《A工程企业绩效考核体系现状及优化策略分析案例》10000字

A工程企业绩效考核体系现状及优化策略分析案例

目录

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1引言

1

1.1研究背景

1

1.2问题的提出

1

1.3研究意义

1

1.4研究方法和技术路径

1

1.5创新之处

2

1.6论文构成

2

2文献综述

3

2.1概念界定

3

2.2国外相关研究

3

2.3国内相关研究

3

2.4本章小结

4

3研究问题的现状

5

3.1对绩效考核内容的统计分析

5

3.2对绩效评估过程控制的统计分析

5

3.3对绩效沟通的描述性统计分析

6

3.4绩效评估结果应用分析

6

3.5绩效管理体系综合效果评价分析

6

3.6对公司绩效管理体系改进期望的调查分析

7

4对研究问题的分析

8

4.1企业绩效考核的目标与企业的发展目标不一致

8

4.2企业对绩效考核的认识存在很大的认知偏差

8

4.3企业绩效考核存在片面性和主观性

8

4.4企业绩效考核的内容指标标准不够科学

8

5结论及相关建议

10

5.1结论

10

5.2相关建议

10

5.2.1正确理解和应用绩效考核

10

5.2.2明确企业的绩效目标

10

5.2.3建立绩效动态反馈机制

11

5.2.4实现绩效考核的全程监督

12

参考文献

13

1引言

1.1研究背景

目前，我国很多企业虽然已经实施绩效考核，但在大量探索、实践研究的过程中发现，如何高效发挥绩效考核的作用绝非易事，大部分企业在绩效考核方面存在诸多问题，如某些企业高层对绩效考核缺乏深层次的认识，敷衍了事、没有意识到绩效考核是同企业战略、文化及组织架构等息息相关并能够影响到部口和组织绩效，这严重制约了企业竞争力的提高和企业发展。同时，对绩效考核不够重视、绩效考核制度不够健全完善、绩效考核办法不够科学等问题都是企业在绩效考核中容易出现的问题，这容易导致企业对员工进行薪酬发放或职位晋升时缺乏客观准确的依据，必然造成企业在利益分配中无法做到公平公正，影响了员工积极性和创造性，影响企业经济效益的提升和企业的健康发展。

做好绩效考核工作的目的正是在于激发员工的工作热情、提高员工职业技能、确保工作的高效运行、增强组织部口的运行效率、推动组织部口的良性发展、最终达到企业和企业内员工双赢。建立科学的绩效考核体系十分必要，不仅可以帮助企业实现战略落地、为企业打造能够快速适应市场需求、快速反应的员工队伍，而且使公司绩效、部口绩效、个人绩效得到和谐统一，最大程度发挥员工和团队的积极性，为公司创造更多利益和价值，最终实现企业战略目标，达到员工和企业双赢。

1.2问题的提出

A装饰设计工程企业是一家从事装饰产品研究与开发的家装设计企业，当今家装设计企业在推动我国的经济发展中扮演日益重要的角色，但是家装设计企业在我国发展时间较短，人力资源体系还不完善，虽然一些企业对国外绩效考核方法进行了应用，但在实际运用过程中，不同企业、不同方案之间具有很大的效果差异，绩效考核存在一定的问题。本文就对A装饰设计工程企业的绩效考核进行研究分析，以期提升该公司本身的绩效考核水平，也能为国内同行业企业提供良好的范例，提升同行业人力资源管理水平。

1.3研究意义

绩效考核是人力资源管理体系中的支撑环节，良好的绩效考核体系，促进企业人力资源的优化配置，增加人才储备，有利于企业持续健康的发展，可以从人力资源方面，促进企业战略的顺利实施和战略目标的实现。早在十九世纪时期，国外就展开了对绩效考核的研究，但在实际运用过程中，不同企业、不同方案之间具有很大的效果差异。因此对于A装饰设计工程企业效考核的优化不能对国内外已有的优秀绩效管理理论全盘照搬，盲目的模仿，应当根据当下的经济环境、企业业务状况等信息，从实际出发，吸收借鉴国内外优秀的相关理论精髓，在此基础上，优化A装饰设计工程企业的绩效考核，力求在理论研究和实践方面取得新的有益的突破和发展。

