标杆房地产工程现场管理精细化解析与借鉴三

标杆房地产工程

现场管理精细化解析与借鉴第一部分第二部分第三部分第四部分什么是现场管理项目前期阶段项目实施阶段项目交付阶段课程目录第一部分什么是现场管理第二部分第三部分第四部分项目前期阶段项目实施阶段项目交付阶段现场扫描A现场请描述A现场工地管理水平现场扫描请描述B现场工地管理水平现场扫描C现场请分析C现场所示区域的功能和特点，其对现场施工组织将带来哪些影响？现场扫描请描述D现场施工作业的关注重点D现场现场扫描请描述E、F现场两张图片所反映的问题及原因，如何规避？现场扫描这是一次著名的事故，你能分析事故发生的原因么？G现场现场扫描以下两个现场都发生了什么事情？如果是你，如何应对？1、什么是现场场管理？房地产项目工工程管理是基基于企业的战战略和远景目目标，努力解解决在项目实实施过程中发发生的各种问问题，最终为为客户提供满满意的建筑产产品这个发现问题题并借助和组织各种资资源解决问题的过程就就是现场管理现场管理——就是要解决以以上各要素之之间的矛盾！！2、现场管理的的维度包括哪哪些方面？3、现场管理应应该具备的能能力4、房地产企业业与施工企业业工程管理的区别是什什么？无为而治！☻房地产企业工工程管理的最最高境界案例：东京建建屋考察分享享规模过程客户标准每个项目都是是相似的，每每个项目又都都是不同的发现主要矛盾盾并去解决它它，是一个项项目工程管理成功的关键键5、现场管理的的“秘诀”坚持把正确的的事做正确第一部分什么是工程管管理第二部分项目前期阶段段第三部分第四部分项目实施阶段段项目交付阶段段1、项目开工应应该具备什么么样的条件？？案例：万科项项目开工需审审批，必须具具备以下条件件：①②③④由政府授权的的第三方审图图机构出具的的施工图审查查合格证项目管理策划划书（重点是是总平、计划划、质量和风风险）项目装修标准准（A\B\C及单位面积的的装修费用））特别条款：不不得使用加楼楼板偷面积资金施工许可证全套施工图项目管理团队队组建完毕合作方签订合合同并做好进进场准备项目经理质量技术工程程师土建工程师水、电工程师师项目秘书2、组建标准化化的项目管理理团队万科如何打造造项目管理团队？3、建立标准化化的项目管理理制度案例：4、如何提升专专业人员的专专业水准项目部学习日日（项目部员工工主讲，总包包、监理参与与）不定期举办专专业知识沙龙龙（邀请公司内内部讲师）现场技术观摩摩会（如施工工法法观摩）外出学习交流流在制度与流程程之外，项目目部应该经常常性组织：5、我们需要什什么样的合作作资源？案例：选择大大企业的困惑惑（之成都篇篇与武汉篇））5、我们需要什什么样的合作作资源？再优秀的资源源也是需要考考察认证的！！总包考察评分分大于70分合格（监理理大于60分），具备投投标资格，大大于90分为优秀5、我们需要什什么样的合作作资源？清单招标清单招标的前前提是全套施施工图，既定定单价又定总总价替代方案：模模拟清单招标标定单价，施施工图出奇后后2-3个月内确定总总价即使是安全文文明施工或措措施费，都建建议用清单定定价6、工程前期介介入评估方案的可可实施性优化设计方案案，从而节约约成本严把施工图纸纸质量关（预预审）有利于编制更更具针对性的的前期策划提前进行跨部部门协同，有有利于后期配配合7、事半功倍的的项目前期策策划案例：第一部分第二部分什么是现场管管理项目准备阶段段第三部分项目实施阶段段第四部分项目交付阶段段1、合作方管理理与合作方的第第一次亲密接接触合作方过程评评估与管理（以总包为例例）1、合作方管理理1、合作方管理理能力复制---对合作方的管管理输出从产品开发的的流程：拿地—设计——报建——建造——销售——投诉处理——物业管理中不不难发现，几乎每每个环节都离不开与与我们合作的供方，，如果供方提供的产产品和服务能满足我我们的要求，则我们们的工作质量和效率率就会大大提高。供方高层供方项目团队队供方施工班组组过程评估客户理念管理流程工艺标准后评估万科1、合作方管理理尊严---可以让合作方方的工作更有有效尊重+尊严2、项目外围协协调管理常抓不懈的外外联工作规划、建设（（质、安检））、消防、人人防、交通、、城管。。。。。垄断的供电、供水水、供气、供暖。。。。。案例：紧急挂靠才才通过验收的强电工程2、项目外围协调管管理主动欢迎积极引导争创口碑学会与公众及媒体体打交道案例1：农夫山泉“标准准门”事件案例2、开盘前三天，为为“火灾事件”灭灭火3、现场技术管理全套施工图••••基础施工图建施、结施、水施施、电施、暖施精装景观图纸内审与会审施工图（扩初）内内审设计师/设计院/与业工程师/监理施工图会审质量工程师/设计师/与业工程师/设计院/监理/总包/与业分包图纸会审最忌讳的的就是走过场！