大型建设项目的合同规划与管理

大型建设项目的合同规划与管理大型建设项目的的宣一项新兴兴的管理学科科，是现代工工程技术、管管理理论和项项目建设实践践相结合的产产物。工程建建设管理的过过程，也是合合同管理的过过程，即从招招标投标开始始直至合同履履行完毕——包括合同的的前期规划、合合同谈判、合合同签订、合合同执行、合合同变更、合合同索赔等的一个个完整的动态态管理过程。实践证明，在大大型建设项目目的建设领域域实行项目管管理，对于提提高项目的质质量、缩短建建设周期、节节约建设投资资都具有十分分重要的意义义。良好的合合同合同管理理体系不但是是企业开展对对外交往与合合作、积极转转变管理模式式、建设现代代企业制度的的需要，也是是企业有效地地维护自身利利益、降低大大型建设项目目风险、减少少可能损失、创创造良好利润润的途径。大型建设项目除除具有项目的的一般特征外外，还具有以以下的主要特特点：资金占占用多、建设设期和资金回回收期长、项项目管理接口口多等特征。建建设项目合同同确立了建设设项目有关各各方之间的权权利和义务关关系，在市场场经济条件下下，建设项目目合同是建设设项目管理最最重要的依据据，是建设项项目管理核心心。一、大型建设项项目的前期规规划准备合同的前期规划划相当关键，直直接关系到合合同的管理全全过程。在项项目建设前期期就必须根据据建设项目的的特点、自身身的管理能力力，精心设计计能覆盖项目目建设主要内内容和主要阶阶段的合同体体系，并制订订一套完整的的合同管理制制度和完善的的合同管理措措施。建设项项目合同涵盖盖了建设项目目的所有内容容，并贯穿项项目建设的全全过程。在项项目建设的各各个阶段，都都必须用合同同来明确和约约束项目参与与各方的责任任、权利和义义务。由于大大型建设项目目建设规模大大、投资大、建建设周期长等等特点，以及及融资方式、项项目形式上的的区别，合同同类型、合同范范围、合同条条件、合同承承包方式的选选择依据也各各不相同。一一般分为勘察察、设计合同同，咨询服务务类合同，工工程施工类合同，自自行采购设备备材料合同等等。二、大型建设项项目招标阶段段合同管理基于大型项目资资量大、造价价高等特点，一一般按照招标标投标法及企企业的有关法法律、法规等等的规定，应应用技术经济济评价方法和和市场竞争机机制，有组织织的通过公开开、公平、公公正的投标竞竞争，择优选选定中标人，以以达到节省投投资、同时获获得高质量的的工程、货物物或服务的目目的。因为招招标投标是在在市场经济条条件下的一种种有组织的特特殊的商品交交易行为，使使竞争最为充充分的采购方方式，是实施施项目建设的的一种有效手手段。招标投标是合同同的形成阶段段，招标投标标工作的结束就就是项目合同同执行和管理理的开始，许许多项目合同同执行失败的的根源都在于于招标投标阶阶段，因此，招招标投标对合合同的整个生生命期有根本本性的影响。招招标投标阶段段合同管理，就就是在项目前前期确定的合合同方式和合合同体系的前前提下，合理理分标、明确确合同标的，依依法组织招标标，组织合同同谈判、合同同签订。招标标投标阶段的的主要任务之之一就是确定定严格而又周周密的合同条条款。1、合同的谈判判(1)谈判方式式的选择众所周知，谈判判实际上是一一个艰难的过过程，特别是是一项大型建建设项目的谈谈判，其中夹夹杂着大量的的冲突和妥协协。谈判的结结果是否令人人满意，取决决于谈判者是是否具备高超超的谈判技巧巧和英明的策策略。对于谈谈判有两种完完全不同的观观点：“零和博弈”(Zeroo-Sumgame))与“创造附加值”(CreaateVaalueAAddingg)。上述两种种谈判方式都都有其存在的的依据，这不不是孰是孰非非的问题，而而是为了达到到最好的结果果，如何使两两者有机地结结合起来的问问题。通过初初步的合作。双双方可以建立立起良好的相相互信任的关关系，创造出出令双方受益益的附加值。在在附加值被创创造出来后，双双方还可以通通过零和博弈弈方式，有效效地分配附加加值。特别对对于大型项目目的建设，更更应该提倡创创造附加值的的方式。