长虹、康佳和的竞争战略,云南白药课件

第三章案例1长虹、康佳、TCL等中国家电企业的竞争战略3/9/20231/46简要回顾：一、企业战略的层次结构企业战略包括三个层次的战略：第一层次：企业总体战略第二层次：（多项）业务经营战略第三层次：职能战略，包括（产品的）市场营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、其它相关战略（等）大型公司可能按三个层次分别进行战略规划中型公司可能合并第一与第二两个层次，按二个层次进行战略规划小型公司可能可能了合并了三个层次，按一个层次进行战略规划根据战略级别的不同，其层次性如下图所示。3/9/20232/46企业战略的层次结构图企业总体战略业务A经营战略业务B经营战略（业务A中产品的）市场营销战略企业发展历史及历史战略业务C经营战略……竞争战略研究与开发战略人力资源战略财务战略生产战略其它相关战略企业内部与外部联系的战略支持外部联系（市场营销）的战略3/9/20233/46二、波特的竞争战略战略管理包括三个层次的战略管理。针对每一个战略层次，战略管理包括战略分析（战略研究）、战略选择、战略实施和战略评估是个方面的内容。战略分析（战略研究）是指：根据公司的历史战略和历史业务评估，通过对外部环境分析，识别出企业的机会和威胁，结合股东偏好、公司资源、竞争等确定企业的长期发展目标和制定能够实现达到企业发展目标的长期组织结构、企业制度和市场营销等计划。选择战略是指：通过战略研究所获得的、能够实现企业长期发展目标的多个战略，选择最符合企业长期发展目标的战略的过程。3/9/20235/46一、四川长虹电器（一）四川长虹简介四川长虹是一家始建于1958年的军工老厂。由于军品任务少，1973年开始研制黑白电视等民品，1974年开始研制彩色电视。1979年10月，长虹与日本松下公司签合同，花45万美元购买仪器设备，于次年5月建成简单的组装线。这是中国第一条引进的彩电组装线。1984年长虹引进了中国最后一条彩电生产线，开始彩电的批量生产，逐步发展成为中国的“彩电大王”。现有员工60000多人，拥有覆盖全国各地的一万多个营销服务网点，产品畅销美洲、澳洲、东南亚，在海外享有盛誉。2000年，长虹品牌价值260亿元。3/9/20236/46（一）四川长虹简介2001年3月24日，在北京人民大会堂举办的“第五届全国商品销量信息发布会”上，国家统计局中国行业企业信息发布中心隆重宣布其年度最新调查统计排名，长虹彩电位列同类商品2000年度全国销量第一名，市场份额25%。当前的产品涉及电视（显像管、LED、等离子彩电）、空调、冰箱、电池、手机、厨具、热水器等行业。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2008年，长虹品牌价值达到655.89亿元

