供应链管理-第2章课件

第二章供应链管理焦点和核心运作理念

学习目标Outline供应链管理的焦点1供应链管理的核心运作理念

2优秀供应链的特质3LOGO第一节供应链管理的焦点库存（Inventory）不确定（Uncertainty）信息（Information）在供应链中，库存以原材料、在制品、半成品、成品等形式存在。一般来说，企业的库存占企业资产总额的25%左右，占企业流动资产的50%以上，库存费用占库存物品的价值的20-40%。因此，加强库存管理与控制是十分重要的。LOGO一、库存—无处不在的库存《潜伏》里的古典绿色小台灯绿色小台灯的“热销”和“滞销”LOGO库存是应对不确定性的一种保障措施。库存能有效地缓解供需的矛盾，使生产尽可能均匀。几乎所有的企业和制造商都拥有一定的库存。然而，困难的是，还需要确定具体的库存量和合理的库存地点。目前，企业只能按照传统方法依赖于经验和直觉决定库存量。一、库存—为什么要维持库存LOGO一、库存——“双刃剑”---减少库存与系统优化

尽管，库存可以弥补运营中的不确定性，但需要占用流动资金，占用场地，库存的物品会出现损坏和失效。大量的库存，增加了企业运营的费用，从而降低了企业的市场竞争能力。因此，必须在库存与成本、响应之间进行平衡。LOGO一、库存—为什么要维持库存库存——“双刃剑”1998年长虹发起彩管大战。长虹与国内八大彩管厂签订了垄断供货协议，将国产76％的21英寸、63％的25英寸和几乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管计300万只收归长虹，希望通过垄断彩管获得市场主导。但市场信息瞬息万变，原先违法的彩管走私成为合法、国内八大彩管生产供应商偷卖已属于长虹的彩管，结果彩管存货急剧上升价格大幅下跌，长虹反受其害，导致其股票市值大幅缩水。LOGOLOGO二、信息—成就供应链壳牌公司的库存管理信息系统壳牌公司为客户提供了一个名为供应商库存管理订货网络的库存管理信息系统，以简化客户采购流程，削减供应链成本。利用该系统，客户的库存信息与壳牌实现共享：每天晚上，客户的信息系统中的有关消耗量、现有库存水平、未来用量预测等信息发送到壳牌公司的信息系统中；壳牌公司根据库存信息向客户进行自动补货，客户则依据系统记录的消耗量与壳牌进行电子结账。信息共享给双方都产生了巨大的价值：客户降低了因预测不确定而必须建立的安全库存，由此降低了管理成本；壳牌则因此强化了与客户的关系，增强了客户忠诚度。LOGO二、信息—SCM中信息质量可获得的（惠而浦Whirlpool）相关的（信息、决策）准确的（“5.12”汶川地震）及时的（飞利浦芯片厂—火灾）可传递的（丰田、“看板”管理工具）信息质量LOGO三、不确定—无法避免的不确定“世界因不确定性的存在而变得丰富多彩。”LOGO(1)供应链的不确定性的表现形式衔接不确定性（UncertaintyofInterface）企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。运作不确定性（UncertaintyofOperation）系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。三、不确定—无法避免的不确定LOGO(2)供应链的不确定性的来源供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等。一个制造业供应链中，有众多的各级供应商，尤其是现代供应链中每个环节间的紧密程度越来越高，任何一个供应环节出现问题都可能导致整个供应系统发生延迟。而许多供应商处于多个供应链中，不得不面对客户订货数量的不断变化，很可能供应商因生产技术条件造成产出期的不确定性等。供应链是其组成企业基于共同的利益而形成的动态组织，它的伙伴关系有很大的不确定性，这种不确定性也可能导致供应的不确定。三、不确定—无法避免的不确定LOGO(2)供应链的不确定性的来源生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。制造商本身的生产管理和技术上的原因。现代企业生产的一个基本模式就是企业根据市场预测和现有的生产能力加以平衡后制定生产计划。然而，由于现实生产系统的复杂性，生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。同时，企业的产品设计无法做到绝对的稳定，生产设备也存在故障的可能，这样，符合交货质量标准的产品难以按时完成。三、不确定—无法避免的不确定LOGO顾客不确定性顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。由于竞争的加剧和顾客要求的提高，使得生产提前期较之以前大大缩短；而需求的多样化导致顾客消费(需求)心理不断变化，难以把握。不同节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。由于需求的不确定性和顾客的服务水平较高的要求，导致各个节点企业的库存成本上升，成为影响供应链运作的一个主要因素。(2)供应链的不确定性的来源三、不确定—无法避免的不确定LOGO类型表现形式内容原因需求时间不规则的订购时间（Davis,1993）；客户要求提前或延迟取货（Whybark&Williams,1976）；预测的时间错误（Davis,1993）。供应链组织成员间信息的不对称和信息传递过程中的信息扭曲（包括非主观故意与主观故意造成）。数量不规则的订购数量（Davis,1993）；预测数量错误（Davis,1993）；客户要求增减数量（Whybark&Williams,1976）。信息消费者偏好改变（Shawnee,1999）；市场产品组合改变（Lee,1993）；不可预测的竞争者（Shawnee,1999）；产品的退化率（Shawnee,1999）；新产品出现。供应时间承诺的供货时间与实际不符（Whybark&Williams,1976）。供应商的败德或机会主义行为、自身素质（能力）及自然灾害和突发公共事件（包括恐怖袭击、游行、罢工、瘟疫（如SARS）等。数量与订购量不符（Whybark&Williams,1976）。质量毁损率过大（Whybark&Williams,1976）；原材料的质量不符合要求（Lee,1993、Davis,1993）；成本原材料售价的变动。生产时间生产周期不稳定（Davis,1993）。机器故障（Lee,1993、Davis,1993）；机器损坏（正常损坏/非正常损坏如天灾）（Davis,1993）；备用零件不足（Lee,1993）；计算机出错（Davis,1993）；员工疏失（Whybark&Williams,1976、Brown&Utterback,1985）。质量质量不稳定（Lee,1993、Davis,1993）。数量数量不稳定。物流时间车辆出行时间、到达时间不稳定。车辆故障；道路拥堵；驾驶员缺乏时间意识；路途颠簸导致货物破损；天气等原因导致货物损坏；配送路线变更导致成本增加。质量破损率不稳定。成本运输线路、运输距离不确定。供应链不确定性分析框架LOGO(3)供应链的不确定性的原因需求预测水平造成的不确定性