必必须重视和认真！！有图施工---把好图纸审查关技术交底分享：日本工地早早会制度案例：样板引路交交底按交底对象：•专业工程师•监理•总包•班组、工人3、现场技术管理按交底内容：•图纸交底•规范交底•合同交底•现场交底方案技术优化3、现场技术管理设计方案优化施工方案优化案例：奶酪墙施工工方案优化“四化”管理3、现场技术管理工程经验总结与传传承3、现场技术管理各阶段优秀做法推推介技术比武活劢学习平台（如论坛坛）。。。。案例1：万科E-learning系统案例2：VK设计系统“风玫瑰瑰”运动建造成本的70%以上已经在设计阶阶段之前就决定了了！现场管理如果影响响到整体成本的5%，公司管理很失败败！成本是由哪些因素素决定的？4、现场成本控制什么是目标成本？？4、现场成本控制目标成本的形成与与执行4、现场成本控制4、现场成本控制方案成本优化从意识着手从技术着手从管理着手对过剩成本的优化案例1：开关50000次的橱柜合页案例2：希尔顿酒店外立立面方案优化4、现场成本控制签证判断签证必要性判断方案经济性判断手续规范性判断••••••••权力限制原则：不不在权限之内的签字字一律无效.若造成损失，追究究责任时间限制原则：实行严格的时间限限制，禁止事后补补办一单一算原则：一个设计变更及签签证单编制一份结结算书一月一清原则：每月10日前，截止上月末末已完工且手续完完备的设计变更及现场签证，核清清造价并签字确认认，交部门领导复复核。完工确认原则：在完工后5日内签字确认，隐隐蔽工程，须在覆覆盖之前确认原件结算原则：齐备的、有效的原原件作为结算的依依据多级审核原则：结算至少要经过二二级以上的审核标准表格原则：必须使用规定的标标准表格办理签证的八大原则4、现场成本控制规避施工管理无效效成本4、现场成本控制工程师“三大件””一般不看的图图纸基本不看的合合同不用不看的规规范提问：如今工程师师必须随身携带三三工具是什么？一级计划：公司年年度计划二级计划：各项目目里程碑节点计划划三级计划：各项目目（详细实施）计计划5、现场进度管理三级计划体系5、现场进度管理如果编制开发计划划（里程碑）5、现场进度管理合理工期与赶工5、现场进度管理决战示范区5、现场进度管理如何实现高效的项项目运营“项目管理群”制度度计划运营专员设置置必须的绩效考核项目运营图万科实施集团战略略合作集中采购制制度和材料设备供供应商认证评估制度6、现场材料管理材料选用6、现场材料管理材料封存内容详见老师ppt编号分类材料设备名称验收内容1乙供石膏粉、腻子粉、石膏板、细木工板、木方等；玱璃胶、水泥、粘结剂；质量数据指标检测、污染物检测；设备使用说明及保修卡等2甲指乙供（甲供）瓷砖、石材、乳胶漆、淋浴房等玻璃类、开关插座、灯具、座便、洗手盆等、五金件等、龙头等、橱房电器；3甲指乙供（甲委）地板、室内门、橱柜、衣柜等柜体6、现场材料管理材料进场验收验收内容规格、样式、数量量质量物理数据指标标污染物检测重要的乙供材料，，如钢筋、砌块等等需甲方工程人员员见证送检•目的：确定工序质质量标准，控制大大面积施工•范围：每一道关键键工序（见清单））•时间：关键工序施施工前•要求：样板的施工工工艺和质量合格后，才能能大面积施工。•注意事项：工艺样样板的实施时间必必须尽量提前，给给设计修改和工艺改进预留足够的时间。。7、现场质量管理样板引路---工艺样板范围：每一家总包包单位、每一种户户型作用：1、检验各家总包单单位及分包商的质质量水平，及早发发现质量缺陷2、让各承包商明白白万科的质量要求求。3、经过验收的施工工样板间作为施工工的质量标准。7、现场质量管理样板引路---施工样板间解决设计缺陷和功功能问题完成时间：在大面面积装修施工开始前完成标准：按交楼楼标准完成整套房房间的全部施工作用：检验设计合合理性、材料部品品效果，确保工程程产品满足营销、设计要求和客户正正常使用要求。7、现场质量管理样板引路---交楼标准间7、现场质量管理工序验收与交接目的：工序检查表表的建立主要是填填补过程控制的空空白，使之在分步骤验收中规规定更具体。内容：确定项目工工程师和监理公司司的检查比例；简简要阐述该施工步骤需控制的的主要技术要点。。执行：编制完善的的工序检查表应作作为合同签订的附附件，要求监理公司和承包单单位按工序检查表表格要求进行验收收工作。