零售管理ch2课件

零售战略与组织第二章2.1零售竞争战略2.2零售扩张战略2.3零售组织设计建立零售竞争优势1环境分析与确定零售竞争战略2总成本领先战略3差异化战略45目标集聚战略2.1零售竞争战略主要内容2.1.1竞争优势－来源竞争优势（Competitiveadvantage）

是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。源泉：商品和服务种类、质量、价格、更新、独特店址和购物体验【整体零售体验（totalretailexperience）】

售货员素质、商品陈列、环境氛围停车场、付款时间、安全卫生成本信息管理系统长期竞争优势-是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力核心竞争能力、创新低成本运作可以利用潜在利润为零售商带来两方面的竞争优势一是对于那些对价格比较敏感的顾客而言，企业低成本运作可以直接转化为商品价格优势，从而为顾客提供更物有所值的商品；二是对于那些对价格不是很敏感的顾客，零售商可以不采用更低的价格，而是通过提供更好的服务、商品的花色品种以及视觉效果好的商品来从其竞争对手那里吸引更多的顾客。市场定位形成核心能力和竞争优势外部环境分析：*社会、文化与人口因素*经济因素*竞争因素*技术因素*政策法律因素内部环境分析：*资金*人才*管理基础*声誉*与供应商关系竞争战略选择2.1.2环境分析2.1.2环境分析－社会、文化与人口1主要考虑因素人口性别、年龄结构、地理分布、教育程度、职业出生和死亡率、人口密度、流动性社会文化核心文化价值观、亚文化、教育水平、宗教信仰芳芳（Fangfang，蛇的毒牙）政治法律社会形态、政治体制、政治风险、法律法国300平米以上网点需要政府许可竞争波特五力模型2.1.2环境分析－社会、文化与人口2我国的具体情况教育程度提高人口老龄化家庭规模缩小儿童消费剧增妇女参加工作生活节奏加快理性化和个性化购物便利性（家中）消费者保护主义更注重环保健康、休闲和享乐交通便利化2.1.2环境分析－社会、文化与人口3肥胖化带来的商机服装，A版－B版－C版电子家用人体秤，120－150皮带，100－105电梯，65－752.1.2环境分析－社会、文化与人口4零售商对策良好的沟通和明确的市场定位更好地满足消费者需求多业态经营（各业态之间竞争加剧）绿色营销产品和服务的响应性使用的便利性维修等售后服务2.1.2环境分析－其它技术转换成本、技术和人的关系、顾客需求、优势具体政策法律因素商店行窃者、员工管理、消费者保护内部资金、人才、管理基础、声誉、供应商关系2.1.3消费者行为－顾客购买决策类型复杂决策商品重要性、风险性、情感意义和价值性大量信息及处理时间，高度参与品牌忠诚决策反复购买（行为），赞成满意态度（认知），商场忠诚有限决策和惯性购买低参与度，消极接受，随机学习，购后评估，不求最佳，与生活方式和个性无关，不受相关群体影响通过广告、价格、商场内刺激等，导入重要商品特征，加强消费者联系，提高参与度2.1.3消费者行为－顾客购买决策过程2对商品进行评估分析商品属性，建立属性等级，确定品牌信念，形成理想商品选择商品购买商品他人态度，意外情况购后评估商品期望E和可察觉性能P的函数2.1.3消费者行为－顾客购买决策的因素1个性和品牌个性问题讨论：为什么是利群？自我概念实际自我、理想自我、社会自我理想社会自我、期待自我商品的使用可见性、稀缺性、人性生活方式文化价值观父子、年龄、性别、爱情、竞争等2.1.3消费者行为－顾客购买决策的因素2社会群体参照群体的规范和比较功能名人效应，专家效应，普通人效应、经理代言人家庭单身－新婚－满巢－空巢－解体家庭决策中的购买主导方式消费者的一般行为特征追求自身利益最大化偏好和能力的多样性有限理性和机会主义倾向案例：2.1.5竞争战略选择图2-4三种基本竞争战略案例：沃尔玛的成本控制零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典

范.沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。*进货成本控制*物流成本控制*其它费用控制案例：美国百年老店伍尔沃斯美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础--忠实的消费者。进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。差异化服务战略的误区任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。有些服务必不可少，为主要服务，目的在于满足顾客的基本期望；有些服务根据需要灵活设置，为辅助服务，目的在于形成特色。快餐店的服务人员就没有必要替客人端茶倒水、上餐前小点。大型百货商店提供的导购、送货上门、退换、售后保修等多项服务是期望之中的超级市场和平价商店，人们期望更多的是购物便利与价格合算在零售业中，由于企业提供的服务内容不一样，于是便诞生了百货商店、超级市场、专卖店、购物中心、货仓式商店、24小时便利店等多种零售形式，它们以各自的服务特色满足着不同消费者的不同期望。任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。

案例：美国诺顿百货公司美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”差异化战略与服务优势2.1.5-3目标聚焦战略目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略它要求企业着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其它战略不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。以便利店为例店址时间商品基本日常品，种类多但选择少（畅销品牌）场所附加便民服务案例：反潮流购物广场反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL，位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些18～29岁的年轻人。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。这家购物广场有两家主力店，一家是UrbanOutfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自有思想的服装和家庭装饰品。另一家是TheLab公司，主要销售流行乐队的音像制品。这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。问题讨论沃尔玛、7-11便利店采取的是什么竞争战略？其竞争优势是什么？零售扩张战略组合1商圈分析2商店位置选择3两种具体的选址方法42.2零售扩张战略主要内容2.2.1零售扩张战略组合－战略综述1零售战略程序宗旨－目标－战略－具体活动－控制和反馈目标销售额和市场份额利润销售、资产、经营公众满意股东、顾客、供应商、企业员工、政府和社会团体企业形象2.2.1零售扩张战略组合－战略综述2战略选择消费者细分依据人口统计：职业、收入、教育程度、家庭规模等生活方式：活动、兴趣指向、消费模式地理：气候、城市规模、人口密度社会心理：家庭生命周期、社会阶层、个性行为：使用时机、购买动机、忠诚度等战略制定可控因素：位置和业务、商品和服务、形象、价格不可控因素：消费者、供应商、竞争者等环境2.2.1零售扩张战略组合－战略综述3战术选择商店选址决策企业组织架构和内部管理决策商品采购决策顾客服务决策商品销售（定价）决策财务管理决策企业形象决策2.2.1零售扩张战略组合－战略综述4长期竞争优势的来源顾客忠诚选址供应商关系内部管理成本成长优势和成长策略市场渗透市场拓展零售方式多种经营战略机遇2.2.1零售扩张战略组合－地理战略1区域性集中布局战略-指在一个区域内集中资源密集开店，形成压倒性优势，以达到规模效应目的。降低广告费用提高形象和知名度提高管理效率，降低运作成本提高配送效益物流配送辐射范围内的推进战略-零售商在考虑网点布局时，先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径向外扩张。与集中布局战略有些近似，但更注重配送中心的服务能力，以求充分发挥出配送潜力。这种布局战略对要求商品配送快捷高效的零售业态如标准超市、便利店等尤为适用。

