闫宏同志事迹简介-中国会计学会

持续创新 建设百年大庆——记全国先进会计工作者 闫宏闫宏同志，1966年8月出生，中共党员，1989年参加工作，工商管理硕士，教授级高级会计师，历任大庆油田有限责任公司财务资产部主任、副总会计师等职务，现任大庆油田有限责任公司（大庆石油管理局）总会计师。大庆油田有限责任公司隶属于中国石油天然气集团公司，主要从事石油天然气勘探开发、工程技术服务、工程建设、装备制造、生产保障、石油化工、多种经营等业务。目前，共有下属二级单位53个，用工总量30万人，资产总额2700多亿元，是我国目前最大的油气生产基地。作为全国最大油田的总会计师，多年来，闫宏同志结合企业财务资产管理实际，充分发挥其在财务理论研究、财务管理实践等方面的理论基础和丰富经验，确立了“规范运作，科学理财，持续创新”的工作思路，强化管理，锐意创新，为油田又好又快发展提供了有力支撑，为大庆油田有限责任公司连续9年荣获中国纳税百强企业之首、连续多年利税总额超过千亿元做出了突出贡献。面对创建百年油田的目标要求，他创新思维、创新机制，大力实施新的财务运行体制，为公司发展提供了有力的财务支撑。近年来，大庆油田以科学发展观为指导，从维护国家石油战略安全、支持集团公司整体发展、促进区域经济社会繁荣稳定、实现广大员工群众根本利益1出发，确立了“持续有效发展、创建百年油田”的战略目标。闫宏认为，财务管理作为现代企业管理的重要组成部分，无论是管理理念，还是运行机制，都必须适应这一战略、支持这一战略。他在财务系统倡导树立“大经营”理念，引导财务工作从传统的以会计核算为主向经营控制为主转变，就公司有关重大项目决策，特别是对新业务、重大项目，认真搞好前期论证、经营分析、政策引导及效益、效果评价，为企业发展提供财务决策支持，实现了单一财务会计职能向管理会计职能的转变。他结合公司长远发展的需求，带领财务系统探索实施了“一个全面，三个集中”的管理新模式，即推行全面预算管理，将企业收支活动全部纳入预算，配套建立符合不同业务单元的导向型预算管理机制，调动全员参与经营管理、降本增效的积极性；推行资金集中管理，把债务融资和债务管理上移总部，实行“统借统还，集中管理”，资金收支实行“柜台前移、母子账户、网上银行”及收支两条线方式，实现公司“一个账户”管理，实现了资金有效集中和实时控制，减少了资金沉淀，规避资金风险，提高了资金利用效益；推行资产信息集中管理，实行一套账核算，油田内部资产信息全部集中管理，实时监督任意级别工作单元的资产业务处理情况，实现了实物资产从计划、购建、使用、维护到报废的全过程管理；推行会计一级集中核算，对所属单位和控股子公司实行“一套账”管理，使公司独立会计核算主体由261个最终减少到1个，母公司报表以及合并报表一次生成，提高了会计核算的质量和效率，推动了会计人员职能的转变。他还大力推动网络化信息平台建设，推广应用了《财务集中核算信息网路系统》，自主研发了2《大庆油田资产管理信息网络系统》，超越了地域限制，实现了财务资产信息资源的高度共享，促进了公司各业务单元的渗透和融合，提高了工作效率，推动了财务资产管理向集中化、规范化、信息化的方向发展。面对油田特高含水期投资缺口大、资金不足的矛盾，他突出重点，科学理财，有力地保障了公司生产经营重点目标的实现。大庆油田已经进入了特高含水开发期，面对公司“保产量、保效益、保增长、保提升、保后劲”的艰巨任务，资金问题已经成为制约油田可持续发展的重要矛盾，尤其是2008年以来，受国际金融危机冲击，油价大幅下跌，进一步加剧了资金紧张的矛盾。他不畏挑战，科学理财，统筹管理，集中资金保障事关油田发展大局的业务和项目。一是保油气勘探开发。大庆油田主力油田含水均达到90%以上，可采储量采出程度超过80%，外围未动用储量整体上丰度低、产能低、优选难度大，可采储量不断减少，优质后备储量严重不足，导致油气单位操作成本高、产能建设投资缺口大。几年来，他要求财务系统牢固树立“保主业就是保大局”的思想，优先为勘探开发重点工作保障资金，有力支持了油气勘探大打进攻仗，向低、深、难领域进军。在公司上下的共同努力下，取得了喜人局面，实现了连续5年探明石油地质储量超过1亿吨，发现了远景储量规模达1万亿立方米、我国东部陆上最大的天然气藏；油田开发保持了高水平和高效益，水驱递减得到有效控制，三次采油连续7年保持在1000万吨以上，外围油田产量也达到600万吨。“十五”以来，油田累计生产原油4.2亿吨，天然气208亿立方米，实现营业收入1.5万亿元，利税总额39700亿元。二是保核心竞争能力提升。