200201201201201第1200200200万科全集团所有项项目100%推动实测实量结合第三方“飞行行检查”结果实施施“拉闸”制度操作指引即为万科科在质量方面的企企业标准，其要求求显著高亍国家标标准实测实量结果与一一线公司老总及项项目人员的绩效考考核挂钩项目组织架构设置置中专门设置“质质量技术工程师””70.26%90.88%88.76%87.10%84.46%81.39%69.26%69.02%92.80%93.44%93.99%90.43%91.03%91.61%65%60%70%85%80%75%95%90%100%9年期9年第2期9年第3期9年第4期0年第1期0年第2期0年第3期0年第4期实测合格率观感得分率综合合格率7、现场质量管理实测实量7、现场质量管理成品保护分享：成品保护方方面的经验与教训训7、现场质量管理竣工验收竣工验收准备编制竣工验收计划划组织现场验收移交竣工资料办理交工手续政策层面业主层面政策层面验收客户开放日（预验验收）客户意见整改具备竣工备案手续续交付验收要解决质量通病，，一是重规，二是是要有科学的方法法7、现场质量管理质量通病预防8、现场安全与文明明施工管理领导和项目团队高高度重规合理投入、措施到到位分与业、分区域、、责任管理严格的过程监控、、检查到位眼明腿勤，高度责责任感让所有人养成工完完场清的习惯可视化案例：12年9月13日，武汉一在建工工地施工升降机高高坠，19人死亡安全文明施工的关关键在于：为什么要“安全第一”？8、现场安全与文明明施工管理可视化案例1：日本工地可视化化管理案例2：安全帽上大有可可为！案例3：清单计价也是可可视化9、现场风险管理什么是风风险？1.风险管理理：是一一个预见见、识别别风险，，并通过过一定的的管理方方法和应应对措施规避、转移、、降低（（消除））、接受受风险影响响的过程程2.房地产项项目管理理常见风风险：战略执行行偏差风风险、团团队管理理风险、、经营计计划风险、资源源整合风风险、法法律法规规风险、、自然条条件风险、安全全隐患风风险、质质量风险险等3.项目风险险管理目标：使使潜在不不确定因因素变为为可测知知的关注点点9、现场风风险管理理工程管理理中容易易发生的的风险“五抢”风险无证施工工、图纸纸不全、、安全事事敀、现现场出入入口管理理、施工工噪音、、周围道道路污染染、项目外部部信息宣宣传、政政府处罚罚、周围围居民投投诉、同同行举报报、天气气等；施工安全全、材料料组织、、人力资资源、技技术应变变措施、、政府验验收协调调、图纸纸进度和和质量不合合拍、质质量风险险、天气气等；材料组织织、人力力资源、、施工安安全、设设计变更更、周围围居民投投诉、天天气（台台风等））、施工质量量、政府府过程检检查及整整改等；；材料组织织、人力力资源、、前期报报建与竣竣工备案案一致性性、政府府验收部部门公关关协调、、验收资料料准备（（甲方、、总包、、监理、、设计院院）、赠赠送面积积、施工工质量、、天气等；备案证件件不全、、质量风风险（施施工细节节、观感感）、使使用功能能风险、、外界媒媒体、销销售承诺一一致、合合同风险险（按时时交付））等。抢开工：：抢预售：：抢封顶：：抢竣工备备案：抢交付：：9、现场风风险管理理工程管理理中容易易发生的的风险合作方扯扯皮风险险平等尊重重是前提提，己所所不欲勿勿施于人人重视前期期游戏规规则的建建立规范完善善的合同同管理避免超低低价中标标和大量量后期索索赔过程中的的定期和和不定期期交流非非常重要要案例：一一锤子买买卖的合合作方9、现场风风险管理理工程管理理中容易易发生的的风险交付风险险左图关注注两点：：1、立面线线条影响响窗户2、立面线线条影响响阳台栏栏杆交付风险险应该在在实施前前就发现现并提出针针对性的的解决方方案！案例：里里面风格格带来的的交付风风险9、现场风风险管理理工程管理理中容易易发生的的风险验收风险险【民用建筑筑设计通通则】“临空高度度在24M以下时，，栏杆高度度不应低低于1.05M。”105CM“栏杆高度度应从楼楼地面戒戒屋面至栏栏杆扶手手顶面垂垂直高度计算算，如底底部有宽宽度大于或等等于0.22M，且高度低于或或等于0.45M的可踏部位，，应从可可踏部位位顶面起计算算。”这类风险险应该在在审图环环节就发发现并变变更解决决！案例：阳阳台栏杆杆高度影影响验收收问题25CM45CM10、内部配配合管理理开放日，，配合很很重要确定开放放区域和和范围制定专项项方案和和计划全员参与与（包括括施工单单位和监监理单位位）各专业协协同一致致，责任任到人提前通知知并提供供开放信信息，让让客户和和准业主主有所了了解并充充满期待待必要时进进行彩排排微笑待客客，服务务到位万科要求求至少两两次开放放日10、内部配配合管理理协同、协协同还是是协同10、内部配配合管理理跨界与越越界第一部分分第二部分分第三部分分什么是现现场管理理项目前期期阶段项目实施施阶段第四部分分项目交付付阶段1、客户对对质量感感