按60－80公里速度在24小时内可以往返标准距离对标准超市、便利店较适用配送成本占销售额4％，占总部成本90％以上2.2.1零售扩张战略组合－地理战略2弱竞争市场先布局战略-零售商优先将店铺开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的地区，以避开强大竞争对手，站稳脚跟。在网点不足、竞争程度低的区域，沃尔玛考虑物流配送能力和差异化需求跳跃式布局战略-零售商在主要的大城市或值得进入的地区分别开设店铺。这种战略往往是零售商希望占领某个大区域市场，先不计成本，不考虑一城一池的得失，而是先考虑网络的建设，对有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入。

分散地理风险抓住机会，在主要市场锁定理想地点案例：沃尔玛的网点扩张在沃尔玛创业之初，山姆．沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，美国的大型零售公司根本不会在人口低于５万人的小镇上开分店，而山姆．沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商店选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到凯玛特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。2.2.1零售扩张战略组合－扩张战略滚动发展战略-通过自己投资，建立新的零售门店，逐步发展壮大。统一标准、一体化管理经营理念和模式的及时检验和修正资金投入大，零售商和消费者有个双向了解过程收购兼并战略-将现有的零售企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。。共享资源、扩大顾客基础、提高议价能力容易进入新市场企业间的磨合需要经历阵痛并产生成本2.2.1零售扩张战略组合－多元化扩张进入商品供应链-商品供应链是指商品从最初的原材料供应到生产加工再到批发零售，最后到达消费者手中的整个过程。如麦当劳和肯德基快餐店均建立自己的原料生产基地。

供货方不可靠，货源成发展瓶颈供货成本过高供货商利润丰厚投资全新业务管理和协调难度加大陌生领域不确定性加大案例1：快速服装业－ZARA和H&M特点前导时间，快速设计、生产、出售、更新快速，少量，多款林志玲70％的衣服来自ZARA反之盖普（GAP）、优衣库（UNIQLO）等SPA（自有品牌），款少量多莱温斯基的裙子是GAP的Zara和H&M的成功，首先是因为它们变革了快速服装行业的经济模式。服装行业，简单地划分，可以分为两种，一种是以LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，它们的核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara和H&M在这两者之间创造了一种奇特的混搭，品牌形象上它们更接近于前者，经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多”、廉价路线，而Zara、H&M的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。郎咸平预测认为，未来时装业将朝着“Zara模式”发展。观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”的背后运作体系。在服装业有个专业词汇——前导时间，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。Zara大大缩短了前导时间，它从设计到生产最快可以两天完成，前导时间最快为12天，对比而言，Gap单单设计酝酿期就达两三个月。服装是随时间快速贬值的，每天贬值0.7％，计算机产品为每天0.1％。因而缩短前导时间有多重好处：“越快的前导时间就能让服装公司对市场潮流反应快速，这既可提高服装的价值，还可让公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；此外，较短的前导时间也可以使得公司减少对潮流的预测，避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免公司因估计错误而令服装囤积，也可避免以折扣来促销所导致的损失。”Zara和H&M都没有试图做时尚的创造者，而是做时尚潮流的快速反应者，“在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。”这样做的优点是，“无须猜测快速易变的时装趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期。”快服饰巨头ZARA和H&M品牌营销之异同相同点：ZARA和H&M（Hennes&Mauritz）成功的根本在于他们抓住了行业的本质，符合了当前社会现状，也符合了当前与未来的发展趋势。据专家分析，是M型社会、奢侈风、复杂的需求成就了ZARA和H&M。如今，美国等很多国家都已经是M型社会，未来还将有更多的国家步入M型社会，中产阶级在未来将大大减少，这使得人们对于服装的价格要求更加苛刻，平价就成为了大需求；奢侈风，在年轻人中间猛吹，很多人都不惜代价去追求成千上万的奢侈品，但并不是所有人都能承受的，ZARA和H&M就为这些追求奢侈品的人开辟了另一个空间，消费者对于时尚的要求总是不断提高的；复杂的需求就要求ZARA和H&M不断更新款式，不断推陈出新，人们还希望自己的服装是“与众不同”、“独一无二”的。ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。ZARA和H&M都大大提高了前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA一般为7-12天，H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期。前导时间的减少也就直接带给了企业利润，前导时间多一天，成本就会增加一点。ZARA是先从消费者入手，然后将意见反馈到商店，各个商店汇总到设计，然后通过采购、生产出时尚新品。这样，设计与生产紧密结合，实现在不同的国家生产，当地销售。H&M每天都以国家及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产，也让货品供应更顺畅。公司标榜店面每天都会进货，以补足消费者目前最需要的产品。不同点：1、生产基地ZARA的生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊。H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53％左右。2、广告、宣传方式ZARA保持了一贯的不做广告不打折的独特营销价格策略，只是利用自己的门店做广告。H&M则是覆盖了大量的广告，通过广告给消费者以直接的视觉、听觉享受，把低价信息最直白地传递给消费者。3、定价区别在价格方面，ZARA和H&M还是存在一定差距，H&M的平均价格一般比ZARA低50-100元。H&M店中服饰的平均售价只有18美元。在价格方面，H&M更有竞争力和吸引力。