面对聚驱后大幅提高采收率、复合驱技术全面推广和海—塔盆地增储上产、外围油田有效开发等方面存在的重大技术瓶颈，闫宏深深认识到科技进步是推进大庆油田 50年发展的不竭动力，今后的发展更离不开科技创新，资金再紧张也必须保障科研攻关的需要。每年他都主动结合公司科技发展规划，安排近40亿元保证重点科研项目投入，有力地促进了油田科技的创新发展。“十五”以来累计取得科研成果2121项，其中国家级9项，省部级196项，获授权专利1608项，特别是事关原油4000万吨持续稳产的26项重大科研攻关项目均取得了阶段性的进展。三是保“走出去”战略。面对近年来油田“两种资源、两个市场”谋发展的业务格局，他密切关注各项业务外部市场发展动态， 组织相关部门超前做好资金准备， 为大庆油田成功收购蒙古国塔木察格盆地３个开发区块、 进口俄油经营权，拓展公司业务领域提供了资金支持。 他还注重调动公司和所属单位各层面积极性，充分挖掘资金潜力，支持相关业务进行技术创新、装备更新、产品升级，使油田 300多支工程技术服务队伍进入国内29个省市和境外28个国家和地区，并叫响了大庆钻探、大庆建设等知名品牌，装备制造产品、化工产品远销美国、加拿大等国家，2008年外部市场年收入突破 200亿元。四是保“民生工程”。大庆矿区基础设施大都建于上世纪 90年代以前，陈旧、老化现象十分严重，城市功能不完善与员工群众日益增长的物质文化需求的矛盾日益突出。 他加大协调力度，在取得上级支持的基础上，加大内部筹集力度，千方百计保障各项民生工程的顺利实施， 推进大庆油田和谐矿区建设， 累4计实施了43个老居住区的综合整治，受益居民达8.67万户，改善了员工生产生活条件，稳定了队伍、凝聚了人心、促进了大庆地区和谐社会建设。面对生产资料价格上涨、挖潜空间逐步缩小的现状，他加强考核，强化激励，建立健全内部经营责任体系，实现了优质低耗发展。闫宏同志坚持把低成本发展作为企业长期的发展战略，从落实责任、推广应用新技术、新工艺等多方面入手，使企业的生产经营成本始终处于同行业最低。一是依靠全员全过程落实责任控成本。为了将成本控制指标落到实处，他组织有关部门健全完善了大庆油田成本管理目标责任体系，建立了公司、厂、矿、小队、班组和岗位六级成本控制网络，重新修订了成本管理考核办法， 层层签订经营业绩合同，逐级落实责任制，严考核、硬兑现，纵向到底、横向到边，充分调动各级人员的积极性和主动性，推进实施全员、全过程控成本，并带领财务部门与相关管理部门一道对占成本比重大的材料费、水费、电费等关键要素，进行重点监控，见到了明显效果。几年来，水、电等主要成本要素支出得到有效控制，清水消耗量连年下降，2008年吨液耗电量比 2000年降低了 21.25％。同时，在全油田持续开展“修旧利废、节约挖潜”活动，年均实现修旧利废近 1亿元。二是依靠推广新技术、新工艺控成本。闫宏认为随着管理精细化的逐步深入， 要想拓展挖潜空间必须加大新技术、新工艺的应用力度。每年他都在预算中安排专项资金进行分系统、分专业改造，仅 2008年就安排重大节能项目投入 2.94亿元，覆盖了油藏工程系统、采油工程系统和地面工程系统的节能技5术改造项目。在公司上下的共同努力下，“十五”以来大，庆油田累计开展了150多项节能技术攻关试验，推进实施立体化节能减排工程， 在油水井数增加 3万多口、年注水量增加 5000万立方米的情况下，累计节能260万吨标煤，超额完成了国家下达的节能指标。 其中，2008年实现节能29.94万吨标准煤，节约 3.61亿元。三是依靠管理创新控成本。闫宏认识到今天的投入就是明天的成本， 必须注重抓好成本投入的前期工作，避免造成后期的成本浪费。在这一思路的指导下，公司各单位积极探索新的管理模式， 推进成本控制，尤其在油田开发方面，对所有新投产区块的井位设计、地面工艺、日常管理模式等方面进行了简化优化。采油一厂针对老油田总结创新出“萨中模式” ，通过地上地下“整体研究、统一部署、同步推进、全面协调、一次到位”，实现专业间协调、一体化设计，近远期兼顾、一次性建设，节约投资10.92亿元。采油九厂针对外围低渗透油田总结创新出“齐家北模式”，与常规建设模式相比，百万吨产能建设投资减少10.5%，吨油能耗降低32.9%，用工减少五分之三，年节省人工成本近千万元。目前，大庆油田桶油单位操作成本已经低于国外一些知名石油公司。面对资产设备数量多、门类杂、新度系数低的实际，他抓源头、重过程，推进实施效益型资产管理模式，充分发挥资产效用，确保了国有资产的保值增值。大庆油田经过 50年的发展建设，资产总额总计达到2700多亿元，有主要设备26.6万台，如何管理好这些资产，发挥好其最佳效能，为企业可持续发展提供强有力的服务保障，是闫宏多年来认真研究和思考的一个重大问题。