企业文化差异管理

企业文化差异管理摘要：文化影响价值观，而价值观影响态度，又最终影响行为，因此企业重组就不仅仅是一种经济行为，而且还是一种文化行为;所以企业重组的出发点就不能仅从经济和财务方面考虑，还必须充分重视企业文化方面的整合，以帮助企业提高企业重组的效益。关键词：文化差异;企业重组;文化整合现象日益增多。通常情况下，大多数企业并购决策都是基于经济和财务方面的考配置，忽视对新的企业组织上的文化整合与重塑，势必会阻碍资本经营的有效运无形资源的优化组合。一、文化整合在企业重组中的作用文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。第一，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工的自我控制。第二，能激励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。第三，它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适用性。第四，有利于改善人际关系，使群体产生更大的协调力。第五，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。IBM2020职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则，后来发展为“尊重个人”、“服IBMIBM尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。事实上，管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。日本的成功很好地说明了这一点。日本创造了经济奇迹后，美国不得不放下架子去研究日本。美国人发现日本的一些具体管理办法不同于美国，如终身雇佣制、年功序列工资制、较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而这些得出结论：文化的这种软因素是管理的核心因素，是管理成败的根本与关键的因素。二、文化整合的误区管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地成合力，在企业实现社会主义物质文明和精神文明的共同进步。中合作大于竞争。二是要建立充满活力的创新机制。3M3M15%的时间花在能在未来给企业带来极大效益的小项目上。这种高风3M3M3M3M和发展的工具”。三、文化整合的症结企业重组中存在着三个重要的环节：战略重组，过程管理，重组后的文化整文化差异。(一)企业之间文化传统的差异每个企业都会有自己的企业文化，而在各自的形成和发展过程中，受到的经济和文化等环境的影响不同，发展历史(教学案例，试卷，课件，教案)不同，自然形成的企业文化传统也就不同。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的差异，形成了文化性格和文化模式的差异。企业文化传统的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式的不同，给企业重组带来了很大的文化阻力。文化传统的差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。(二)企业重组中员工的心态是被重组员工对原有企业文化怀旧心理。二是被重组企业员工对变革前景“不确对“利益减少”的危机意识。(三)企业文化本身的特性成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努业文化并不会立即消失，而是有一定的历史(教学案例，试卷，课件，教案)存续续性和改变的迟缓性等特点，会给企业文化的变革和整合增大难度。四、文化整合的方式企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互磨合和调整后形成一种新的和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合方式，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定，大致可有以下几种：(一)替代式当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本的改变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。典型的例子是海尔兼并青岛红星电器有限公司。海尔在兼并之初，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。通过对被兼并企业进行先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，使被兼并企业职工的斗志空前高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。(二)融合式在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。例如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互利互惠的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化已具有新的内涵。五、文化整合的步骤企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，更是一种文化行为。因此，企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式，最终提高企业重组的效益、实现企业重组的战略目标。具体步骤如下：(一)分析比较，找出差异认真调查研究，对重组企业内部原各企业群体的文化状况进行全面的了解和分析比较，明确该坚持、提倡、弘扬的是什么，该摒弃、纠正、完善的是什么。切记一刀切，因为优势企业也可能存在某些落后的不合理的文化因素，劣势企业也可能存在某些先进、合理的文化因素。(二)立足实际，弥补差距立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学(教学案例，试卷，课件，教案)设计，并将设计好的理想文化模式进行适当的细化和量化，详细规划对新文化的推广。首先是价值观念的整合。企业重组后，应当通过宣传动员，将员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题的不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。其次是制度文化的整合。企业在重组后，适当按照分工协作的要求，建立新的一整套规章制度，以便从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工思想上的积淀。制度设立不宜过繁，以免束缚员工的积极性和创造性，但是制度一旦确立，便要严格执行，不能徇私枉法。再次是物质文化的整合。运用员工服装、企业商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，进而使新的企业文化渐渐在员工心中生根发