广汽集团战略重组长丰汽车的案例

广汽集团战略重组长丰汽车的案例第三章广汽集团战略重组长丰汽车的背景分析汽车行业作为我国的支柱产业，在国民经济建设中发挥了重要的作用。自加入世界贸易组织后，我国汽车行业并未因跨国汽车企业的进入而放慢发展的速度，反而在国际竞争者的挑战下发展更快。在全球金融危机爆发后，我国的汽车产业依然保持快速发展的态势。2009年，我国汽车销售总量达到1100万辆；2010年，为1300万辆；2011年，为1800万辆[37]。我国汽车行业起步并不慢，但发展速度并不快。在不同的发展阶段，不同的企业发挥了不同的作用。回顾我国汽车行业发展历程，自1958年我国第一部国产轿车“东风”牌轿车问世后，我国的轿车工业一直处于停滞状态。直到20世纪90年代初期，才从冰封的冬天开始迈进发展的春天。从上世纪的90年代至今，我国汽车行业大致经历以下三阶段。第一阶段是洋品牌单一平台进驻发展阶段（1983年-1996年)。以桑塔纳、捷达、标致等洋品牌瞄准中国改革开放带来的商机，第一批进驻中国并开始轿车制造之旅，结束了国内不能大批量生产轿车的历史。在此阶段，中国汽车市场的消费能力、研发制造水平和营销能力均低。洋品牌们基本采用SKD(如上海桑塔纳轿车在生产初期国产化只有轮胎、收放机等，绝大部分总成、零部件以SKD方式进口在上海大众上海组装成整车）的形式，仅引进某一平台的轿车产品，以降低投资风险和运营成本，产品供应市场并不发达。当时的消费主体是以政府机关和国有企事业单位为主的集团消费，个人消费市场尚处于萌芽阶段，消费市场非常不成熟。1997年广州标致的失利和神龙富康的亏损就是当时市场情况的真实写照。第二阶段是洋品牌迅速成长、自主品牌起步发展阶段（1996年-2003年）。在此时期，由于国民经济的持续稳定增长，国民收入的不断提高，积蓄了强大的个人购买能力，私人购车的比例不断提升，特别是对轿车的需求迅速膨胀，展现出巨大的市场潜力。上海通用、广州本田等为代表的国际品牌纷纷进入，各洋品牌在中国市场全球同步推出别克、雅阁、帕萨特全系列多平台产品。中国的车市竞争已是国际化。1996年，长安汽车注册成立；1997年，奇瑞汽车组建成立，吉利集团进军汽车领域。第三阶段是自主品牌_起与国际品牌同台竞技（2004年——)轿车进入家庭被写进“十五”规划。2004年，比亚迪进入汽车制造领域；2006年，重庆力帆汽车成立。2010年，占国产汽车总量75%的乘用车，自主品牌占其销售总量的47.35%；自主品牌轿车市场占有率跨越30%的台阶，提升至31.68%,同比提高2.23个百分点；在8万元以下低端轿车领域，自主品牌占比超过80%。我国自主品牌轿车自2003年来，进入了高速发展的阶段。在国家政策鼓励下，面对不断上升的消费需求，我国自主品牌汽车掌握本土作战的优势资源，迅速扩大经营规模。不可否认，我国的政策、经济、技术一直影响着我国车企的发展。近几年我国汽车行业发展迅猛，自2002年以来，每年保持了30%以上的增长速度，呈现出洋品牌与自主品牌同台竞技、行业并购整合案例多、技术不断提升加速等新特点。(1)自主品牌汽车发展速度加快，但总规模仍然偏小。进入21世纪以来，我国的自主品牌汽车企业增多，民营资本进入这一支柱性产业领域，改变过去几家国有企业靠与外资合作生产汽车的局面，涌现了奇瑞汽车、比亚迪汽车、吉利汽车等在国内一流、国外有一定影响力的民族自主品牌。根据数据情况，洋品牌在中国的产销量仍然占据大半壁江山，其企业规模仍然显著大于我国自主汽车品牌企业。(2)产业集中度正在提升，但仍然较宽松。根据2009年、2010年、2011年我国自主品牌汽车的产销情况，我国汽车产业的集中度逐步提升。2009年前八家自主品牌销量为168.13万辆，占全国自主品牌轿车总量230万辆的73%;而2010年前八家自主品牌销量为238.68万辆，占全国自主品牌轿车总量297万辆的79.74%。在这种这种较为宽松又偏紧张的寡占市场结构，会导致自主品牌轿车企业想到之间存在既竞争又合作、既联盟又制衡的复杂关系。在产品研发上，自主品牌轿车可能会在同一开发平台、试验平台共享资源。