1.4研究方法和技术路径

（1）文献研究法

在文献研究方面，研究思维不局限于本国发展与结论，结合国外先进思想与理论，对绩效考核相关理论进行探究分析。

（2）案例研究法

以A装饰设计工程企业为案例研究对象，介绍A装饰设计工程企业的发展现状，分析该企业绩效考核存在的问题，运用平衡计分卡的思路进行战略梳理，提出核心部分发展方向。

1.5创新之处

本论文将在前人研究的基础上，结合国内企业绩效管理与绩效考核的相关实践，总结和提炼现有的战略分解和执行管理工具，通过对平衡计分卡战略解码工具研究，通过深度剖析公司战略分解与绩效考核中遇到的问题，并提出改进建议。整体论文以A装饰设计工程企业为主要具体研究案例，以本人所在部门为切入点，研究公司整体绩效考核方案，对公司整体绩效考核方案提出切实可行的实施方案。

1.6论文构成

本文选取了A装饰设计工程企业为研究对象，分五个章节对文章内容进行展开，最后总结结论与不足，具体内容如下：

第一章：引言。本部分不仅阐述研究环境与研究所产生的影响两方面，同时对研究方法、使用方法与技巧进行深入分析，对本文研究的内容做一个整体的介绍。

第二章：文献综述。在这一部分，对绩效考核的概念作了简要的概述，以及国内外的相关文献作了详细的介绍。

第三章：研究问题的现状。对A装饰设计工程企业目前的绩效考核中存在的问题提出并进行分析，主要有缺乏有效的岗位分析、绩效考核工作任务执行不到位、绩效考核理念与基层工作严重脱节、绩效考核缺少严格的反馈机制。

第四章：对研究问题的分析。对A装饰设计工程企业存在问题的成因进行了分析，主要包括企业绩效考核的目标与企业的发展目标不一致、企业对绩效考核的认识存在很大的认知偏差、企业绩效考核存在片面性和主观性和企业绩效考核的内容指标标准不够科学。

第五章：结论及相关建议。本章对上述研究进行总结，并提出了优化A装饰设计工程企业绩效考核的相关建议，以期绩效考核能够达到最好的效果，为其他企业的发展提供经验。

2文献综述

2.1概念界定

绩效考核是一个综合性的概念，因此对于不同的岗位或角度来说，绩效考核的定义也是不同的。从企业管理者的角度来看，绩效考核是一个过程和既定程序，根据公司的具体发展要求，可以反映员工工作的任务和结果。而对于基层员工来说，绩效考核主要是对其工作内容、工作成果以及同事和上级领导评价自身的制度。一般来说，绩效考核是企业依据自身设定的工作目标以及相关绩效标准，用以考察员工工作效率以及任务进展程度，并将考评结果反馈给员工的过程。

绩效考核制度的制定是绩效管理的基本环节，如果无法将绩效考核制度的制定完成到位，绩效考核的具体实施就必然受到影响，并且在后来的绩效沟通中会产生难以预计的影响，也就无法实现对绩效考核的高效管理。一般员工约束机制与薪酬激励机制都可以与绩效考核制度相联系。

