司是美国最优秀的计算机公司，全球最优秀的CEO钱伯斯，当年就是从王安公司出来的。但是，当1992年，王安公司宣布破产保护，公司股票价格由全盛时期的43美元跌到75美分时，它的失败表面上是没有抓住个人电脑这一历史机遇，但研究公司历史的管理学家早就有了定论，王安公司的死亡不是因为技术，即使在个人电脑技术上，王安公司直到死亡时，也并不比当时的IBM落后多少。那么王安公司究竟倒在了哪里？真正导致王安公司死亡的，是王安公司的管理文化。王安公司的管理在本质上，使用的是中国帝王的“驶人之术”。王安二十四岁赴美，在应聘IBM时备受侮辱。王安开公司后，很重要的目的之一，就是想改变华人在美国的形象。这种自尊与复仇既体现在他坚持用中国名字命名公司，也体现在他的管理方式上。众所周知王安实验室的“三剑客”考布劳、斯加尔和考尔科，尽管才华横溢，但却相处得并不好。王安不仅没有设法通过战略设计与制度安排，将他们统一在公司的战略目标下，而是让他们各自负责一个项目，鼓励他们三人相互竞争，然后王安象皇帝一样，从平衡这些能人中获得好处。王安最器重的人是约翰•卡宁汉，他是唯一一位王安家族外能影响王安决策的人。卡宁汉之所以被重用，除了才华外，最重要的是他对王安的要求总是洗耳恭听，也从来没有对王安的领导位置提出过挑战。当时很多人都认为，卡宁汉是能够引导王安公司迈进21世纪的最佳人选。然而，他却并没被推上至高宝座，原因很简单，因为他不是王安家族的成员！在这一点上，王安并不讳言，他坦然对媒介说：“我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”1986年1月，王安任命36岁的儿子王列为公司的总裁。事实上，在这之前，王列就已经在负责公司的业务了。与传说中所描述王列并不相同的是，真实的王列并非一无是处，年青气盛的他提出了很多创造性的主张。比如他让考布劳三人统一思想，停止开发那些互相之间不能匹配的产品。他认为计算机和办公自动化未来的出路在于系统化，在于整个系统互相配合和补充，而不在于单一产品的功能。他的想法受到了公司不少人的拥护，事实上从今天来看无疑也是正确的，然而，他却失败了。失败的原因在于，王安公司的运行方式是一种能人体制，王列哪里有他父亲那种个人权威与管理能力？1984年，斯加尔决定离开王安实验室。1985年，考尔科也离开了王安实验室。考布劳、斯加尔、考尔科三人可以说是实验室的三根支柱，他们为公司带来了几十亿美元的利润，然而他们三人都离开了，与其说，他们是因为受不了王列的工作方式而离开的，不如说，他们只能在王安这种“强人”领导下才能相安无事。当王安公司的兴亡，再次演绎了中国古代王朝更替的兴衰规律――王朝因为伟大的帝王而兴，王朝因为没有伟大的帝王而死。这说明了什么？我建议中国的企业家好好花时间，研究一下华人企业的兴衰史，因为这些兴衰史对我们今天的这些优秀企业是一个重要的提醒：小农文化与强大的销售额短时间内并不矛盾，而且在某个强人下还有可能“超速发展”。帝王谋略与管理企业短时间内也并不矛盾，而且还会减少创业时期的“管理成本”。但这都是危险而不久远的。二，支撑企业强大的力量到底是什么？是把独生子女融入小农文化中，还是向他们学习，颠覆封建的小农文化？但不幸的是，经营企业是一个马拉松，而不是百米赛跑。所以，华人另一个伟大的企业宏基，它的创始人施振荣先生很早就给自己制定了退休计划，也很早就决定不把位子传给自己的家族。当退休时间临近的时候，宏基正处劣势，很多人都会预计他不会退休，要退也会选择宏基业绩好的时候呀？但施振荣先生毅然退下，结果宏基不仅没有垮下，反而在职业经理人的打理下欣欣向荣！王安公司与宏基公司的对比，我觉得告诉了我们很多。第一，企业是一个有灵魂的组织，而不是一个赚钱的工具，企业的灵魂是工业革命带来的自由竞争与民主法制。企业不仅是一个赚钱的机器，也