决策信息的可获得性、透明性、可靠性

决策过程的影响，特别是决策人心理的影响

三、不确定—无法避免的不确定LOGO三、不确定—无法避免的不确定《摇摆——难以抗拒的非理性诱惑》

作者：[美]

奥瑞•布莱福曼（ORIBRAFMAN）罗姆•布莱福曼（ROMBRAFMAN）出版社：中信出版社中信出版社2009年1月出版出版日期：2008-02-01管理者的决策质量LOGO举一个简单的例子，由于原料硅

供应滞后，集成块的生产者因为没有建立库存，

不得不向它的客户(电脑厂家)推迟供货。电脑厂家又由于原料(集成块)缺货被迫停止生产线，而推迟提供电脑给电脑、代理商。顾客在代理商处发现他所需要的电脑缺货，

别的代理商就会乘机向他推销同类可竞争产品。结果由于原料硅的未能及时到货，

使企业失去了一宗买卖。三、不确定—无法避免的不确定LOGO(1)衔接不确定性对库存的影响传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。三、不确定—无法避免的不确定LOGO(2)运作不确定性对库存的影响传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。三、不确定—无法避免的不确定LOGO基于信息共享建立的合作伙伴关系合作伙伴关系的供应链联盟对下游企业而言对上游企业而言对于配送商而言

对于生产商而言

对于供应商而言

三、不确定—不确定与库存的关系LOGO第二节供应链管理的核心运作理念战略联盟（Alliance）柔性（flexibility）同步化（Synchronization）企业成长的方式●企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。

●战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。●据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%。LOGO战略联盟的定义战略联盟是指企业之间自愿达成一种相对长期的合作协议，利用彼此的资源，通过优势互补、分工协作来实现每一个联盟伙伴的目标和战略任务以战略目标为起点，相对长期，借力使力，实现1+1﹥2的结果LOGO战略联盟，无处不在绿盛ＱＱ能量枣作为游戏人物的能量补充剂，游戏中人物吃了这种补充剂甚至可以起死回生