2.2国外相关研究

Hadi（2016）提出每个公司根据自身发展水平以及现实需求，应当制定不同的绩效考核指标，并且以领导带动基层，步步有序化落实，以此来达到预期效益的目标。美国专家在公共基础的角度上，将绩效考核定义为以若干考核标准和指标，来调动公司雇员，激励他们完成任务，更好达到预期目标，并以此来实现组织效益最大化。McEvoy（2016）在著作中提到，在如今的技术行业的企业竞争中，人才是最关键的竞争点，而一套合理的绩效管理体系对于企业而言，是在人才竞争战场中的先进武器。绩效管理能使企业的管理者对各部口、各岗位进行宏观调控，使企业的各部口、各岗位、各员工，与企业目标保持在同一道路上。Kerfai（2016）中对BSC进行优化，将企业战略目标与管理通过图、表等方式简单化表现出来，由此来完成企业目标的一种规划管理方法。将企业目标转变成为各个可衡量的指标，由此来进行有计划的工作，确保企业目标得以根据计划来实现。

2.3国内相关研究

学者汤庆海、闫培峰和郭宏斌（2018）认为绩效考核是企业现代化人力资源管理的重要方式，通过绩效考核能够提升企业整体管理效率。万莉华（2017）通过国有企业员工绩效考核的思考，认为国有企业这一具有特殊管理性质的企业当中，高效的绩效考核制度会让国有企业更上一层楼，同时也会提高员工的积极性，员工在自己的岗位上兢兢业业，达到共赢。蔡冀洪（2017）指出，绩效考核在人力资源管理中十分重要，考核结果对于员工工作积极性的影响作用毋庸置疑，确保绩效考核的有效性能够直接激发员工的潜力从而促进其工作效率的显著提升，对于企业的发展来说将起到尤其重要的作用。谭舒婷（2018）认为绩效考核是现代企业不可或缺的管理方法，它可以评定员工对企业的贡献情况，还可以激励员工士气，同时也可公平分配员工薪资。魏巍（2019）指出，在经济的快速发展的当代社会，我国的企业规模宏大，为了促进企业长效发展，进一步推动我国市场经济增长，企业的经营管理工作逐渐被各个行业所重视。尤其是经营管理中的绩效考核工作，其在整个企业的运营中起到非常重要的作用，在绩效考核的约束与管理下，企业员工才能有条不紊的按时按量工作，保证整个企业运行时的稳定程度，促进企业的科学持续化发展。

2.4本章小结

经过对以上理论研究分析，近年来，随着国家政策以及经济环境的变化，不断有管理者以及学者意识到绩效管理的重要性，并投入到这方面的研究中来，取得了一定的成果，对本文的研究有一定的帮助作用，但对于家装设计企业的绩效管理以及考核体系的研究资料和参考较少，因此本文对于这方面的研究具有较强的实践和理论意义。

3研究问题的现状

A装饰设计工程企业成立于2015年，公司本着“崇尚自由，追求完美”的设计理念，凭借超前的设计构思、合理的预算报价、精良的施工工艺，优质的全程服务，真诚的为每一位顾客，量身定制全新、优雅、舒适的居家生活、文化空间。

在A装饰设计工程企业，绩效考核结果是计算绩效奖金的依据，绩效奖金是公司对优秀员工在物质基础上实施的一种激励手段。根据绩效奖金的计算结果，可以得到更合理、更透明的奖金。同时，根据不同的绩效和考核指标来考核员工的绩效，并确定奖金数额，不同绩效之间的差异，充分体现了“多工作，多收获”的原则。

本文通过问卷调查的方式来了解基层员工对企业绩效考核的满意度，A装饰设计工程企业当前绩效考评工作构建的考评体系以及实施绩效考评工作的结果，目前公司开展绩效考评工作已经取得了一定成绩，然而未来公司还会进一步发展壮大，公司进一步推进实施绩效考评过程中也会出现许多问题。为了发现公司当前构建的绩效考评体系中出现的问题，使得公司发展与构建的考评体系相互适应，本研究问卷调查有效人数为128人，运用调查问卷法与访谈法了解A装饰设计工程企业员工对现行绩效考核的满意情况，针对这些问题进行分析，提出优化的方法。