在供应链建设上，自主品牌轿车可能会共同选择同一供应商，或者共建零部件配套工业园。在营销渠道建设上，自建网络，但营销策略都会紧盯竞争对手，或跟随、或反攻。(3)洋品牌继续快速发展，严重打压我国自主汽车品牌。近几年随着中国经济的迅猛发展、居民消费水平的不断提高，我国自主品牌汽车抓住我国人们汽车消费特色，着力发展价格低廉、外形时尚、空间较大的经济型轿车，获得了快速发展。但受到了洋品牌的激烈打压，主要体现在以下方面。一是洋品牌严格封锁核心技术。自动变速器技术、发动机技术、ECU技术等一直被国际汽车厂商严格封锁。二是洋品牌以品牌优势围攻我国本土汽车。国际汽车企业进入我国市场后，首先占领我国的中高端市场，获得超额利润回报，快速壮大资金实力，提高品牌影响力后，以高性价比抢占我国A级、A00级轿车市场，给我国自主汽车品牌企业带来严峻的挑战。2011年自主品牌汽车企业的年增涨速度从原来的40%降到仅24%。三是洋品牌掌控产业链。汽车行业的竞争走在前面的是整车的竞争，背后的支撑点却是汽车零部件。一辆整车可以撤分成3万多个零部件。对汽车来说，供应链是相当复杂的体系。零部件的同步开发制造能力、质量与成本控制能力都决定着整车的竞争能力和竞争战略。国际整车企业早己建立完善的配套供应链和严格的零部件配套进入标准，使得我国汽车企业从营销上、釆购上背腹受敌，发展的压力巨大。我国汽车行业自2003年来，进入了高速发展的阶段。在国家政策鼓励下，面对不断上升的消费需求，我国汽车企业掌握本土作战的优势资源，迅速扩大经营规模。不可否认，我国的政策、经济、技术一直影响着我国车企的发展。(1)我国“十五”规划明确鼓励让“轿车进入家庭”。2000年初，国家发改委的调查显示:2015年后中国才会出现大量私人购车。同年10月，十五届四中全会审议通过《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》，明确提出让轿车进入家庭。此时，国际汽车企业纷纷抢滩中国轿车市场，特别是家庭市场。(2)我国“十一五”规划明确提出要增强汽车工业自主创新能力，引导企业在竞争中并购重组。我国“十一五"规划第十一章这样写到：“增强汽车工业自主创新能力，加快发展拥有自主知识产权的汽车发动机、汽车电子、关键总成及零部件。发挥骨干企业作用，提高自主品牌乘用车市场占有率。鼓励开发使用节能环保和新型燃料汽车。引导企业在竞争中兼并重组，形成若干产能百万辆的企业，加快发展拥有自主知识产权的汽车发动机、汽车电子、关键总成及零部件。”2006年3月，我国发改委印发《关于加快推进产能过剩行业结构调整的通知》，严格控制上新项目，引导汽车产业合理有序发展。在此政策的引导下，一批落后的汽车企业被淘汰，如湖南的江南奥拓、长沙汽车总厂；引导已有的汽车企业更注重技术能力的提升。2009年1月，国务院公布《汽车行业调整振兴规划》。对小型车给予补贴，对重大技术改造和提升项目安排引导资金，部署汽车企业的兼并重组。在此政策的刺激下，我国自主品牌经济型轿车快速发展，自主品牌汽车研发能力继续提升，国内汽车企业掀起并购重组大潮。纵观我国10年国家对汽车产业所制定的政策，从支持汽车的发展、到鼓励自主品牌汽车发展，直至倡导汽车大企业集团和新能源汽车的发展，促进了我国汽车产业量的壮大、质的跳跃。未来较长的时间，我国汽车的行业集中度和并购重组将会持续，新能源汽车技术也将随之加快发展。广州汽车集团股份（简称广汽集团）创立于2005年6月28円，由广州汽车集团整体变更成立，是由广州汽车工业集团、万向集团公司、中国机械工业集团公司、广州钢铁企业集团、广州市长隆酒店作为共同发起人，以发起方式设立的大型国有控股股份制企业集团。广汽集团主要的业务有面向国内外市场的汽车整车及零部件设计与制造，汽车销售与物流，汽车金融、保险及相关服务，具有独立完整的产、供、销及研发体系。目前集团旗下拥有广汽乘用车、广汽本田、广汽丰田、本田（中国）、广汽客车、广汽日野、广汽部件、广汽丰田发动机、广汽商贸、广爱公司、同方环球、中隆投资、广汽汽研院等数十家知名企业[38]。广汽集团的控股股东和实际控制人为广汽工业公司，广汽工业公司持有广汽车集团58.84%股份。