3/9/20237/46（四）长虹竞争战略的历史回顾1、1996年，长虹通过首先降价，取得了“市场规模领先”。在1996年之前，中国的彩电价格相对较贵（即厂商的利润率较高）。1996年3月26日，长虹宣布彩电降价8—18％，掀起价格大战，一个月后，其市场占有率上升至27.4％。年销售额达106亿元，利润16.7亿元，彩电销售量480万台。1997年，在彩电稳居第一的条件下，开始多元化发展，进入VCD、空调、电池生产经营领域。四季度分别在江苏南通和吉林长春收购电视机厂家。年销售额达l60亿元（之前的生产全部集中在绵阳）。3/9/20239/46（四）长虹竞争战略的历史回顾2、变相“后向一体化”竞争战略上的失败制造商通过收购、兼并，或控制上游供应商原材料的战略，称为是后向一体化战略（反之为前向一体化战略）。1998年，由于彩电市场销售火爆，长虹预计彩色显像管将持续涨价。因此，企图通过大量囤积彩色显像管来控制、并迫使竞争者在未来3至5年内将不得不购买高价格的彩色显像管，而使彩电成本提高，进而无法降低销售价格。3/9/202310/46（四）长虹竞争战略的历史回顾但是，第二年显像管企业的产能却大大提高，不但显像管没有涨价，反而下跌，导致长虹损失惨重，背负了70亿元的库存压力。同时，也迫使了其它竞争对手象康佳、TCL、创维等产生了对抗长虹的联盟，其后的恶性降价更是长虹陷入了价格战的怪圈。到2001年，长虹出现了上市以来的首次亏损，以及彩电行业几乎全部亏损（这时，彩电业在中国已经形成了一个寡头垄断行业！）。3/9/202311/463、技术开发速度领先战略的实施由于技术没有达到要求，其画面模糊不清，根本无法进入家庭。2000年，长虹与美国硅谷的两家华人高科技企业进行合作，由他们向长虹提供60Hz和70Hz的背投芯片。这样，在2000年底就生产出了可用于家庭的背投电视。2001年后，与荷兰菲利普的合作更是提高了背投的质量和延长了产品使用寿命，市场销售效果非常好。3/9/202313/464、“规模取胜战略”的又一次实施在取得了生产长虹一代、二代的经验后，在2001年5月，长虹全面停止生产一、二代普通背投彩电，而将全部精力转移到了60Hz及75Hz背投电视的生产和销售上。再一次通过规模生产、杀价销售，实现的规模取胜。长虹的这次战略实施，迫使了竞争对手不得不加大研发费用，提高产品成本和进入门槛，同时，稳固了长虹的市场地位。2002年以后，长虹又把目标放在了国际市场，产品销往欧美等40个国家，并建立了争取在全球占有13%—14%的市场占有率的新目标。3/9/202314/465、缓慢的多元化在多元化发展的战略上，长虹的战略目标是模糊的。特别是在空调、手机、厨具、冰箱等行业的销售，其战略和经营理念的贯彻明显不足。除了彩电外，长虹在其它行业的竞争，至今仍没有进入行业的前三名。3/9/202315/46二、深圳康佳电器1980年5月21日注册成立光明电子厂，1981年8月改组为中外合资股份制公司，1992年3月27日，康佳A、B股股票同时在深圳交易所上市。深圳康佳是我国首家中外合资电子企业。康佳集团以彩电、移动电话为主业，兼营冰箱、洗衣机、空调、元器件、包装材料等多个领域。（二）康佳的经营战略（1）立足海外、发展内地（2）市场导向战略，不把鸡蛋放在一个蓝子里。康佳的最早的主要产品基本采用国外订单生产，象最早的“三合一”电视，就是电视屏幕装在录音机上，但有中电视、录音机和收音机三种功能，3/9/202317/46二、深圳康佳电器上世纪90年代中期以后，开康佳始向内地发展。

1997年，康佳集团早就在企业生产过程中引入了MR－PII系统的思想，每年对信息系统有超过2000万元人民币的持续投入。1998年，康佳集团ERP系统正式启动，并扩展到它在全国的五大生产基地，这使康佳集团的财务管理和物流管理进入了真正意义的实时管理和控制。

康佳除了长期发展电视产品外，始终贯彻了市场缺什么，康佳就生产什么的市场导向战略——而MR—PII和ERP系统在贯彻市场导向战略中起到了非常重要的作用。3/9/202318/46二、深圳康佳电器为了规避市场风险，凡是代表彩电潮流方向的产品，康佳都加大了技术开发和技术储备——液晶电视、背投电视、等离子电视、数字电视等的开发，但只是根据市场发育的具体情况，分阶段地推出适时产品。虽然我国数字电视标准还未出台，但国内很多彩电厂商十分重视数字电视的研发。早在1999年，康佳美国硅谷开发中心研制出全球华人世界第一台高清晰数字电视——康佳T3289，标志着康佳彩电的研发技术达到世界领先水平。3/9/202319/46三、TCL电器（一）TCL简介TCL作为一家中国最早的合资公司之一，是从生产TTK录音磁带开始起家的。随后生产电话机，电话机产销量占全国同行首位。1992年开始研制TCL大屏幕彩电。1996年兼并香港陆氏公司彩电项目，开创了国有企业兼并港资企业并使用国有品牌的先河。在其后的发展中，TCL生产的产品包括：电视、电脑、手机、空调、冰箱、无绳电话、锂电池、开关插座、节能灯等。3/9/202321/46三、TCL电器（二）TCL的经营战略1、创新战略（1）科技创新国内首创按键免提程控电话。（2）经营创新1）引入邮电部门参股经营。2）降低风险的OEM经营模式。（3）观念创新以速度冲击规模。3/9/202322/46三、TCL电器2、多元化发展战略（1）TCL电脑1998年进入PC电脑市场。2002年国内市场份额位居第三，仅次于联想和方正。（2）TCL手机2001年开始进入手机行业，到2003年，TCL手机成为全国第三名。3、人才国际化战略引进各种国际人才（包括引入微软中国公司总经理吴士宏、锂电池专家郭春泰等）3/9/202323/46案例2：穿承文化，“云南白药”创新品牌问题3：组建云南大药房的缺点是什么？答：（1）专卖店销售量有限，不足以弥补专卖店成本。由于云南白药的治疗功能单一，市场销售面窄，销售量有限，所以，大药房如果专门销售云南白药系列，则不足以抵补专卖店的成本。（2）大药房如果顺带销售其它药品，则与大药房专卖店的品牌内涵不一，造成顾客形象混乱。问题4：邦迪的销