3.1对绩效考核内容的统计分析

表格3-1表现出了A装饰设计工程企业管理人员对企业内部绩效考核制度的了解了解程度，根据图中我们可以看出，从四个方面对管理人员对企业绩效考核进行了评价，最后得出的结果是有超过一半的人数，认为评估的内容不够合理，有将近55%的人认为在评估权重合理性上是合理的。而每季度，企业在实施季度统计时，可分为公司绩效考核和个人绩效考核两部分。公司业绩由这三项指标组成。个人指数是指各部门负责人必须确定人民币指数。每年第二季度确定金额。按照部门质量统计作为公司绩效考核内容的标准，必须按季度确定金额，如果公司季度成本指数过高，公司业务就会减少，公司各部门都会有风险，这将影响企业每个员工的季度统计数据。

表3.1绩效考核内容的认知（N=128）

非常不合理

不合理

比较合理

合理

评估内容合理性

25%

30%

25%

20%

评估权重合理性

20%

25%

33%

22%

考核主体

20%

23%

35%

22%

评估内容细化标准

20%

23%

30%

27%

考核周期

15%

25%

35%

25%

3.2对绩效评估过程控制的统计分析

从表3.2当中我们可以看出，现在的企业管理人员对当下企业内部的绩效考核制度只是一个客观地了解。企业有三分之一的员工认为公司内部的绩效考核太过于偏向主观评价，当然也有将近一半人的员工觉得绩效考核的评价还是比较可观的，其中有19%人的是一个不确定的态度。

表3.2绩效评估过程（N=128）

非常客观，建立在大量的数据和信息基础之上

13%

比较客观，有依据数据

36%

比较主观，凭感觉进行评价

24%

非常主观，不契合实际

8%

不确定

19%

3.3对绩效沟通的描述性统计分析

根据图表3.3的结果显示，我们可以发现，A装饰设计工程企业的管理人员认为绩效考核的沟通认可度还是很高的，管理人员有将近和90%的人员进行过沟通，有和百将近2%的人员从来没有沟通过，这说明了公司管理者和公司大部分员工都参与到了公司绩效沟通的过程当中，但是根据员工的反应来看，沟通的效果不是很理想。

表3.3管理人员绩效沟通情况（N=128）

经常进行沟通交流

20%

偶尔沟通

55%

不确定

7%

很少进行过沟通

19%

完全没有过

2%

3.4绩效评估结果应用分析

通过调查问卷调查的结果显示，认为考评结果与薪酬、晋升、淘汰、培训等多个方面进行了结合的员工只占12%，39%的员工认为考评结果完全是为了分配薪酬，对于下面的管理人员来说，工资涨的幅度太低了，晋升的概率也比较小，对于绩效评估结果应用满意度不高。

表3.4绩效评估结果应用（N=128）

与薪酬、晋升、淘汰、培训等多个方面进行了结合

12%

和薪酬与晋升结合在一起

27%

完全是为了分配薪酬

39%

和其他方面关系不大

10%

不确定

12%

3.5绩效管理体系综合效果评价分析

根据员工绩效考核和公司绩效管理的反馈可以看出，有将近10%的人觉得考核是有很大的帮助的，有32%的员工认为具有一定的帮助，其中有21%的员工是一个不确定的态度。最后有将近37%的员工觉得公司现在的绩效管理制度对自己的提升不大，具体情况请看表3.5。

表3.5个人绩效与公司绩效管理的关系（N=128）

帮助不大

37%

不确定

21%

有一定帮助

32%

有很大帮助

10%

3.6对公司绩效管理体系改进期望的调查分析

首先，管理层审查了改进公司绩效评估的必要性，然后从这两个方面审查了公司糟糕的绩效。最终结果显示，近1/3的管理人员认为，公司的绩效考核体系应该先完善，再改变绩效指标和标准。最后就是增强对绩效考核实施的有效程度，前面三项总共占据了所有人员意见的2/3，具体情况请看表3.6。