4、设计方面在设计风格方面，H&M偏重用纯色，如黑白色，设计简约时尚，而ZARA的服装花色也是比较多的。ZARA有近400名设计师，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。H&M特别注重流行，而且自己创造流行，引领时尚。H&M的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。H&M更是利用明星效应创造流行，让名人设计服装，吸引追星一族。5、快速反应模式不同快速模式需要有快速的供应链。Zara和H&M的做法并不相同。Zara的做法有这样一些特点：它采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20％服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。H&M的做法则侧重于采用IT技术在各个环节细处压缩时间。案例1：快速服装业－ZARA和H&M成功之路时装每天贬值0.7％，计算机产品0.1％投放市场提前一天，少贬值7％，毛利增加13％每年推出上万新品，一般仅为2000～4000从设计到生产最快2天，前导时间最快12天潮流的快速反应者，而不是创造者每星期向厂家下单2次，每年打折时段为2次每年光顾>15次，一般3～4次每年<18％的服装需要打折，一般>35％广告支出0.3%，一般3～4％案例2：零售扩张－香港5巨头思捷环球以收购合并为主（邢李原）思捷国际－思捷远东－思捷亚洲（欧、美、澳）迪生创建以收购国际名牌为主批发为主，成本高，无规模优势利福国际以收业为主（郑裕彤）崇光百货，地理优势（自由物业）一站式购物，专柜出租永旺以小步小走为主低风险开拓大陆零售业，薄利多销，农村保卫城市长期租约，兼职员工永安国际以收缩为主传统港式百货讨论1：上海便利店处境尴尬上海连锁便利店目前正热火朝天地处于高速发展期，4500多家的规模已使上海平均每3800人就拥有一家便利店，与日本及美国的平均水平相接近。然而，门挨门的激烈竞争也使上海便利店目前陷入全线亏损的窘境，以至将赚钱的便利店变成“烧钱”的行当。“目前上海的便利店全部亏损，十几家公司没有一家是赚钱的。”一位业内人士指出，这在业内已算不上什么秘密了，更多人的说法与上海连锁商业协会秘书长胡文章的答复一致，目前的亏损属于投资性亏损而非经营性亏损，如果停止开设新店，就不存在亏损问题。联华快客的一位人士则直接了当地说，当上海不到1000家便利店的时候快客是赚钱的，但现在4000多家便利店分食同一块“蛋糕”，可的、好德、快客门挨门地开着，出售商品又一样，大家怎么能不一起亏损呢?世界最大的便利店“7－11”的一位内部人士分析认为，以上海目前人均GDP5000美元的发展水平，根本支撑不了4500多家便利店，现在大家已经开出这么多店来，必然一起亏损，那些没有庞大资金作后盾的公司最终的结果是因巨额亏损而关闭或转手。上海今年最大一宗便利店并购案的主角——21世纪便利就是在去年亏损7千万之后易手美亚的。据知情人士透露，目前21世纪便利的亏损状况还在继续。据了解，联华快客也放慢了在北京的扩张脚步，最近刚刚撤换地区总经理，关闭部分店面，进入开店调整期。据“7－11”内部一位人士透露，公司内部曾经明确表示不会在成本很高的情况下以收购形式进入上海。他们已连续对上海做了10年的便利店市场调查，认为上海便利店商品结构不合理，毛利率水平很低，目前没有一家高出20％。而根据他们的分析，便利店的毛利率如果达不到25％是不可能赢利的。这位人士根据现状预测，在3至5年内，上海就会有大批便利店因长期亏损而难以维系。问题：（1）上海便利店为何处境尴尬？便利店在上海有没有发展前景？（2）你认为上海便利店将如何改革才能走出目前的经营困境？（1）上海便利店处境尴尬的原因是：竞争过度、定位雷同、商品结构不合理、经营策略不科学。便利店在上海仍然有发展前景。（2）准确选址、定位准确、调整商品结构、进行有效成本控制，加大便民服务等。讨论2：日本崇光百货宣告倒闭2000年7月12日，日本崇光百货公司宣布放弃了自主重建的打算，而向东京地方法院申请破产法保护。这事实上宣告崇光百货公司倒闭，其负债高达月1.87万亿日元。崇光集团多年来在经营中“依靠帐面收益扩张店铺”，即积极设立分店，依靠店铺地价上涨带来的巨额帐面收益，继续开设分店。然而，随着泡沫经济的崩溃，崇光集团的扩张战略也瓦解了，1.87万亿日元的负债使它陷入了经营危机。尽管崇光集团提出了重建计划，但最终还是以破灭告终。可以说，崇光集团破产是没有及时修改不合理扩张计划和没有及时解决经营中出现的问题的结果。崇光集团在日本国内拥有26家分店，但直到破产前，只有大阪、东京和神户三家分店的崇光母公司的股票上市。事实上，在集团中起核心作用的是千叶崇光百货公司。通过千叶崇光百货公司，25家公司的26个分店因资本和债务担保而错综复杂地联系在一起。同其他百货公司相比，崇光百货的柜台销售在很大程度上依赖交易地。外资公司证券分析家之处：“崇光百货公司向交易地的中小企业租借房屋，接近于房地产业，不是本来上的零售业。”虽然这种手段能够减少人事费等经费开支，但是在人才培养和进货能力等百货公司得以生存的重要方面却被其他公司拉开距离。另一方面，巨额负债的利率负担造成公司财务紧张，公司甚至拿不出足够的资金装修陈旧的商店。生产厂家和批发商担心风险，于是控制向崇光百货提供销量好的杀昂派。这种倾向因崇光百货的信用不稳定而进一步加剧。结果顾客越来越少，销售额下降，崇光百货陷入了资金不足的恶性循环。问题：1．崇光百货的扩张战略存在什么问题？2．引发崇光百货经营失败的原因有哪些？盲目扩张，扩张的方式和扩张的速度都存在问题。原因：一是扩张战略错误；二是经营方式错误；三是与供应商关系恶化。2.2.2商圈分析－商圈构成及影响因素1商圈的定义零售商吸引其顾客的地理区域。商圈分析的目的新店选址，顾客构成和特点，预测经济效益，计算特定区域最佳网点数，周边环境变化制定竞争策略和市场开拓战略、战术的依据商圈的构成核心商圈：55％－70％的顾客次级商圈：15％－25％的顾客边缘商圈：次要商圈以外区域商圈分析的目的商圈分析是经营者对商圈的构成情况、特点、范围以及影响商圈规模变化的因素进行实地调查和分析，为选择店址，制定和调整经营方针和策略提供依据。1、商圈分析是新设零售店进行合理选址的前提；新设零售在选择店址时，关系力求较大的目标市场，以吸引更多的目标顾客，这首先就需要经营者明确商圈范围，了解商圈内人口的分布状况及市场，非市场因素的有关资料，在此基础上，进行经营效益的评估，衡量店址的使用价值，按照设计的基本原则，选定适宜的地点，使商圈、店址、经营条件协调融合，创造经营优势。2、商圈分析有助于零售店制定竞争经营策略；零售店为取得竞争优势，广泛采取了非价格竞争手段，如改善形象，完善服务，加强与顾客的沟通等，这些都需要经营者通过商圈分析，掌握客流性质、了解顾客需求、采取针对性的经营策略，赢得顾客信任。3、商圈分析有助于零售店制定市场开拓战略；商业企业经营方针、经营策略的制定或调整，总要立足于商圈内各种环境因素的现状及其发展规律、趋势。通过商圈分析，可以帮助经营者明确哪些是本店的基本顾客群，哪些是潜在顾客群，力求保持基本顾客群的同时，着力吸引潜在顾客群。制定积极有效的经营战略。4、商圈分析有助于零售店加快资金周转。零售店经营的一大特点是资金占用多，要求资金周转速度快。零售店的经营规模受到商圈规模的制约，商圈规模又会随着经营环境的变化而变化。商圈规模收缩时，零售店规模不变，会导致流动资金积压，影响资金周转。因此，经营者通过商圈分析，了解经营环境及由此引起的商圈变化，就可以适时调整，积极应对。2.2.2商圈分析－商圈构成及影响因素2不同零售业态的商圈构成举例便利店几乎没有边缘商圈在商业中心等区域则核心商圈人数较少大型零售商店边缘商圈人数最多商圈形态商业区、住宅区、文教区、办公楼、混合区顾客来源居住人口、工作人口、流动人口1.商业区-商业集中的地区。其特色为商圈大、流动人口多、各种商店林立、繁华热闹。其消费习性具有快速、流行、娱乐、冲动购买及消费金额比较高等特色。2.住宅区-住宅区住户数量至少1000户以上。其消费习性为消费群稳定，讲究便利性、亲切感，家庭用品购买率高。3.文教区-其附近有一所或以上的学校，其中以私立和补习班集中区较为理想。该区消费群以学生居多，消费金额普遍不高，但果汁类饮品购买率高。4.办公区-指办公大楼林立的地区。其消费习性为便利性、在外就餐人口多、消费水平较高。5.工业区-工业区的消费者一般为打工一族，消费水平较低，但消费总量较大。6.混合区-分为住商混合、住教混合、工商混合等。混合区具备单一商圈形态的消费特色，一个商圈内往往含有多种商圈类型，属于多元化的消费习性。