广汽工业是广州市政府国有资产授权经营企业集团，目前主要经营的业务为经营管理授权范围内的国有资产，通过广汽集团从事汽车生产、销售等业务，通过其他下属企业从事摩托车、摩托车零部件、缝细机、自行车的生产、销售、资产管理等主要业务。2010年8月25日，广汽集团通过换股方式私有化骏威汽车并以介绍方式在联交所主板上市的安排经联交所上市委员会和香港高等法院批准后生效。2010年8月30日，广汽集团发行的2，213，300，218股H股在联交所上市，股票代码“02238”。湖南长丰汽车制造股份（简称：长丰汽车），是国内A股上市公司(股票代码：600991)，现为广汽长丰汽车股份。目前三大股东分别是广汽集团股份、长丰集团有限责任公司、日本三菱自动车株式会社。公司业务范围涵盖整车及相关零部件的研发、制造、销售与服务。“猎豹”品牌，在国内SUV行业中具有较为明显的专业与品牌优势；自主品牌轿车正处于后发赶超阶段。长丰汽车成立于1996年12月，由长丰集团和三菱汽车株式会社、新华联集团、永州市财政信托公司共同发起成立，其中长丰集团以50.45%的股份绝对控股长丰汽车。截止到2009年底，广汽集团战略合作重组长丰汽车之前，长丰汽车拥有总资产约67.86亿元，在职工员工4554人，直接控股和参股的企业8家（不含二、三级公司）。作为长丰汽车重要的母公司——长丰集团有限责任公司前身为中国人民解放军第7319工厂，始建于1950年6月，1996年10月整体改制为国有独资公司，2001年9月移交湖南省政府管理。2004年7月集团总部从永州搬迁至长沙。长丰集团的核心人物李建新于1984年当选为7319工厂厂长。在他带领下，企业一直坚持“创新发展、企业之魂”的理念，打破“等、靠、要”的陈旧观念，积极实现从军品向民品转型，由军械修理转为汽车整车制造，为企业的发展开辟了新的道路。1996年，在李建新为核心的领导班子的艰苦努力下，成功引进日本三菱汽车公司实现战略合作，并合资合作成立湖南长丰汽车制造股份（以下简称：长丰汽车），并打造出全国知名的“猎豹”汽车品牌。2004年6月，长丰汽车A股成功上市。与三菱汽车合作并推出自主民族汽车猎豹品牌后，长丰汽车逐渐形成“4321”的发展布局，g卩：四个零部件生产基地（长沙、永州、衡阳、惠州），三大整车生产基地（长沙、永州、餘州），两大研发中心（北京、长沙）和一个经营总部（长沙），拥有长丰猎豹、长丰扬子、三菱帕杰罗和长丰琪菱四大整车系列产品，形成了包括汽车整车、汽车零部件、汽车服务等相关业务的有限多元化格局。(1)汽车行业结构调整的需要。我国汽车行业在4个方面存在结构不合理的现象，即产业结构、组织结构、产品结构、技术结构，其中组织结构调整是重点。整车生产企业集团虽约80家，但企业集团竞争优势不明显。从2003年到2009年，前三家企业集团的生产集中度由49.3%下降为46.1%。特别是自主品牌汽车经过十多年的发展，产品营销仍处于二、三级甚至更低端的市场，与国际汽车企业的差距甚大。(2)国家政策推动的需要。在出台《汽车产业调整与振兴规划》后，国家又正在研究制定加快推进企业兼并重组的指导意见以及十个重点行业企业兼并重组方案，启动了汽车、钢铁行业重组工作。进一步加快推进企业兼并重组，提高产业集中度和资源配置效率。(3)提升汽车产业绩效的需要。行业集中度与产业绩效有着稳定的关系。对于资金密集、技术密集的汽车行业来说，过于分期的行业状况不利于控制成本，不利于提高绩效。自2003年以来，汽车行业的销售利润率一直呈下降趋势。(1)企业规模需要迅速扩大。广汽集团虽拥有广汽丰田、本田两个合资品牌，但产销量一直没有突破100万辆大关。面对长安汽车、北汽集团的迅速扩张，如果广汽集团不能在短时间里迅速扩大规模，将只能继续站在中国汽车集团第一阵营的边缘，甚至可能被残酷的竞争挤出第一阵营。(2)实现企业整体上市的需要。为了尽快完成“大广汽”集团的布局，加快企业的发展，广汽集团自2002年以来一直谋划企业整体上市，并欲推动企业在“十二五”期间进入国内第一集团阵营。在属第二阵营中确定了这一目标：十二五”期间进入国内第一集团阵营。