表3.6人员期望改善的绩效方向（N=128）

绩效结果应用

24%

绩效指标及标准设定

20%

绩效管理实施过程

16%

高层管理者支持

12%

绩效管理沟通

12%

绩效管理制度

8%

绩效计划规划

8%

从我们的调查问卷就可以看出，A装饰设计工程企业的绩效管理制度存在有很多问题，如果想要解决这些问题，那么就需要找到产生这些问题的原因，从源头铲除病根。

4对研究问题的分析

4.1企业绩效考核的目标与企业的发展目标不一致

制定计划是做好工作的前提，在每项工作开展之前，首先要有计划，然后在实施过程中进行相应的调整。A装饰设计工程企业在员工绩效考核中忽视了企业绩效考核计划，公司的KPI指标工作忽略了企业自身的具体计划。例如，由于没有根据工作的实际情况和每季度或每月完成的计划来规定，所以存在一定程度的错误和不合理。同时，绩效考核的目的是最大限度地调动员工的积极性和主动性，以提高企业绩效，同时提高员工收入，实现企业与员工的双赢。因此，绩效考核本身就是激励员工在今后的工作中取得不断的进步，而A装饰设计工程企业的绩效考核主要是督促员工完成自己的工作任务，即使在这种情况下，绩效考核的具体效果也难以进行确定，因此其对员工的工作和企业未来发展的指导作用微乎其微。

4.2企业对绩效考核的认识存在很大的认知偏差

考核对象的主观认知偏差和被考核对象的错误态度是由于对绩效考核的理解不正确造成的。绩效考核的目的和最终意义是把企业和各个部门结合起来，进行相应工作内容与结构的变更，促进企业和成员的共同发展。对公司员工来说，月度绩效考核已经逐渐成为正式的任务，对于大多数工作，除了临时验收项目任务外，考核内容一成不变，每个月进行一次，因此工作计划也基本相同，没有太大的差异。大多数员工也会因为重复的考核内容重复的对考核指标部分的工作更侧重，这就失去了制定月度工作计划和KPI指标的重要意义。

4.3企业绩效考核存在片面性和主观性

企业绩效考核结果主要应用在发薪资、辞退员工这些方面，而不是全面以员工的晋升、调动、加薪、培训等提供决策依据。而且人力资源部门制定了奖金分配制度，该项制度也非常地明确规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或尺度，各下属部门也都相应制定了更为精细的奖励或扣罚规定，这导致员工对考核的不信任和冷淡，甚至打消了员工的积极进取的信心，使员工对考核心中存在某种恐惧和很大的压力感，无法全力以赴的去完成组织制定的周期目标，员工更是压抑自己的思维，按部就班的中规中矩的去机械性的完成比较成熟的工作严重缺少创新精神和探索的求知欲望。

4.4企业绩效考核的内容指标标准不够科学

在绩效考评过程中，选定的指标是否科学合理，在绩效考评工作的完成度造成了严重影响。考虑到A装饰设计工程企业选定的绩效考评指标相当模糊，没有建立与之匹配的员工履职状况评价指标。不难发现，至少半数职员都认为公司当前建立的指标体系并不科学合理。据了解，A装饰设计工程企业现有的员工绩效考核方案设计的指标偏向于生产类职位，分析原因可能是企业经营方面存在较大压力，而这一状况可能使得其他岗位职员未能得到充分有效的激励。当前公司设计的绩效考评指标侧重于短期目标，对长期目标关注不足。A装饰设计工程企业当前针对绩效考评制定的指标仅仅简单叠加了员工成绩、工作态度和能力三个维度指标，有不少关键指标都没有纳入绩效考评体系之中。财务考评指标主要考察销售人员业绩，并未考虑客户满意度、服务质量等非财务类指标，因此不能对员工业绩进行综合有效科学的评价。