2.2.2商圈分析－商圈构成及影响因素3影响商圈形成的因素地理、交通状况，竞争对手位置，家庭和人口商店规模，商品种类，经营水平和信誉，促销商圈调查人口数、职业、年龄层消费习性和生活习惯流动人口基础设施和竞争未来发展性店铺商圈的调查

1、店铺所在地区平面图。以店铺为圆心，半径分别为1公里、3公里、5公里范围内各居委会所辖区、各居民小区、村镇、各大机关团体单位、学校、各业态竞争店、农贸市场、餐饮业所在地，交通状况。

2、各商圈内居委会所辖区、居民小区、村镇家庭数、人口数、就业人口数、外来人口数、大致收入水平。——常住人口数、户数、人口来源、收入水平、就业位置、主要职业、主要购物场所

3、新建小区规划情况、入住率、大致收入水平、未来发展趋势。

4、各商圈内机关团体、学校人数、集体就餐人数、收入水平、以往购物去向。——行业、占地面积、企业性质、职工人数、平均收入、食堂就餐人数、企业效益情况、距离

5、各商圈内竞争店、农贸市场、餐饮业营业面积、销售额、经营品类、基本特征。——业态、营业面积、结构、客流量、客单价、日均销售额、价格水平、企业性质、经营项目、距离、收银机、停车场规模、

6、店铺营业面积、现有经营品类、历史销售额、各大类所占比重、停车场面积。

7、店铺客流情况、门前客流、车流情况、各时段客流的构成、购买商品构成及大体客单价。优秀的店址的特点

（1）商业活动频度高的地区。在闹市区，商业活动极为频繁，把店铺设在这样的地区营业额必然高。这样的店址就是“寸土寸金”之地。相反如果在客流量较小的地方设店，营业额就很难提高。（2）人口密度高的地区。居民聚居、人口集中的地方是适宜设置店铺的地方。在人口集中的地方，人们有着种种各样的对于商品的大量需要。如果店铺能够设在这样的地方，致力于满足人们的需要，那肯定会生意兴隆，另外此处店铺收入通常也比较稳定。（3）面向客流量多的街道。店铺处在客流量最多的街道上，可使多数人购物都较为方便。（4）交通便利的地区。比如在旅客上车、下车最多的车站，或者在几个主要车站的附近，也可以在顾客步行距离很近的街道设店。

（5）接近人们聚集的场所。比如电影院、公园、游乐场，舞厅等娱乐场所，或者大工厂、机关的附近。（6）同类商店聚集的街区。大量事实证明，对于那些经营选购品、耐用品的商店来说，若能集中在某一个地段或街区，则更能招揽顾客。从顾客的角度来看，店面众多表示货品齐全，可比较参考，选择也较多，不怕价钱不公道，是有心购物时的当然选择。所以创业者不需害怕竞争，同业愈多，人气愈旺，业绩就愈好，因此店面也就会愈来愈多。许多城市已形成了种种专业街，如在广州，买服装要去北京路，买电器要去海印等，许多精明的顾客为了货比三家，往往不惜跑远路也要到专业街购物。2.2.2商圈分析－商圈划定方法1一般原则已开店通过实地调查、电话询问、邮寄问卷、售后服务、顾客意见征询等途径获取居住资料新开店对销售潜力的趋势分析，城市规划、人口、住宅、交通对潜在顾客的调查同类商店国外顾客信用卡和邮寄地址注意时间因素节假日、节日前后、开业不久2.2.2商圈分析－商圈划定方法2雷利法则

Dab为A城镇商圈的限度Pa表示A城镇人口Pb表示B城镇人口d表示城镇A和B的距离两个前提两个地区都接近公路零售商经营能力一样局限性未考虑行程距离与认知距离适用于日常用品商店而不适用于高档消费品未考虑促销等其它影响内容：在两个城镇之间设立一个中介点，顾客在此中介点可能前往任何一个城镇购买，即在这一中介点上，两城镇商店对此地居民的吸引力完全相同，这一地点到两商店的距离即是两商店吸引顾客的地理区域。案例:

假设：Ａ城镇人口9万人，Ｂ城镇人口1万人，Ａ距Ｂ20公里。20Ｄab＝──────＝15(公里)1＋√1/920Ｄba＝──────＝5(公里)1＋√9/115(公里)5(公里)Ａ***Ｂ中介点图：A地区大概的商圈2.2.2商圈分析－商圈划定方法3赫夫法则商店对顾客的吸引力取决于规模和距离2个要素Pij：i地区消费者在j商业区或商店购物的概率Sj：j商店的规模（营业面积）或j商业区内某类商品总营业面积Tij：i地区的消费者到j商店的时空距离

：通过实际调研或运算获得的消费者对时空距离的敏感参数赫夫法则是从不同商业区的商店经营面积、顾客从住所到该商业区或商店所花的时间及不同类型顾客对路途时间不同的重视程度这三个方面出发，来对一个商业区或商店的商圈进行分析。案例:一个消费者有机会在同一区域内3个超市中任何一个超市购物，已知这3个超市的规模和3个超市与该消费者居住点的时间距离如表所示。

表：三个超市的规模和与该消费者居住点的时间距离商店时间距离（分钟）规模（平方米）A4050000B6070000C3040000如果λ=1，每个超市对这个消费者的吸引力是：A的吸引力是：50000/40=1250B的吸引力是：70000/60=1166.67C的吸引力是：40000/30=1333.33该消费者到每个超市购物的概率分别是：到A的概率=1250/（1250+1166.67+1333.33）=0.333到B的概率=1166.67/（1250+1166.67+1333.33）=0.311到C的概率=1333.33/（1250+1166.67+1333.33）=0.3562.2.2商圈分析－商圈划定方法4◆实验调查法即通过填写问卷调查等方法，把握在所定商圈范围上最远的而且愿意到预定地址购物的消费者的信息，以确定商圈。问卷调查的内容应包括：住址、来店频率（次∕周或次∕月）等信息。根据收回的调查表进行统计，将所收集的最远的消费者的住址在的图上画线连接起来，商圈范围就自然展现出来了。商圈范围可按销售额与市场占有率指标分为：第一商圈市场，其市场占有率在30％以上，客户消费额占店铺的销售总额的75％；第二商圈市场，其市场占有率在10％以上，客户消费额占店铺的销售总额的25％；第三商圈市场，其市场占有率在5％以上，客户消费额占店铺的销售总额的5％。值得注意的是同样一个店铺，在不同的经营时期会受到许多因素的干扰和影响，致使商圈范围产生许多变化，所以要经常对商圈进行调查以调整经营战略◆实验法◊实地调查◊电话询问◊邮寄问卷◊提供服务2.2.2商圈分析－商圈分析要点1人口统计分析人口增长率、密度、收入、家庭特点、年龄分布、民族、学历及职业构成的现状和发展趋势。5000：小超市、生鲜食品、饮食、药店、书报亭、菜市场、服务店（美发、冲印、洗衣、维修、影碟等）2万：中超市、折扣、专业店（服装、家电、书等）、影剧院、文体设施10万：大型超市、百货店、儿童乐园、银行、邮局50万：区域购物中心、超大型（仓储）超市、商业街、中高档酒店宾馆、图书馆、博物馆、体育馆、娱乐场所100万：大型购物中心，内有2个以上大型超市或百货店、150个以上中型专卖店、30个以上餐饮店、20个以上室内外娱乐场所2.2.2商圈分析－商圈分析要点2经济基础和购买力地区商业和工业结构和居民收入来源（多元化）购买力指数＝Ax0.5+Bx0.3+Cx0.2A：商圈内可支配收入总和B：零售总额C：具有购买力的人口数量2.2.2商圈分析－商圈分析要点3竞争状况分析现有商店数量、规模新开店的发展速度各商店的优劣势近期和长期发展趋势商圈饱和度IRSIRS＝CxRE/RF，指数越高则成功概率越大商圈饱和指数：

（C）×（RE）IRS=─────────RF

IRS：某地区某类商品商业圈饱和指数C：某地区购买某类商品的潜在顾客人数RE：某地区每一顾客平均购买额RF：某地区经营同类商品商店营业总面积

一家经营食品和日用品的小型超市需测定所在地区商业圈饱和度，假设该地区购买食品及日用品的潜在顾客是4万人，每人每周平均购买额是50元，该地区现有经营食品及日用品的营业面积为50000平方米，则商圈饱和指数计算为：40000×50───────＝4050000案例：2.2.2商圈分析－商圈分析要点4基础设施状况分析交通、信息系统，法律、法规、执法等商圈分析工具－地理信息系统Geographicinformationsystems自然地理要素、行政区划、地理位置数据等资料：根据人口数量的网点设置和业态业种选择

按照国外的经验和我国城市发展的实践，一般按照人口的数量规模和集聚程度进行零售商业和服务网点的配置：（１）5000以下居民：应设置小型超市、生鲜食品店、普通饮食店、书报亭、医药店、肉菜市场、服务类商店（如美容美发、照相冲印、洗衣、家电钟表及日用品维修、代理购票送票、影碟影带出租等）等网点，满足居民的日常需求。（２）达到2万居民：应增加设置中型超市、超值折扣店、各类专业店（如服装店、医药店、家电店、书店等）等购物网点；餐饮店、咖啡屋等餐饮网点；影剧院、文体设施等文体娱乐场所。（３）达到10万居民：应增加设置大型超市；百货商店；儿童游乐园，中大型书店、银行、邮局等。（４）达到50万居民：应增加设置区域购物中心；超大型超市（货仓式商场）；商业街；各类中高档食肆酒楼、宾馆酒店等餐饮住宿网点；图书馆、博物馆、体育馆、大型文体娱乐设施等文化、体育、娱乐场所。（５）达到100万居民：应增加设置大规模的购物中心，内设有2个以上大型超市或百货店、150个以上中型专卖店和专业店、30个以上餐饮店及20个以上室内室外娱乐休闲场所；大型百货商厦；高级酒店等。2.2.3商店位置选择－商店选址概述1海滩上的饮料车？路边的报亭与饮料亭？选址原则方便消费者购买方便货品运送有利于竞争有利于网点扩充必胜客指数反应城市经济转型和中产阶级增长0.9（营业额指数＋店铺指数）/2＋0.1营业额增长指数2.2.3商店位置选择－商店位置类型设计1零售商选择商店位置时，必须作出的具体决策要通过三个步骤：一是地区／市场区域分析，决定零售店的所在地区／市场区域；二是交易区域／商圈分析，决定零售店所在地区的某一区域；三是地点／商店的具体位置分析，决定零售店所在区域的具体地点。优势：无竞争对手；租金较低；具有灵活性；开店费用低；能见度高；有选择和扩大规模的潜力；有利于顾客一站式购物或便利购物；劣势：如果商店规模不大，不易吸引远方顾客，商圈较小；广告费可能较高；在多数情况下，建筑不能租用而必须新建；通常情况下，顾客更愿意去多功能的商业中心区购物。◆孤立店-指商店独立开店，不与其它竞争对手比邻相设。2.2.3商店位置选择－商店位置类型设计1在分析地点／商店的具体位置的过程中，第一步是要决定最适合的零售商的位置类型。零售商店有许多种位置类型，一般而言，有三种基本的位置可供选择中心商业区、购物中心、独立设定的商店位置。小型的社区商店为居住于商店附近的顾客服务就是这种类型。需要较大的经营空间的零售商，如仓库会员店、折扣商店和特级市场，也可以设在独立位置上，如武汉中百连锁仓储超市有限公司所拥有的４家大型仓储购物超市。◆经规划的购物中心-这是经过仔细规划设计并集中管理的商店群，通常是由房地产公司事先规划设计，兴建完工后再把各铺面出租或出售给零售商等。一个典型的购物中心有一家或一家以上的主力商店，及各种各样较小的商店，还包括餐馆、快餐店、邮局、银行以及一些游乐场所，适合家庭购物及闲游。购物中心最明显的特征是经过计划的零售商店组合的平衡性，商店的整体组合很好地与周围人口的需要相符合。在这里的商店类型是有限制的，目的是创造一个统一整体的形象。这也是与中心商业区的区别所在。