通过实现集团整体上市，广汽集团将完善融资渠道，促进包括与本田、丰田、日野、菲亚特等合资企业及自主品牌的快速发展，增强在国内汽车行业的竞争力。通过整体上市，广汽集团将有实力进一步推动在国内汽车企业的继续兼并。(3)广汽集团与意大利菲亚特的合资项目审批困难。在过去的10多年里，我国为了发展汽车工业，以市场换技术的思维引进外资企业，但并未取得预期的效果。在全系列乘用车市场上，自主品牌市场占有率不足三成，如果按照价值总量份额计算，自主品牌比重可能只有15%至20%甚至更低。2005年以后，为了鼓励发展自主品牌汽车，国家不再鼓励建立单纯的合资汽车企业。按照《汽车产业政策》，我国坚持合资企业50%的主体控制以及坚持同一家外商同一品牌不得建立两家或以上的合资企业的原则；同时要求新成立和已存在的合资公司都要发展中国自主品牌。广汽菲亚特如果只是单纯的合资项目，而没有发展自主品牌的计划，将难以获得国家的支持。为此，广汽集团同时运作长丰猎豹自主品牌并购项目与菲亚特合资项目，以获得国家许可。(4)产业链布局的需要。2009年前，广汽集团一直扎根于广东境内，整车和零部件业务均集中在广东，尚未在全国范围内形成产业的战略布局。与广汽安于一隅相对的是，一汽、东风、上汽、北汽、吉利等己在全国各地布局，有利于在全国范围内幅射竞争影响力。通过战略重组长丰汽车，广汽集团利用湖南的区位优势，可以在中南建立新的整车制造基地和零部件生产基地，延伸产业链。(5)获得湖南省新型工业化和“长株潭”一体化建设的政策支持。湖南省为了推进新型工业化，对前来投资的有实力的企业集团在土地、税收返还、项目引导资金上给予一系列支持。特别是湖南省不断优化的投资环境和发展迅速的工业形势符合广汽集团布局中南地区的需要。(6)自主研发能力需要提升。广汽集团的自主研发建设起步晚，2006年才设立研究院，尚未形成一支可以独立运作自主品牌的研发队伍，急需获得外部研发资源。通过战略重组长丰汽车，广汽集团可以获得研发骨干人才，提升广汽集团的研发实力。(1)没有轿车资质限制了长丰集团进一步做大做强。长丰集团自上个世纪90年代与三菱汽车合作以来，一直致力于发展猎豹自主品牌轻型越野车。2007年研制开发了自主品牌轿车，但因产业政策原因，无法获得轿车资质。为了使研发的轿车顺利上市，必须与具有轿车资质的整车企业合作。(2)长丰集团与三菱汽车组建50: 50合资企业的谈判失败。2004年-2007年，长丰集团与三菱汽车就组建50:50合资企业进行了商谈，但最终没有结果。这使得长丰集团在长沙投资的年产12万辆柔性生产基地的产能因没有更多的产品而导致产能部分闲置。(3)长丰集团内部管理模式需要变革。尽管长丰集团在重组前一直是一家连续盈利的企业，但内部管理较为粗放，生产成本下降难度大、质量提升困难。(4)推出的自主知识产权车型市场表现不佳。长丰集团从2001年开始投资进行自主知识产权车型的开发，并相继推出CS6、CS7、M1A、CT5等车型，但因为汽车零部件配套供应体系建设、制造能力建设和营销网络建设无法达到预期目标，使得新产品开发完成后，难以实现批量生产。(5)企业家战略。为了解决长丰汽车因无轿车资质、后续难以扩张的困境，为了应对长丰集团可能面临的生存发展问题，长丰集团李建新等决定主动寻求新的发展思路，提出了“坚持自主创新、加大开放合作，实现企业快速发展”的战略思路，一边继续加强自主创新能力建设，一边积极寻求国内外汽车厂家的战略合作。第四章广汽集团对长丰汽车战略重组的内容广汽集团为了发挥战略重组的协同效应，提升核心竞争能力，对长丰汽车进行了全方位的整合。按照市场化的原则，广汽集团逐步深入重组整合内容，逐步实现了对长丰汽车全面掌控。广汽集团战略重组长丰汽车的总体目标是为了全面控管长丰汽车，与三菱汽车组建50:50的合资企业，发展自主汽车汽车品牌并实现广汽集团整体上市。围绕这一目标，广汽集团制定了“整体重组、分步实施”的战略重组计划。为了避免重组一步到位带来的文化冲突、利益冲突，广汽集团分三步实施战略重组计划。第一步为相对控股长丰汽车，同步引入广汽集团核心文化和管理理念。2009年5月，广汽集团以10亿元现金获得长丰汽车29%的股份，成为长丰汽车的第一大股东。