5结论及相关建议

5.1结论

越来越多的现代企业建立了有效的人力资源绩效管理体系，绩效考核结果直接关系到企业的薪酬体系。因此员工为了实现提高自身知识能力水平的要求，并且提高薪资，就必须重视绩效考核结果，企业也应该根据自身发展的情况制定合理的绩效考核制度。

绩效考核的最终目标实际上不是为了调整员工的薪资，给予优秀员工更多的奖励，而是为了帮助企业和员工制定发展目标，实现共同发展，提高企业和个人的收益，也就是通过考核，发现问题，改进问题，找出差距，缩短差距，最终实现双赢。在绩效考核过程中，只有公司和员工确定了绩效考核的目标，明确了绩效考核的重要性和必要性，才能真正有效地完成绩效考核，实现共同发展，而不是只关注考核结果。对于公司而言，只关注考核结果或许可以带来经济效益和员工为公司创造的价值；对于员工而言，更关注考核结果可以比较直观的改善绩效考核成绩，但这些并不能真正发现在不断的发展中存在的问题，更加无法改进问题，难以通过绩效考核寻找完善自身的途径。

5.2相关建议

5.2.1正确理解和应用绩效考核

对绩效考核的作用与意义的认知不够，是目前M企业员工在绩效考核实施过程中存在的主要问题。有序的绩效考核对于在成长中的A装饰设计工程企业是必不可少的，也是未来其更稳步长远发展不可缺少的计划。所以企业在总体战略实施过程中的阶段性工作和员工工作态度进行全新的重视，要不断地发掘员工的内在创新力，最大化地将员工的创造力与工作积极性发挥运用于工作中。不断改进企业和员工的不良行为，从而来加强提高员工的综合素质。反之，其实就是我们将绩效结果中的优缺点，合理的应用于博茂企业的日常考核日常中。不断的激励员工改进，从而实现绩效考核的最终目的。然而由于各岗位负责人对绩效考核的消极态度，他们觉得其对企业没有实质性的作用，导致他们对绩效考核的不重视使得我们的绩效考核只能片面性体现员工的工作绩效，对员工在工作中存在的问题不能及时的反馈给企业，企业企业不能及时收到员工的反馈，导致对自己的错误没有认知度，而不能及时改正。可以认为只有重视绩效考核，才可使A装饰设计工程企业有长远的发展前景。

A装饰设计工程企业的各岗位负责人应该从根本上重视绩效考核，重新审视绩效考核在工作中的作用。通过对绩效考核的计划目标的清晰理解和认识，将其合理的应用在考核中，并加以完善。以人为本的理念我们应该放在完善的首位，在得出员工考核结果后还应对其进行沟通和激励。所以，企业要想有稳步长远的发展，首要任务就是负责人和下属员工从根本改变对绩效考核的错误认知。只有这样才能不断改进企业考核措施及员工的个人绩效，从而有效的促进企业和员工共同发展。

5.2.2明确企业的绩效目标

企业绩效目标和计划不是凭空制定的，而是基于企业目标和职工的工作职责。这个计划是管理者和被管理者的共同智慧。此外，中高层管理者还扮演着董事的角色，控制着绩效管理计划的整体实施方式，并致力于实现自己的工作目标。管理者扮演演员的角色来完成自己的任务。更重要的是，绩效管理计划不是固定的。当公司外部环境发生变化时，应进行适当的调整，以优化其绩效管理计划。

A装饰设计工程企业的绩效目标应从几个方面来确定。一是强化企业发展战略。目前A装饰设计工程企业的销售目标将提高20-25%，这也是绩效管理的目标。管理层需要理解将绩效管理与企业发展战略相结合的重要性。在制定目标的过程中，要对原有战略中不可行的部分进行整合和修改，摒弃激进的方法，形成具有前瞻性和可操作性的企业战略。