处于购物中心，一个商店可吸引比它自己独立时更多的人口，得到增加购买力的利益。特别是小型的专业商店，可以从同一中心中的大百货商店获得巨大利益。因为大百货商店吸引了大量顾客，这些顾客也光顾小型专业商店。购物中心的大型百货商店被称做支撑点店，可以获得低于中小店的租金。

优势：协调规划，商品和服务品种组合合理，拥有完善的设施，宽敞的停车场，各具特色又统一规划的购物中心形象，有较大的商圈，适合家庭购物及消闲。劣势：这些地方通常租金较贵，营业管理易受限制，竞争也较激烈。2.2.3商店位置选择－商店位置类型设计2◆商业中心（自然形成）--指未经规划自然发展起来的商业中心。

通常是都市中人们熟悉的传统商业繁华地区。如：王府井百货（集团）股份有限公司进军武汉零售市场，就是选择了处在武汉三镇之中最为繁华的汉口中心商业区的佳丽广场。中心商业区是城市的重要部分，是零售商选择商店位置的重要地方。在中心商业区由于各种商业活动的集中、旅游的吸引力、发达的公共交通系统使许多人方便达至这里，形成了较高的购买力。然而，中心商业区的某一家商店是不能吸引远距离的顾客的，它是中心商业区整体创造吸引力的结果。中心商业区提供广泛的多种类型的商店，既有若干个百货商店，也有大量专业商店，提供不同价格的商品和广泛的服务，具有不同的商店形象。但由于这里的商业活动聚集，引起拥挤，致使许多购买者不愿光顾这一地点。再有，中心商业区的发展缺少计划性，建筑实体的设计不能有助于购物。另外，由于缺乏对零售商类型的控制，零售商没有清晰的商号形象，消费者在这里不能对各种商店有清楚的知觉，找不到他们所期望的商店。中心商业区（centralbusinessdistrict,CBD）优：群体效应、交通、设施、客流量、成功率劣：开办费、交通、停车、店址、扩张潜力百货商店和专卖店的首选，有减退趋势次级商业区（secondarybusinessdistrict,SBD)繁华程度较低的购物区域，面向区域消费者两条主要街道的交叉路口至少有一家百货商店或大卖场，家庭和日常用品交通便利、不太拥挤，但难以吸引较远顾客自然形成的商业中心可以分为：中心商业区、次级商业区、邻里商业区和商业街四种类型。

2.2.3商店位置选择－商店位置类型设计3邻里商业区(neighborhoodbusinessdistrict)满足住宅区居民购物和服务，自发形成竞争程度低、商圈小、顾客关系好、价格高专业一条街(string)一般自发形成，历史悠久商业集聚效应最适合小型专业店竞争激烈，能见度低2.2.3商店位置选择－商店位置特性分析１．可接近性指到达和进出该商店的难易程度，是商店成功的一个关键性的决定因素。顾客越是容易到达和进出某一位置，他们越是可能到这一地点买东西。地点／商店的具体位置分析的重要成分是位置周围的交通网络结构和顾客流量水平--行人数量水平和位于周围的道路数量、车辆交通协调；步行交通，以便确定步行者的特征是否与拟设这个位置的商店的目标市场相一致；购物中心内相对较快的流动速度会使顾客产生兴奋情绪，而且也能刺激销售额上升。２．商店和谐性在评估潜在的零售位置时，必须要研究在这个地区的商店构成，以确信商店和谐程度。邻近商店的和谐性依靠商店之间的互补关系程度小型专业商店位于靠近大型百货商店的位置，能够分享大型商店的购买力。例：一家服装店几乎很少能与五金店有亲和力。然而，油漆店、建材和五金店之间有强烈的亲和力，消费者不自觉地光顾三家商店。商店相互比邻而设，有利于促进消费者综合购买，使消费者光顾几家商店，增加各个商店的销售。有些商店是竞争性的，也能有高度的亲和力。竞争性商店群集一处，比单个商店独处有更大的利益，它增加协同作用，增加这个地域的顾客流量。为了获得竞争优势，群集一处的每一个商店，要努力创造不同的商品，不同的价格，不同的服务水平。３．位置的物质特征一个位置的物质特征决定商店的建筑类型。物质特征主要包括停车场、能见度以及地形特点等因素停车场的数量、面积和设施是物质特征的一个重要方面。停车场收费、车位太少或离商店太远、过多的闲置空间都会阻碍顾客到贸易区购物。能见度商店位于购物中心末端而只有狭小部分临街，或者商店位于街道一侧只有狭小部分，比位于主要街道或者购物中心入口处附近的能见度低。位于带状街道而远离主要路段的商店，也没有好的能见度地形状态十字路口的拐角处，易接近性高单行线街道会增加从不同的方向进出停车场的难度有立交桥或将要建立公路立交桥的路口也不是好的地点交通管理的屏障也影响顾客的可接近性４．占用期限