与此同时派出4名核心管理人员，逐步调整长丰汽车的管理架构和管理模式。第二步为绝对控股长丰汽车，剥离长丰汽车非优势资产，实现广汽集团整体上市。2010年10月-2012年3月，广汽集团为了再次重组长丰汽车，与长丰集团展开了耗时近两年的漫长谈判。通过拉银式的谈判沟通，广汽集团获得了长丰汽车50%的股权，长丰集团全面退出长丰汽车整车业务。第三步为与三菱汽车战略合作，重组长丰汽车合资业务与自主品牌业务。2011年6月-至今，广汽集团同步与三菱汽车合作谈判，达成了在长丰汽车星沙基地的基础上共同投资组建50:50的合资企业，长丰汽车原有的自主品牌业务转移至广州汽车集团乘用车。在广汽集团逐步推进对长丰汽车战略重组的过程中，同步推进对长丰汽车组织、文化、管理的变革，同步推进广汽集团在湖南汽车行业的产业布局，同步推进汽车合资品牌和自主品牌的共同发展，同步推进实业发展平台和资本运作平台，获得了良好的战略重组效果。广汽集团对长丰汽车的资产重组与整体重组同步推进，通过持有长丰汽车29%的股权，相对控股长丰汽车；吸收合并长丰汽车，借壳长丰汽车上市公司平台；组建新的合资公司。自2007年，广汽集团与长丰集团接洽以来，广汽集团以企业间友好考察和互相学习的名义全面掌握了长丰集团每项业务开展情况和资产归属情况。在2008年下半年正式提出合作重组意向后，广汽集团就是否全盘接收长丰集团所有资产进行了权衡，并确定：长丰集团最优良的资产掌握在其上市公司长丰汽车名下，而长丰汽车最优良的资产是星沙基地和上市公司平台。为了获得最优良资产，广汽集团制定了相当严密的谈判策略和并购策略，即：在政府的推动下，分步推进战略重组。在广汽集团战略重组长丰汽车过程中，广汽集团采取了股权转让、资产置换、吸收合并、换壳上市等几种重组组合方式，是一次历时较长、方式复杂的资产重组。在广汽集团战略重组长丰汽车的第一阶段，广汽集团主要运用股权转让方式，通过政府协调，在2009年10月以10亿元现金收购了长丰集团所持长丰汽车29%的股份。根据广汽集团和长丰集团签订的股权转让协议，长丰集团转让所持上市公司的股份并获得10亿元现金后，以21.98%的股份退居第二大股东地位。在广汽集团战略重组长丰汽车的第二阶段，广汽集团主要运用吸收合并和换壳上市的重组方式，制定了广汽集团发行A股同时换股吸收合并广汽长丰的方案。广汽集团以吸收合并方式购买长丰汽车的全部股份，长丰汽车法人主体地位不再存在。作为本次换股吸收合并的对价，广汽集团向广汽长丰换股股东发行A股，该等A股股票将申请在上交所上市流通。广汽集团内资股亦同时转换为A股并申请在上交所上市流通，该等股票将根据《公司法》、上交所上市规则等要求，确定限售期限。—9.63元/股。广汽长丰A股换股价格为人民币14.55元/股，较定价基准日前20个交易日的广汽长丰A股股票交易均价12.65元/股有15%的溢价。基于上述，本次换股吸收合并的换股比例为1.5:1?1.7:1，即，换股股东所持有的每1股广汽长丰股票可以换取1.5?1.7股广汽集团A股股票。为充分保护广汽长丰股东的利益，本次换股吸收合并将由广汽集团和广汽集团除广州汽车工业集团以外的其他三家发起人股东（万向集团公司、中国机械工业集团、广州市长隆酒店，以下简称“广汽集团三家股东”）提供首次现金选择权。其中，广汽集团在不超过190，467,173股范围内无条件接受广汽长丰股东申报行使现金选择权，超出上述数量的部分，由广汽集团三家股东无条件接受广汽长丰股东申报行使现金选择权。行使首次现金选择权的首次现金选择权目标股东可以就其所持有的广汽长丰股票按照12.65元/股的价格（即定价基准日前20个交易日的广汽长丰A股股票交易均价）全部或部分申报行使首次现金选择权。在首次现金选择权实施曰，由首次现金选择权提供方向有效申报行使首次现金选择权的股东支付现金对价并受让其所持有的广汽长丰股票。三菱汽车已承诺其持有的广汽长丰75,997,852股股票均选择申报行使首次现金选择权。广汽集团持有的所有广汽长丰股票均不参与换股，也不行使首次现金选择权。