休闲食品与网络游戏的合作把现实与虚拟打通的时候，一种新的商业模式就产生了休闲食品在游戏玩家人群中得到推广；游戏在休闲食品消费人群中得到广泛推广牛肉干网络食品QQ能量枣

网络游戏大唐风云合作案例：绿盛牛肉干+《大唐风云》游戏LOGO通过联盟实现增长是企业成功的秘诀：世界前1000家企业来自于联盟的收入在不到20年内增长了3倍资料来源：公司年报；麦肯锡分析世界前1000家企业来自联盟的收入百分比***5联盟集中型典型企业多于100家合资公司合资公司的销售收入超过30亿美金参与/组织了400个联盟近一半的突破性研究成果来自于联盟来自联盟的收入高达20亿美元通过联盟大大降低了Capex来自联盟的收入高达12亿美元90%的产品是通过合作伙伴销售给顾客来自联盟的业绩增长英国石油(BP)TCL罗克韦尔(Rockwell)许瓦兹制药夸克生物(QuarkBiotech)ButlerHomeProducts巴斯夫BASFDesignWorksUSA全球服务合作伙伴IBMDimensionDataHP联盟企业举例LOGO

资料来源： SamsungEconomicResearch中外战略联盟30年的演变311978年到90年代中期，战略联盟多为合资企业的形式，为引进生产技术设备、学习外方先进的生产制造技术.改革开放初期，市场化程度不高，允许外资进入的行业有限，中外联盟只集中在少数几个行业上，如家电、汽车、食品行业.1990年，一汽集团（FAW）与德国大众（Volkswagen）合资生产轿车，一汽通过拆装捷达生产线，学习先进的整车制造技术.1993年，海尔集团和日本三菱重工（MitsubishiHeavyIndustry）结盟，海尔从日方引进具有国际先进水平的空调机生产线，消化并吸收三菱重工的空调机生产技术.1996年，娃哈哈和法国达能集团(Dane)开展合资联盟，娃哈哈利用外资大量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料生产设备，建成现代化厂房.LOGO

资料来源： SamsungEconomicResearch中外战略联盟30年的演变3190年代中后期至2001年中国加入世贸组织前，中外联盟开始在更多的行业出现。在重视技术学习的同时，中方企业开始将合作学习的内容扩展到更广阔的领域。在企业联盟只出现在一两个行业（食品或家电）的现象持续了近10年之后，1998年，新联盟出现的行业数猛增到7个。出现战略联盟的行业仍以制造业为主，除了原先已有的汽车、家电、食品等行业外，联盟进一步扩散到钢铁、化工、机械、纺织服装、电子信息等行业。这一时期，除了合资形式之外，长期合作协议等非股权形式大量涌现。参与联盟的中国企业不但重视生产技术引进，而且开始在合作中努力汲取品牌营销、市场开拓和竞争策略相关的知识和经验。2000年，一汽集团与戴姆勒-克莱斯勒公司合资，除了进行生产合作之外，合资企业还包括主要零部件、市场营销和销售组织等多个完整业务实体，以盈利为主要目标，实施多品牌战略方式。2001年，烟台张裕与法国最大的葡萄酒生产企业卡斯特公司签订战略合作协议，双方将在技术、管理、品牌共享、市场开发、优良葡萄酒品种引进等方面进行全方位的战略合作。LOGO