在地点分析过程中，最后一步还要评估一个地点的价值性，即地点吸引力与支付成本的比较。一个零售商愿意为高质量的地点支付费用，但是，要比较类似地点的成本。由于没有任何两处地点完全相像，给比较带来困难，然而占用期限和成本可以作为比较的一种方式。零售商依靠专业知识和过去的经验，分析不同占用期限所获得的利益，能比较两个地点的成本。零售商能够以两种方式占有一个地点，即自我拥有和租借。租借可以有多种方式。租借可能固定年或月的租金，或者是商店营业收入的固定比率。租借可以按照销售——租借——回归安排。许多大的零售商从事于销售——租借——回归的安排，他们根据他们的需要购买地点，然后将地点卖给不动产企业，再从房地产企业租借回来。通过销售所有权，零售商重获财政资金投资这一地点，但需商定一个长期期限，以保持对地点的使用权。2.2.3商店位置选择－位置选择因素分析1主要分析项目（供给和需求）需求测量人口统计指标购买力和消费价格指数成反比饱和度潜在顾客×每周购买额/同类商店营业总面积市场发展潜力和营销能力密切相关用区外购买比例和质量指数（与平均购买力水平相比）来测量质量指数：与平均购买力水平的比较2.2.3商店位置选择－位置选择因素分析2市场要素分类组合用于吸引力评估新店常用饱和度和发展潜力2个维度可能开设的商店数量顾客对商品的需求日常用品、周期性商品、耐用品和特殊品其它因素地区经济基础广告宣传成本和有效性劳动力成本和有效性地方政府针对性的政策法律2.2.3商店位置选择－位置选择因素分析3客流规律客流性质分享客流、派生客流、本身客流客流目的、流速、滞留时间街道特点（两侧客流）潜在固定顾客人口、人口增长、新婚、年龄结构超市要求0.5公里半径内上万人，步行20分钟之内流动顾客年龄结构、时间规律、目的与停留时间2.2.3商店位置选择－位置选择因素分析4周边商店集聚状况异种零售业的集聚有竞争关系的零售业集聚经营食品、日用品的超市不适合集中，工艺礼品适合有补充关系的零售业集聚多功能集聚零售业与饮食、服务、娱乐、金融业等的集聚2.2.3商店位置选择－位置选择因素分析5竞争对手分析距离和地理位置，销售规模与目标定位目标顾客层次，商品结构和经营特色实力和管理水平交通地理条件便利性、停车场、货物运输、街道特点地形特点、过去成败案例城市发展规划周围环境建筑、治安、卫生、能见度物业成本2.2.3商店位置选择－位置选择策略1．地理位置细分策略

地理位置细分的策略是指对气候、地势、用地形式及道路关联程度等地理条件进行细微分析后，对商场位置做出选择的策略。

(1)商场选址与路面、地势的关系。一般情况下，商场选址都要考虑所选位置的道路及路面地势情况，因为这直接影响着商店的建筑结构和客流量。通常，商店地面应与道路处在一个水平面上，这样有利于顾客出入店堂，是比较理想的选择。但在实际选址过程中，路面地势较好的地段地价都是很高，商家在选择位置时竞争也很激烈，所以在有些情况下，商家不得不将商场位置选择在坡路上或路面与商店地面的高度相差很多的地段上。这种情况，最重要的就是必须考虑商场的入口、门面、阶梯、招牌的设计等，一定要方便顾客，并引人注目。

如果商店位置不得不设在空间，比如二、三层楼上，则应使入口处的楼梯设计位置尽量在建筑物的表面，而不能在店内，应对楼梯加以装滨，如以电动滚梯代替楼梯、外罩玻璃罩等，外观既要美观又要醒目，具有吸引力。

(2)商场选址与地形的关系。地形、地貌对商店位置的选择的主要影响表现在：

①方位情况。方位是指商场坐落的方向位置，以正门的朝向为标志。方位的选择与商场所处地区气候条件直接相关，如：风向、日照均对店面的朝向有很大影响。以我国北方城市为例，通常以北为上，所以一般商业建筑物坐北朝南是最理想的地理方位。内容来自中国网店网

②走向情况。走向是指在商场所选位置顾客流动的方向。比如我国的交通管理制度规定人流、车流均靠右行驶，所以人们普遍养成右行习惯，商场在选择地理位置进口时应以右为上。如商场所在地的道路如果是东西走向的街道，而客流又主要从东边来时，则以东北路口为最佳方位；如果道路是南北走向，客流主要是从南向北流动时，则以东南路口为最佳位置。

③交叉路口情况。交叉路口一般是指十字路口和三叉路口。一般来说在这种交接地，商场建筑的能见度大，但在选择十字路口的哪一侧时，则要认真考察道路两侧，通常要对每侧的交通流向及流量进行较准确的调查，应选择流量最大的街面作为商场的最佳位置和店面的朝向。如果是三叉路口，最好将商场设在三叉路口的正面，这样店面最显眼；但如果是丁字路口，则将商场设在路口的“转角”处，效果更佳。2．潜在商业价值评估策略

潜在商业价值评估是指对拟选开业的商场位置的未来商业发展潜力的分析与评价。评价商场位置的优劣时，既要分析现时的情况，又要对未来的商业价值进行评估，这是因为一些现时看好的商场位置，随着城市建设的发展可能会由热变冷，而一些以往不引人注目的地段，也可能在不久的将来会变成繁华闹市。如我国的北京市这样的古老城市，在旧城区改造过程中，在城区的四周建起了现代化的居民小区，许多居民乔迁新居，致使原来僻静的城外街道现在车水马龙十分热闹，构成生意旺盛的新商业街，而昔日远近闻名的传统商业街，比如前门大樱栏，虽然位于市中心区，也随形势的变化逐渐失去了光彩。新商场在选址时，应更重视潜在商业价值的评估。主要应从以下几方面评价：

(1)拟选的商场地址在城区规划中的位置及其商业价值

(2)是否靠近大型机关、单位、厂矿企业。

(3)未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度。

(4)是否有“集约效应”，即商场建设如果选在商业中心区，虽然使企业面对多个竞争对手，但因众多商家云集在一条街上，可以满足消费者多方面的需求，因而能够吸引更多的顾客前来购物，从而产生商业集约效应。所以“成行成市”的商业街，也是企业选择位置需重点考虑的目标。3．出奇制胜策略