同时，为充分保护参与换股的广汽长丰股东的利益，本次换股吸收合并将向第二次现金选择权目标股东提供第二次现金选择权，由广汽集团三家股东担任第二次现金选择权提供方。如广汽集团A股上市首个交易日的股票交易均价低于广汽集团换股价格，则至广汽集团A股上市首个交易日收盘时止仍持有广汽集团A股的第二次现金选择权目标股东有权行使第二次现金选择权，将其通过换股持有的广汽集团A股按照广汽集团换股价格全部或部分转让给第二次现金选择权提供方。第二次现金选择权目标股东可行使第二次现金选择权的股份数量不得超过该等股东于换股日所持有的广汽集团A股股数减去该等股东于广汽集团A股上市首个交易日卖出的广汽集团A股股数之余额，第二次现金选择权目标股东于广汽集团A股上市首个交易日所购入的广汽集团A股无权行使第二次现金选择权。广汽集团三家股东承担首次现金选择权和第二次现金选择权及相应获得广汽集团A股的分摊比例，依照三家股东当前持有广汽集团的股份比例进行划分。本次换股吸收合并完成后，除广汽集团持有的广汽长丰股票以及其向行使首次现金选择权的广汽长丰股东支付现金对价而受让的广汽长丰股票将予以注销夕卜，广汽长丰原已发行的全部股份将根据《换股吸收合并协议》及本次换股吸收合并具体方案的约定转换为广汽集团本次发行的A股股票，由此实现长丰汽车下市，广汽集团A股上市。2012年3月29日，广汽集团(601238)正式在上交所挂牌交易，发行价9.09元/股，成为国内首家A+H股整体上市的大型国有控股汽车集团，“大广汽”布局迈上新台阶。在广汽集团战略重组长丰汽车的第三阶段，广汽集团将对长丰汽车的资产分块转让、剥离、合资合作和关闭重组。一是广汽集团将利用长丰汽车在星沙基地的资产（包括整车制造和整车研发的资产，评估价约30亿元），与三菱汽车在星沙组建50:50的整车合资企业。该合资公司将利用原长丰汽车的生产线，投产“ASX劲弦”、“帕杰罗劲畅”、Colt，年产销规模可达到25万辆至30万辆。二是在广汽长丰退市后，广汽集团将剥离广汽长丰公司所属的津惠线束公司、惠州转向动力公司资产。将广汽长丰公司所持的津惠线束公司50%的股权、惠州动力转向器68.98%的股权转让给长丰集团。三是在广汽长丰退市后，广汽集团将出售广汽长丰所属永州分公司90%的资产给长丰集团，与长丰集团组建10:90的猎豹汽车合资公司，由长丰集团绝对控股。四是在广汽长丰退市后，广汽集团将关闭与长丰集团于2010年合资成立的50:50的长丰动力公司。名独立董事11名董事构成，董事长由广汽集团董事长张房有兼任，7名非独立董事的董事会成员中有3名来自广汽集团有限责任公司这一控股股东的高管团队，2名董事由长丰集团委派，另外2名董事由三菱汽车株式会社本部委派。在新的董事会构成下，经理层进行了较大的调整，广汽集团分别委派付守杰任总经理，刘为胜为财务总监并分管财务和行政工作，黄志雄为营销副总，分管营销，李进为采购总监，分管采购，全面掌握了长丰汽车的核心管理职能。(3)调整所属子公司治理结构广汽集团重组长丰汽车后，加强了整车和零部件公司的管控。一是撤销原长丰汽车长丰分公司和永州公司，调整为长丰汽车的整车制造部门；二是从长丰汽车本部高管团队中选派懂业务的高管兼任风顺车桥、惠州线束和动力转向器公司的董事长，改变过去由其子公司总经理兼任董事长的作法。2、调整长丰汽车本部组织架构、业务流程和制度体系(1)调整组织架构广汽集团重组长丰汽车后，在组织架构上做了适应性的调整，主要是将两个整车的分公司调整设为整车制造部，撤销了研发机构，具体的职能部门未做调整。(2)调整业务流程和制度体系广汽集团按照ERP流程再造方式，规范了内部业务流程，建立健全了采购管理制度和营销渠道管理制度。2010年，广汽长丰新的经营班子对包括考核指标在内的薪酬体制进行了变革，不再与行政级别挂钩，灵活多变，更加市场化，大多数员工都多发了一个月的工资，员工的积极性都比较高。渠道管理变革明显，施压经销商，引入竞争机制，加大各项政策的执行力。广汽入主后，引入竞争机制，淘汰落后经销商，加大对现有经销商的督促，加大销售任务量，同时给予足够支持，完善商务政策，更有激励机制按完成任务的百分比设多个级别进行商务奖励。