资料来源： SamsungEconomicResearch中外战略联盟30年的演变312002年，中国加入世界贸易组织之后1，制造业领域中外联盟的学习重心继续向产品价值链的上端攀升，中方企业开始致力于在研发环节与外方合作。中外联盟在诸多行业进一步拓展和延伸。合资、非股权协议依旧大量分布，与此同时，参股、交叉持股在中国政府政策的松动下开始涌现。2002年，汇丰保险（HSBC）认购平安保险10%的股权，同时签订策略性合作及技术支援协议。在电信行业，华为2003年与3Com公司合资，致力于数据通信产品的研、开发和生产，向用户提供从核心骨干网到桌面终端的全系列IP产品和解决方案。在行业内合作联盟之外，跨行业的中外联盟广泛的涌现，其合作重心遍及产品研发、市场营销与运作等价值链环节。市场营销与运作方面，2006年网易与Pepsi合作,学习Clubmedmarketing理念及方法，2007年腾讯与可口可乐合作，营销协议。LOGO一、战略联盟—动因原因：提升企业的竞争力、获得规模经济的同时分担风险与成本、低成本进入新市场……综合现代市场竞争特点动因2.加强企业核心竞争力1.快速响应市场LOGO一、战略联盟—动因快速响应市场汽车配件服务的高额利润要求汽车制造商对消费者需求进行快速响应，否则将在未来很长一段时间内失去客户。（丰田与其零部件供应商）利用互联网重塑商业模式，将企业内部运作流程与供应链上下游企业的运作流程进行无缝连结，通过资源和信息共享，消除重复以及促进更快的信息流以及最终实现顺畅的商品流。（亚马逊）加强企业核心竞争力经济全球化使许多发达国家企业出于成本和利润的考虑，不再追求完整地占领一个产业，而是根据自身的核心竞争力抢占某个产业中的高技术和高附加值的生产经营环节，把其余环节留给其他企业，“轻资产”运作成为当前供应链管理中最热门的企业运作方式之一。(IBM)PPG供应链轻资产运作的成和败LOGO2004年，IBM宣布建议出售其个人电脑业务给中国电脑厂商联想集团.2005年，出售桌面电脑与笔记本电脑业务给中国IT企业联想集团.LOGO一、战略联盟—动因亚马逊依赖于精准的产品推荐系统向消费者快速推荐产品，并通过其强大的供应商管理体系和物流配送体系成为全球最大的在线图书销售商。PPG依赖于轻资产的商业模式，甩掉庞大的、笨重的制造业务，专注于销售、产品品质监控和品牌建设，靠后端业务的拉动来促进公司及整个行业的发展。自2005年成立以来，PPG曾创造了成立不到两年日销售突破1万件男装衬衫的业绩，而辛苦耕耘三十年的雅戈尔日销售量也仅有1.3万件。但昔日的明星“轻”企业PPG，因为质量控制难度大、品牌形象难以深入人心、服务水平难以保障、供应链成员利益难协调等问题，终以资金链断裂，创始人携款潜逃等负面新闻淡出人们的视野。LOGO一、战略联盟—表现（横向集成）范围的广泛性

行为的战略性合作的平等性

竞争的根本性

横向集成的特征LOGO一、战略联盟—表现（横向集成）行为的战略性供应链联盟是一种旨在为企业创造长期竞争优势，属于公司层面战略的长期性安排。横向集成的着眼点是在经营活动中积极地利用外部经济资源，改善供应链整体共有的经营环境和经营条件。合作的平等性

供应链联盟是各方在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立的基础上，通过是事先达成协议结成的一种平等关系，从根本上改变了合资、合作企业之间依赖股份多少，或依其控制力强弱来决定母公司与子公司之间的不平等关系。范围的广泛性横向集成的供应链联盟伙伴不仅包括企业，同时也包括大学、研究机构，甚至是不同所有制企业之间的联盟等。横向集成目的在于创造供应链各环节的价值，从研究开发到售后服务。竞争的根本性战略联盟是合作竞争组织，竞争是其根本属性。横向集成提供了一个供应链联盟的有效退出机制，而这种退出机制更像是一种“积木的重新组合”，因此合作通常在一个约定范围内进行。LOGO一、战略联盟—集成化运作理念通过信息化实现供应链集成化运作20c90s以来，MIS市场的日益成熟，企业更倾向于以购买现成的应用系统的方式来替代以前的自主开发的模式。但由于缺乏统一的规划，这些系统往往也是自成一体，很难与其他系统进行信息交换和集成。而当前国际市场上的收购和合并风潮更使得IT部门面对集团内部众多不同技术、不同结构、不同应用的信息系统而难以应付，想象一个以Oracle和Solaris技术为主的企业收购了一个以SQL2000和Windows2000技术为支撑的企业，系统之间的信息如何交换和共享。系统之间缺乏集成最直接的后果就是成倍的增加工作量，往往需要从一个系统打印出报表，再手工输入到另一个系统中。在此过程中又不可避免的产生错误，影响了数据的准确性。更严重的后果是降低了企业的运营效率，使得企业失去了在纷繁多变的市场上竞争的基础。LOGO二、同步化的SC同步化供应链管理是一种供应链计划和运作管理的新哲学，通过共同管理业务过程和共享信息来改善供应链合作企业的伙伴关系，最终到达减少库存，提高供应链运作绩效的目的。LOGO无缝供应链