他针对油田资产设备数量大、6种类多、老化严重和点多面广、战线长的实际，融会先进的管理思想和广大资产设备管理人员的智慧，确立了“以资产设备一生为对象，追求寿命周期费用最经济”的管理理念，提出了“提高质量、优化增量、盘活存量、控制总量”的工作方针，构建了效益型资产管理模式。一是实施全过程管理。优化前期管理，严把投资论证关、采购管理关、效益评估关，对投资额在100万元以上的重大装备资产项目，进行投资论证，确保资产投资效益；强化中期管理，积极探索新的资产设备管理方式，通过对同类资产进行专业化重组，有效地整合了技术装备优势，增强了市场竞争能力，提高了资产运营效益；活化后期管理，挖掘资产设备潜力，通过采取许多灵活有效的措施，切实做好闲置资产的再利用，在使部分资产重新焕发活力的同时，也节省了大量投资。仅2008年，大庆油田公司就盘活闲置资产1.59亿元。二是实现保值增值。为实现国有资产的保值增值，他带领资产设备管理人员进行了不懈地探索，将优良设备资产优先保勘探开发核心业务， 优先保效益好的业务，使大庆油田资产总额每年都有新提高，已由2000年的1353亿增加到2700多亿元，年创经济效益也由2000年600多亿元上升到1300多亿元，整整翻了一番。三是确保安全优质运行。资产设备作为生产经营活动的载体，在发挥好其效用的同时，还要做到以设备管理保安全、以设备管理促环保，他组织相关部门，把安全运行的指标落实到每个岗位、每台设备，注重从源头抓起，层层落实设备安全管理责任，加大设备操作、保养和修理的建标力度，进一步规范了操作者和修保人员的行为，自觉做到“台台在用设备完好”，并与特7种车辆驾驶人员签订安全合同，明确了安全责任和义务；定期对固定设备和活动设备的运行情况进行检查，及时排除故障，消除安全隐患，特别是对特种设备和重大隐患进行重点治理，有效地保证了设备的安全运行。近年来，大庆油田在生产规模不断扩大，部分设备老化严重的情况下，未发生一起因设备管理、使用不善造成的安全环保事故，连续7年荣获中国石油安生生产单位，先后四次获得“全国设备管理优秀单位”，并荣膺2008年第四届世界维修大会“特殊贡献奖”。面对企业竞争加剧、经营风险增加的状况，他瞄准一流，大胆创新，在国有境外上市公司中率先建立起有效的内部控制体系。2001年美国安然公司的轰然倒塌和一批会计丑闻的接连曝光，诚信危机震撼着美国及国际社会。为了提高民众对美国金融市场和政府经济政策的信心,2002年7月美国出台了《萨·奥法案》，对上市公司建立并保持有效的内控制度做出了明确、具体的规定，该法案适用于包括中国石油等在内的所有在美国上市的外国公司。闫宏同志及早地认识到，建设完善的内控体系，不仅是上市地法律监管的要求，也是我国相关法律法规的要求，同时也是提高公司管理水平、提升公司形象和价值的客观需要。他从2002年开始，就积极配合有关部门在公司范围内开展以文本为载体的制度化管理体系建设工作，力图通过建立一套清晰顺畅的工作流程，完整严密的管理制度，符合实际的岗位规范，来约束企业行为。2004年3月，中国石油率先在美国上市的中国公司中提出建立内部控制体系，为其它公司提供借鉴。闫宏同志提出充分借鉴大庆油田文本化管理体系建设经验，以财务报告为起点、从保证会计信8息的及时性、完整性、准确性出发设计业务流程，开展内控体系建设工作的思路得到了中油股份的认可。在他的带领和组织下，在公司上下内控和财务工作人员的深入研究、系统规划、精心实施下，形成了较为完善的重要业务流程，建立了符合油田公司实际的风险数据库，编制了1万多个管理岗位和4500多个技术岗位的岗位职责描述，按照权责对等原则，建立了油田公司所属两级共34个权限指引表，从而使工作程序进一步明晰和规范，各级审批权限更加明晰，风险防范能力得到进一步加强，初步构建了具有源头治理、全面覆盖、防范在先、过程控制的现代内部控制体系。2006年，大庆油田公司以零缺陷通过管理层测试和外部审计测试，为中油股份公司顺利通过美国《萨-奥法案》规定的资本市场内部控制审计测试奠定了坚实基础。通过近三年的完善和执行，见到明显效果，通过风险控制、规范业务流程，使各业务人员提高了规范运作、遵纪守法意识，减少了因程序上的缺失而导致的疏漏等；通过强化内控执行，进一步明确了部门职责，增强了部门间的有效沟通，有效地推动了管理难点的解决；通过财务资产流程映射到主要的生产经营业务，直接对经营活动产生控制作用，有效地规避了经营风险和财务风险。面对企业财务资产业务快速发展、国际国内监管力度加大的形势，他坚持人本发展理念