(2)谈判的策策划与运作一个完整的谈判判包括谈判准准备、初步接接触、实质性性谈判、达成成协议四个阶阶段，这四个个阶段彼此衔衔接，不可分分割。大型建设项目涉涉及面广，准准备工作的内内容也相对较较多，大致包包括谈判者自自身的分析(包括技术选选型、经济效效益分析、合合作伙伴的选选择)、采购模式式的确定(包括交钥匙匙工程、分块块采购、分部部件采购)、对对手的的分析(对手的综合合实力、需求求与诚意、谈谈判人员的状状况分析)、谈判人员员的挑选、谈谈判队伍的组组织、目标和和策略的确定定、模拟谈判判等等。初步步接触阶段的的工作应该是是确定谈判的的规程、计划划进度，提出出一些关于谈谈判的建议，应避免免可能形成分分歧和冲突的的问题。而强强调双方已达达成的一致意意见，为今后后的谈判留出出充分的磋商商余地。随着着初次接触的的不断深入．．谈判自然转转入实质性阶阶段，大型建建设项目的合合同谈判一般般都要分为若若干的阶段，每每个阶段又同同时分几条线线同时进行，如如提出报价、(技术、商务)反复磋商、重重要问题的一一揽子处理、双双方高层协调调确定价格、合合同条款的最最终确定等等等。经过高层层的协调，谈谈判的所有问问题基本得到到全面的解决决，开始进入入协议阶段。但但在协议尚未未签订之前，仍仍有大量的工工作要做，主主要包括回顾顾谈判过程、准准备合同文本本和合同签字字与生效。最最后根据协议议进入执行阶阶段。(3)合同价格格的确定合同价格的确定定方式基本上上有两种，第第一种是自下下而上型，即即对每个单项项价格进行累累加，得出总总价；第二种种是自上而下下型，即先确确定合同总价价，再分解到到各个分项价价格中。从表表面上看，这这两种方式的的定价方向是是相反的，但但实际上他们们的基础工作作是相同的。都都必须对分项项价格作详细细的分析研究究。两者的区区别在于，第第一种方式是是各个分项设设备价格非常常清楚。累加加之后的总价价均为双方所所接受；而第第二种的不同同之处就在于于，各个分部部、分项及设设备价格均无无法在短时期期内确定，总总价已无法确确定，双方都都难以在价格格方面闭口约约定，只能通通过招标、核核价等手段确确定合同价格格。大型建设设项目的合同同价格很高，设设备采购数量量极大，施工工项目内容多多，因而难以以统计各个分分部分项的价价格，不具备备第一种方式式所需要的定定价条件，即即使条件具备备了，谈判也也是一个费时时费力的事情情，因此双方方都会选择第第二种方式。通通过概算指标标法、投资估估算法、近期期类似工程的的价格和项目目预算等方法法，基本可以以确定大型建建设项目中各各主要合同的的价格范围，这这些工作都是是由工作层或或谈判组完成成的。工作层层完成基础研研究工作后通通过招标、核核价等结合一一定的结算方方式，双方就就可在此基础础上最终确定定合同价格。(4)合同条款款的谈判合同条款是谈判判必定涉及的的基本内容。合合同条款通常常要求尽可能能完善、全面面、准确、肯肯定和严密，要要清楚地规定定双方的权利利、责任和义义务，防止和和减少日后不不必要的矛盾盾和争议。特特别对于大型型建设项目的的采购和施工工等合同，更更要注意这一一点。合同条条款谈判以注注重法律依据据、追求条件件平衡、条款款明确严谨、以以我为主起草草为原则。对对于大型建设设项目的合同同，通常的做做法是在标准准合同(如FIDICC合同、ICE合同1的基础上，根根据本工程的的特点进行适适当的修改。这这样做的好处处是，既节省省了对通用条条件的谈判工工作量，也可可充分结合本本工程情况，制制订出符合实实际要求的合合同。2、合同的签订订上述工作准备就就绪，通过当当事人的平等等谈判，在协协商一致的基基础上由合约约各方签订一一份内容完备备、逻辑周密密、含义清晰晰，同时又保保证责、权、利关关系平衡的合合同，从而最最大程度地减减少合同执行行中的漏洞、不不确定性和争争端，保证合合同的顺利实实施。三、大型建设项项目实施阶段段的合同管理理实施阶段的合同同管理，本质质上是合同履履行管理．是是对合同当事事人履行合同同义务的监督督和管理。