广汽集团对长丰汽车的文化重组主要是服务广汽集团战略重组大局，根据长丰汽车己有的弊病对症下药，以融合促进的方式逐步整合长丰汽车的核心价值观、制度文化和物质文化。(1)以战略促整合，重塑长丰汽车核心价值观，统一员工统一思想和行动。重组之后，广汽长丰的发展战略并不是立即来个一百八十度的大转弯，而是尊重历史，并根据汽车市场发展的最新态势和企业实际情况，对原来的发展战略及时作出调整。广汽长丰提出了：坚持国际化、专业化、精品化的“三化”战略方针，进一步巩固SUV细分市场的优势，进入并稳定行业前三名地位，同时积极向乘用车细分市场拓展，成为具有鲜明特色的综合性汽车制造商，在行业与消费者中间建立“SUV制造专家”、“汽车湘军领军者”的企业品牌认知。在发展模式上，坚持自主研发与国际合作两条腿走路，形成具有广汽长丰特色的体系竞争力。为了应对未来的市场竞争，贯彻落实“三化”的长远发展战略，广汽长丰总经理付守杰提出了“三个转型、两个提升、打造一流品牌”的经营思想。“三个转型”：企业层面，从单一的SUV厂家向全系列乘用车企业转型；产品层面，从专业的SUV产品向面向普通家庭用车转型；营销层面，要从B2B向B2C转型。“两个提升”：提升渠道、提升服务。即提升渠道的竞争力，提升服务质量、服务速度。“一流品牌”：广汽长丰成为SUV领域的领军品牌，乘用车领域的主流品牌。根据这一经营思想，广汽长丰在发展模式、制造与营销体系建设、内部管理、人才培训等方面积极进行调整。在明确的发展战略引导下，长丰汽车的核心价值理念由原来的“创新发展”过渡为“务实创新”，由原来的单纯追求创新忽视市场的方式转变为更加以市场需求为导向，更加注重客户满意度的核心价值观。(2)以变革促整合，重塑长丰汽车新的制度文化体系，增强员工的工作积极性。针对长丰汽车过去的粗放式管理，广汽集团从基础管理文化入手，出台文明办公制度、员工出勤管理办法、绩效考核办法等规章制度。加强绩效考核，强调激励制度对员工的积极引导作用。为了宣传新的管理文化，广汽集团充分发挥党工群团的力量，提升员工凝聚力。重组后，沿用长丰汽车原有的党工群团组织，并开展系列教育活动和员工集体活动，丰富员工的业佘生活，进一步提升了员工的凝聚力。通过党工团组织充分听取广大员工的建议，摸清员工的思想动态。为了掌握员工动态，重组后的长丰汽车利用内网开通交流论坛，员工发表建议和意见，付守杰以及其他派驻领导都会査阅并回复。充分利用移动通讯平台，公布等通讯工具，员工可以随时发短信交流，从而充分理解并执行新的管理制度。(3)以融合促整合，重塑长丰汽车物质文化，优势互补，增强员工的归属感和信赖感。在重塑物质文化过程中，广汽集团做到优势互补，尊重历史，维护员工合法权益。在调整之初，广汽集团从企业标识、象征物、员工福利待遇从细微处入手，改善员工食宿环境、上下班交通问题，适当加长员工的节假日休息时间，提高一线员工的基本薪酬水平。这些举措，提高了员工对广汽文化的认同度。通过一系列的整合，广汽集团进驻长丰汽车后并未引起文化和利益的巨大冲突，顺利渡过了整合之初的磨合期，并逐步创造形成长丰汽车新的文化体系。第五章广汽集团对长丰汽车战略重组的效果评价战略重组成功与否的第一标准就是看是否产生了经济效益。经济效益可以资本经营效益和协同经营效益两个方面进行评价。1、评价资本经营效益评价并购后的资本经营效益，如投资回报率、总资产收益率等，这种指标主要是关注并购后的当期经营效益，如果公司当期的经营利润为正，就表明公司当期的收入大于其费用，在资产负债表上体现为所有者权益的增加，从而股东财富也得到增加。将目标公司并购后的资本经营效益与并购前的资本收益比较，从而衡量并购对目标公司所产生的增长绩效，这种指标是建立在按照账面价值衡量投资者投入价值的基础上，无法衡量企业资产价值随时间变化而发生的变化，也忽略了所有者权益的机会成本。2、协同效益分析广汽集团战略重组长丰汽车除了获取资本性收益外，更多的是为了深入调整自身产业链、管理模式，并获得市场优势。(1)公司治理结构评价。并购是企业内部结构变动的一种行为，利用并购形式的不断变化达到调整生产关系，从而对生产力的发展起积极作用。早期资本主义，由于生产力发展有限，企业只是在个别的分散的生产同一类型产品的小型企业之问进行并购活动。