指在一条集成的供应链上所有成员的想法和行动完全一致，各种“流”畅通无阻，实现零库存的一种理想状态：－原材料在最后一刻到达，因此无需原材料库存；－由于“零缺陷”，所以中间库存为零；－提前期为零，则不需要在制品(WIP)库存；－由于具备速度和生产柔性，产成品库存也被消除。－提供了一个不断努力的目标，即通过尽可能消除一切不增加价值的活动以压缩时间。LOGO案例：全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，2001年初在手机市场的分量仍在伯仲之间，但2002年初，爱立信宣布退出手机市场，引起业界一片哗然。据《华尔街日本》分析，爱立信推退出的原因是其唯一的手机芯片供应商菲利普新墨西哥芯片厂发生了火灾，而爱立信没有危机处理方案，其唯一能做的就是等待芯片厂恢复生产。爱立信公司有数百万支新款手机由于得不到急需的零部件，只能眼睁睁的看着失去市场。

LOGO相反，诺基亚公司高层早在大火之前就发现了芯片短缺的问题，大火发生后，该公司立即成立了一个危机处理小组，在两个星期内就找到了可行的对策。通过寻找其他芯片供应商，重新设计芯片，很快就获得了芯片供应。诺基亚的手机生产不但没有受到大火影响，反而因危机处理得当而受惠，其市场份额由一年前的27％提高到30％。危机变成了转机。LOGO二、同步化的SC—宝洁和沃尔玛1980年,沃尔玛和宝洁尝试将双方的计算机系统连接起来，制作了一个自动补充“帮宝适”纸尿布试用系统。1987年，宝洁公司与沃尔玛公司开始自动送货的合作，“连续补货”的概念就因此产生了。自从宝洁与沃尔玛实行产销联盟以后……沃尔玛店铺中宝洁纸尿布的商品周转率提高了70%。宝洁纸尿布的销售额也提高50%，达到了30亿美元并成为纸尿布的头号制造商。LOGO二、同步化的SC—丰田丰田生产模式（ToyotaProductionSystem:TPS）在日本，丰田汽车公司约80%的零部件是由分包协作企业生产供应的，但是这些分包协作企业大都坐落在丰田汽车公司的所在地——爱知县的丰田市。丰田市的市区东西宽22公里，南北长24公里，是爱知县境内面积仅次于名古屋的新兴工业城市。丰田市没有所谓的闹市，除了银行和几家商店以外，其余的一切都与丰田有关。丰田市拥有分属于144家公司的160个工厂，其中86家公司的104个工厂是生产汽车及汽车零件的。这些工厂以丰田汽车公司总厂为中心一环一环地分布，形成了一个直径10公里，面积80平方公里的丰田工业区。区内公路纵横交错，很便利地将丰田公司的汽车总装配厂与生产汽车零部件的工厂连接起来，零部件在很短的时间内即可运抵需要它的装配线，因此可以实现“在需要的时刻，按照需要的数量，生产需要的合格产品”。LOGO三、柔性—为什么要供应链柔性奈杰尔·斯莱克教授供应链柔性就是供应链对顾客需求做出反应的能力。邓宁以客户为中心的多个企业在共同分享知识、资源的同时，所共同构建的能对变化的内外市场情况做出快速调整的一种供应链体系。

LOGO三、柔性—为什么要供应链柔性供应链的柔性指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力。LOGO三、柔性—为什么要供应链柔性供应链能够以“不变应万变”，抵御环境的变化。当内部条件或者外部环境发生变化时，供应链能够在不改变其基本特征的前提下做出相应调整，以适应环境的变化。供应链能够采用新行为、新举措，影响外部环境和改变内部条件。柔性的特征缓冲性

适应性

创新性

LOGO三、柔性—为什么要供应链柔性战略层面形成长期的、较佳的合作机制、决策机制以及激励机制。战术层面执行层面供应链成员能够共同制定一套可用于防范风险的运作程序关注供应链运营过程中经常发生、能影响供应链正常运作的一些因素。供应链柔性的三个层面LOGO三、柔性—为什么要供应链柔性物流柔性制造柔性供应柔性LOGO制造柔性