实实施阶段的合合同管理，始始终围绕质量量、工期、造造价三项目标标开展工作，在在项目实施过过程中，通过过各方面具体体的合同管理理工作，对合合同进行跟踪踪检查，使质质量、工期、造造价得以有效效地控制。其其主要包括履履约管理、变变更管理、索索赔管理、争争议的解决等等内容。作为为一个完整的的合同管理过过程，合同管管理还包括合合同结算、合合同经验反馈馈等后续过程程，以及贯穿穿于整个合同同执行过程中中的各种程序序的编写发布布、各种数据据的整理分析析等等。1、履约管理为保护各自的利利益，除了在在合同条款上上应做出各自自在对方不能能履行或可能能不履行义务务时所拥有的的权利和应该该采取的补救救措施外，实实际执行合同同过程中必须须运用合同或或法律赋予己己方的权利。在在实际合同管管理中，一方方的工程拖期期、质量有严严重问题、拖拖欠付款等等等都可能导致致另一方运用用抗辩权进行行自我保护。实实际工程中，大大多通过对合合同的分析、对对自身和对方方的监督、事事前控制，提提前发现问题题并及时解决决等方法进行行履约控制的的，这符合合合同双方的根根本利益。采采用控制论的的方法，预先先分析目标偏偏差的可能性性并采取各项项预防性措施施来保证合同同履行。2、变更管理广义上说，变更更指任何对原原合同内容的的修改和变化化。频繁的变变更是大型建建设项目的工工程合同的显显著特点之一一。常见的变变更类型有三种，即即费用变更、工工期变更和合合同条款变更更。对于一个个有经验的承承包商．通过过变更和索赔赔是获得额外外利润的重要要来源。对于于业主，必须须尽量避免太太多的变更，尤尤其是因为图图纸设计的错错误等原因引引起的返工、停停工、窝工。原原则上只补偿偿实际发生的的直接损失而而不倾向于补补偿间接损失失。3、索赔管理索赔是指由于合合同一方违约约而使对方遭遭受损失时的的由无违约方方向违约方提提出的费用补补偿要求。任任何项目，不不可预见的风风险是客观存存在的，外部部环境是动态态变化的，因因此在项目实实施中、特别别是在大型工工程实施过程程中，索赔是是不可避免的的。索赔是合合同文件赋予予合同双方的的权利，通过过索赔，弥补补己方的损失失。索赔同时时建立了合同同双方相互制制约的一种机机制。促进双双方提高各自自管理水平。鉴鉴于索赔对于于工程本身及及合同双方的的巨大影响，处处理索赔应本本着积极、公公正、合理的的原则，对于于处理索赔事事件的人员更更应具备良好好的职业道德德、丰富的理理论知识、敏敏锐的应变能能力。4、争议的解决决尽管双方对合同同条款的理解解和观点不一一致的任何原原因都可能导导致争议，但但争议主要集集中于业主与与承包商之间间的经济利益益上。变更或或索赔的处理理不当，双方方对经济利益益的处理意见见不一致等都都可能发展为为争议。争议议的解决主要要包括友好协协商(双方在不借借助外部力量量的前提下自自行解决)、调解(借助非法院院或仲裁机构构的专业人士士、专家的调调解)、仲裁(借助仲裁机机构的判定，属属正式法律程程序)和诉讼（进进入司法程序序）。根据合合同的不同属属性选择合适适的争议解决决方式是快速速、有效的解解决争议的关关键。5、大型建设项项目合同内部部管理合同部门实行对对供应、施工工、采购等合合同从准备标标书一直到合合同执行结束束的全过程的的合同管理工工作。根据合合同性质的不不同，合同部部门将与技术术部门、采购购部门等各个个技术部门相相互协作，分分别负责合同同的商务和技技术两大部分分的管理工作作。进度投资资控制部门、公公司审计部门门、财务部门门等分别根据据公司程序规规定的管理权权限，参与标标书的编写审审查、潜在承承包商的资格格评定、招标标投标、合同同谈判、合同同款支付、合合同变更的确确定和支付、承承包商索赔处处理、重大争争议的处理，分分别从各自的的职能角度对对合同部门进进行监督。这种由合同部门门牵头负责，投投资控制、财财务、审计部部门参与并相相互约束、相相互监督的管管理机制，目目的是为了防防止合同部门门在与各个承承包商接触、谈谈判并签订合合同的过程中中可能发生的的腐败现象。实实践证明．这这种机制能够够有效地维护护业主