进入垄断阶段后，企业在同一部门里以大吃小，或者把许多小公司并购成少数几家大型垄断公司，以达到对某一部门的垄断，这就是横向并购。横向并购使企业扩大生产规模，提高劳动生产率，减少投资费用，但横向并购对生产力的推动作用是有限度的，超过一定限度，就会成为阻碍生产力发展的桎格。(2)产业结构调整评价。可以从以下几方面评价并购是否促进了产业结构的调整：一是观察是否促成新兴技术部门的形成，有些部门的企业是一些先进技术的创导者，但由于资本实力有限，难以形成规模的生产体系，这些拥有先进技术的企业，以其技术优势并购一些资本雄厚的企业，使科技成果迅速扩大，并形成一个新的产业部门。电讯工业与电子计算机工业之间相互渗透，形成了尖端通讯的信息部门，导致了美国电报公司与国际商业机器公司之间的激烈争夺，这是当前美国垄断企业集团争夺新兴的边缘部门的一个突出例子。二是看是否提高存量资产运行效率。并购作为企业所有权或企业产权的转让方式，其实质是存量资源的调整优化，改善资源的配置效率，促进产业经济结构的调整。通过并购可以促使存量要素得以重新配置，从而也吸纳着增量要素不断向边际效益高的产业迅速流动，这些产业往往是能够适应需求和技术变化的有发展前景的产业，而那些进入成熟期或衰退期的产业则明显萎缩，部分生产要素退出这些产业，流入新兴领域，从而实现产业经济结构的演进。与此相反，新兴企业部门也通过并购迅速壮大，使衰退企业部门的生产要素得以重新配置。(3)规模经济效应评价。规模经济是从工厂规模经济和企业规模经济两方面来考察的。一是对工厂规模经济的影响，主要包括通过并购是否达到对资产进行必要的补充和调整，形成规模经济，使其尽可能地降低生产成本；另外，并购是否使企业在保持整体产品结构的前提下，在各个工厂中实现产品的单一化生产，避免由于产品品种的转换带来生产时间的浪费；通过并购是否有效地解决由于专业化引起的各生产流程的分离，减少生产环节的间隔，降低操作成本和运输成本。二是企业规模经济，并购是否使得单位产品的管理费用大大减少，是否极大地节省营销费用，并将集中起来的资金用于研究开发和新产品的试制等方面。(4)市场优势效应评价。在评价公司并购的市场优势时，主要考虑的方面有：一是市场份额。相关企业的市场份额，尤其是并购后形成的新企业与其主要竞争对手相比较的相对市场份额，判断相关市场优势地位的显著特征，拥有比其他竞争对手都高的相对市场份额，是证明相关企业拥有支配力量的强有力的证据。二是主导定价能力。为了获取最大限度的垄断利润，并购后应对其主要产品具有主导的定价能力，通常是将其产品的价格提高到恰好位于将使需求大幅下降的价格之下，而其他企业只有被动地成为价格的接受者。三是资金优势。在考察不同市场的企业并购案例时，资金实力因素显得尤为重要。资金实力包括资本、流动资金以及融资的难易程度。在一个相对小型的企业与一个拥有强大资金实力的大企业合并后，该小型企业可能会以大企业的强大资金实力为后盾，而在其市场上创设市场优势地位。供应商或消费者对相关企业的依赖程度。供应商或消费者的依赖可以是由于自然或合法的垄断(如专利)形成的，也可以是由于对其他企业生产能力的限制而形成的。产销规模。长丰集团在滁州的生产基地继续经营并正在进行技术改造，五年内形成15万辆的产销规模。以上四家汽车企业将在五年内形成80-90万辆的产销规模，极大地壮大湖南汽车产业。随着整车规模的快速发展，湖南的汽车零部件业将随之壮大。五年内，湖南汽车整车（乘用车）和零部件产业可望达到年销售收入2000亿元的规模。2、有利于改善湖南汽车产业结构通过战略重组，湖南省拥有了长丰猎豹自主品牌汽车产品和广汽菲亚特、广汽三菱两个有一定实力的合资品牌产品，改变了过去有厂家、无品牌的状况。3、提供了更多的就业岗位和税收来源四家汽车生产厂家、若干汽车零部件企业和相关汽车服务业务，将提供近50000个就业岗位。汽车产业规模的扩大，将为政府提供更多的税收来源。4、有效解决了长丰集团的生存发展问题长丰集团在此次战略重组中尽管失去了整车资质和上市公司平台，但也有收获。获得了总计近15亿元的现金和7亿元资产，在宏观形势偏紧和向金融机构融资困难的前提下，长