二是分解战略目标。目前，公司的绩效目标缺乏统一的规划，各部门的目标没有根据工作内容进行协调，并向管理者汇报。这种方法不利于公司的战略目标和绩效目标的实现。根据这些目标，确定各部门的工作方向和重点，确定每个职工的工作目标，使这些绩效目标更接近企业战略，为企业战略的实现奠定基础。此外，职工的定位要更有针对性，更符合企业的工作战略和目标。

第三，充分参与。企业战略需要满足适应性、可测量性、激励性和灵活性的要求，这对公司各部门都有意义，使每一个职工都能达到一定的业绩衡量。职工只有对公司的战略有了深刻的认识，才能从战略的角度和全局的高度把握自己的方向，更好地为创造

5.2.3建立绩效动态反馈机制

将考核结果告知员工是整个考察中最末尾的阶段，同时，是考察中至关重要的部分。绩效反馈需要完成下面的两个阶段：第一要把考察结果如实告知给员工，让员工对自己的工作有个正确的认识；然后和员工一同对之后的工作进行规划，确立员工未来一定时期内的工作目标。

绩效反馈的准则：首要的是及时的准则。以考核的成绩为依据，只要考核人员发觉员工在工作中有漏洞或者不对的地方，就有义务提醒其将错误进行修改，因此考核结果的告知必须在短时间内完成。还需要将事和人员的品格进行分离。在进行结果告知的过程中参与的人员进行探讨和评价的都是工作中的事前，不可以探讨员工的人品等问题。考核人员不可以以自己对员工的看法来进行考核和反馈，这是不公平的。再者就是规划目标的原则。在分析结果告知是过程中，领导员工需要重视的是帮助员工来对考核完毕的项目进行反思与归纳，这样做的原因在于之后可以提高工作的质量，尽量在之前的工作中查账不足，所以反馈的时候要把更多的精力放在对之后的计划上，这就是注重未来的准则。最后是直接指导的准则。让员工在知道自己的缺点的同时发掘自己的潜能，达到找到工作重心的目的，用积极的心态来获得考核的成绩。

绩效反馈面对面谈话，面对面谈话是绩效反馈中的一个极其有效的办法。考核人员将考核的成绩反馈给员工，这样能让考核人员知道成绩的依据和过程中出现的问题，还可以掌握员工确切的信息，可以及时地对考核的成绩中出现的问题进行解决，确保考核过程中的公平。绩效反馈面对面谈话还能增进管理人员和员工之间的亲密程度，管理层人员能第一时间知道通常很难接触到的人员自己的看法和完成项目的效率，人员就可以达到领导层预期的目标和规划。

5.2.4实现绩效考核的全程监督

A装饰设计工程企业的监督管理更多为事后监督，即监督工作在工作人员反馈后才启动。绩效管理的事后监督，往往难以产生实质性的作用，事后监督具有明显的滞后性，难以对公司绩效管理工作进行有效的监督。为此，A装饰设计工程企业在开展加强绩效管理监督过程中，应该坚持全过程监督的理念，做好绩效管理的事前监督、过程监督以及事后监督。

做好事前监督。A装饰设计工程企业应该做好事前监督，在源头上保证绩效管理工作能够顺利开展。公司做好事前监督，应该在绩效管理开始之前，就绩效考核的内容、绩效奖励程序等相关内容进行了解与监督，及时发现绩效管理事前存在的问题，并给予及时的纠正。与此公司，公司还应该在绩效管理工作前，加强人事管理部门的教育，提高他们的责任感，要求他们严格按照公司的绩效管理的程序开展工作，坚决杜绝权力寻租或者徇私舞弊的情况出现。

加强过程监督。A装饰设计工程企业在构建绩效管理监督体系的过程中，应该落实过程监督，对绩效管理的过程进行及时的监督，及时发现绩效管理过程中存在的问题，采取积极的措施，及时的纠正。纪检部门在人事部门在开展绩效管理的过程中，应该对绩效管理的各个环节进行了解与监督，对参与绩效管理工作人员形成一定的监督压力。比方说