制造系统柔性是指为应对外部环境变化,在现有的资源条件下低成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产品的能力,包括机床柔性、产品柔性、加工柔性、工序柔性、运行柔性、产量柔性、扩展柔性和生产柔性等。LOGO海尔柔性供应链

哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定单牵动了企业的全身——设计、采购、制造、配送整个流程。LOGO供应柔性根据顾客或合作伙伴的需要改变供应计划有利于提高服务水平及合作伙伴之间的合作水平。具有供应柔性的供应链能够适时调整生产计划,改变零件或产品的产量、种类或组合以满足合作伙伴或顾客的需要。LOGO物流柔性物流柔性是指在外部环境条件变化的情况下,以合理的成本水平采用合适的运输方式在合适的时间和地点收集和配送合适的产品或资源以及服务以满足顾客或合作伙伴需要的能力。LOGO三、柔性—如何构建供应链柔性制约供应链柔性不足的原因LOGO三、柔性—如何构建供应链柔性way通过延迟制造构建供应链柔性

通过物流配送构建供应链柔通过库存冗余构建供应链柔性LOGO供应链管理成功案例HP打印机的供应链设计旧供应链的运作流程：1、HP打印机的生产及客户化由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等。（这里需要注意的是：欧洲和亚洲地区对于打印机电源供应有110伏与220伏的区别；说明书的语言也有不同要求）2、然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。LOGO供应链管理成功案例HP打印机的供应链设计旧供应链存在的问题：1、需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各HP公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求。这些库存占用了大量的流动资金。2、为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。LOGO供应链管理成功案例HP打印机的供应链设计供应链系统解决方案：供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供应链的各个节点，重新设计供应链。LOGO供应商集成电路制造印刷电路板组装与测试供应商总机装配（通用打印机）打印机箱制造在温哥华完成供应商美洲经销商分销中心（欧洲代理商）分销中心（亚洲代理商）消费者亚洲经销商欧洲经销商消费者消费者HP打印机供应链示意图供应商LOGO供应链管理成功案例HP打印机的供应链设计新供应链的运作流程：1、主要生产过程仍由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型打印机。2、通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。LOGO供应链管理成功案例HP打印机的供应链设计效果分析：1、新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周，库存总投资减少18%，公司每年节省3000万美元的存储费用。2、通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。3、客户化延迟使得HP公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。LOGO第三节

优秀供应链的特质一、优秀供应链的4A特质二、优秀供应链实践的案例优秀供应链的4A特质

4AAlignment增强供应链的协同力(国美和格力之争)Agility培养供应链的敏捷力(H&M和ZRAR敏捷的服装供应链)ArchitectingValue

增加供应链的价值(比亚迪（BYD）—汽车行业的新贵)Adaptability提高供应链的适应力(Gap的“三管齐下”供应链适应策略)LOGO一、培养供应链的敏捷力持续不断的向合作伙伴提出关于供应和需求变化的数据与供应商和客户发展合作关系，同供应链上的企业携手合作延迟制造利用廉价零组件来建立缓冲库存建立可靠的物流配送体系或与第三方物流供应商建立合作关系组建一个危机管理团队产品周期：业界平均≈180天美特斯邦威≈60天H&M≈21天ZARA≤12天之内，最快只要7天

产品更新速率：苹果公司几乎每年都有标志性的产品推出LOGOZARAZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱HighFashion。LOGO实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。（前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？ZARA一年中大约推出120000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。LOGOHMHennes&MauritzAB的简称，由ErlingPersson于1947年在瑞典创立，主要经营销售服装和化妆品。目前，H&M的发展惊人，拥有超过1,400家专卖店，足迹遍布28个国家。德国是他的最大市场，其次是瑞典和英国。LOGO对中国人来说，是先听到ZARA后才知道H&M的。在迅速占领欧洲和北美市场之后，2007年时，H&M将目光瞄准了中国市场以及亚洲。这片东方潜力之地将成为H&M逐鹿的地方了。H&M，一个将时尚、品质和低价完美糅合的时尚品牌；一个每年都会选一个炙手可热的顶级大师与之合作的大众品牌；一个