商场选址时既需要科学考察分析，同时又应该将它看成一种艺术。经营者有敏锐的洞察力，善于捕捉市场缝隙，用出奇制胜的策略，与众不同的眼光来选择商场位置，常常会得到别人意想不到的收获。如全美洲最大的零售企业“沃尔玛”联合商场的总经理萨姆·沃尔就是采用“人弃我取”的反向操作策略，把大型折价商场迁到不被一般商家重视的乡村和小城镇去。因为那里的市场尚未被开发，有很大潜力，同时又可回避城区商业日益激烈的竞争。如新加坡著名华商董俊竞创建“诗家董”百货集团，在商场选址问题上，力排众议，选择一块人们普遍认为风水不好又面对坟场的乌节路地段作店址。后来这块地方很快成为商家云集之地和世界上租金最昂贵的地段之一，“诗家董”的生意也越做越红火。董俊竞之所以不信风水选这块地作店址，主要是注意到每天都有不少外国人通过乌节路到城里去，乌节路有可能发展为交通要道。4．专家咨询策略

对于较大型商业的投资来说商场位置的选择是重要战略决策。为避免重大损失，经营者应聘请有关专家进行咨询，对所选择的商场位置进行调查研究和系统分析，如对交通流量、人口与消费状况、竞争对手等情况逐一摸底分析，综合评价优劣，再做出选择，使商场地址的选择具有科学性。2.2.3商店位置选择－店址选择1新店营业潜力开店后6个月内的评估最重要通过预测商店销售额来确定过去类似环境、同行业的一般水平根据户数、远近、月支出、市场占有率四因素估算◆新店营业潜力

假设新开超级市场的商圈有三个层次，第一层次主要商圈内的居民户数为2000户，第二层次即次要商圈内的居民户数为4000户，第三层次边际商圈内的居民户数为6000户。若平均每户居民每月去商店购买食品和日用品为500元，则：主要商圈居民支出总额：500×2000=100万元次要商圈居民支出总额:500×4000=200万元边际商圈居民支出总额:500×6000=300万元据调查分析，新开超级市场的市场占有率在主要商圈为30%，在次要商圈为10%，在边际商圈为5%，则：主要商圈购买力为：100×30%=30万元次要商圈购买力为:200×10%=20万元边际商圈购买力为:300×5%=15万元该新店营业潜力可估计为：30+20+15=65万元2.2.3商店位置选择－店址选择2开店投资与经营费用估算前期投资估算设备、工程（连锁）、建筑和停车场费用经营费用估算固定费用和变动费用一般标准毛利率>费用率，货损<0.4％，薪酬<总费用的50％总费用销售比例：便利店<18%（25％）超市<12%（17％）总费用利润比<80％，固定费用比例>85％2.2.3商店位置选择－店址选择2损益平衡点分析销售毛利、税前损益、实际损益平衡点销售额＝固定费用/（毛利率－变动费用率）经营安全率＝1－平衡点销售额/预期销售额优秀>30%，优良>20%，一般>10%，不良<10%选址分析报告商店选址分析报告的内容：

新店周围地理位置特征表述（附图说明）；

被选店址周围商业环境和竞争店情况；

新店址周围居民及流动人口消费结构、消费层次；

新店开业后预计能辐射的范围；

新店的营业面积和商品结构；

新店的市场定位和经营特色；

新店址经营效益预估；

新店未来前景分析。2.2.4具体选址方法－市场需求与供应密度法以百货为例需求密度-确定可变因素-假定：中等家庭收入>4万元每平方公里户数>2000近3年人口平均增长率>2％供应密度商店密度可用场所

案例：下他图中有３个区（６、１０、１７）符合所有三个条件；只有四个区（１、５、１１、１６）符合三个条件中的两个；５个区（８、９、１４、１５、１８）只符合其中的一个条件；１１个区（２、３、４、７、１２、１３、１９、２０、２１、２２、２３）一个条件也不符合。2.2.4具体选址方法－多因素组合分析法方法确定影响选址的各种因素和重要程度并评分因素圈内人口、收入、接近目标顾客、车流人流、邻店关系、物业费、广告费、能见度、营业面积、面积可扩性、停车位、开发商关系步骤图上作业，找出可行店址确定权重并评分汇总进一步相关分析并确定店址多因素组合分析法课后作业：**商店选址分析报告要求：选择自贡某零售企业1、具体分析该零售企业选址的地理特征、商业环境、市场及消费者特征和竞争者情况；2、确定其商圈与顾客群范围；3、分析该企业的市场定位与营销策略；4、分析其经营风险以及未来发展前景。分小组，5人1小组，两周后交组织结构设计的内容和要求1组织结构设计程序2组织结构类型3组织文化42.3零售组织设计主要内容2.3.1组织结构设计内容组织结构（Organizationstructure）是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。组织结构设计的内容：按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括各个管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立畅通的信息沟通渠道；设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以保证所建立的组织结构有效地运转；根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。2.3.2组织结构设计要求零售组织结构设计必须满足三方面的需要：

◆目标市场的需要

◆公司管理的需要◆员工的需要2.3.2组织结构设计要求－目标市场的需要提供舒适的购物环境以适当水平的价格提供各种服务提供品种齐全的产品保证货源充足满足下属各商店顾客的特殊需求适应顾客需求的变化及时反馈顾客需求信息及时处理顾客投诉意见2.3.2组织结构设计要求－公司管理的需要人际关系和谐权责关系明确信息及时传递和反馈决策得到迅速执行各部门协调一致，配合适当管理幅度合适具有灵活性以适应业务拓展具有连续性以便内部提升2.3.2组织结构设计要求－员工的需要人际关系和谐权责关系明确联系渠道畅通良好表现得到及时激励职位具有充分的发展前途具有有序的晋升计划和内部提升制度职务内容具有挑战性2.3.3组织结构设计要求－主要日常任务商品采购洽谈丰富花色品种确定价格广告商品陈列店面清洁卫生商品验收商品维护控制存货数量商品统计财务会计设备维修保养处理消费者投诉消费研究招聘解雇、薪酬培训安全职位任务书范本：职位名称：某某分店经理该职位上级：高级副总裁该职位下级：某某分店所有员工职位目标：配备适当的人员和经营管理好某某分店任务和责任：1、员工的招聘、筛选、培训、激励和评价；2、商品陈列3、库存盘点和控制4、批准商品订单5、分店之间的商品调动6、销售预测7、预算8、处理商店收据9、银行业务往来10、顾客抱怨处理11、商店财产保管12、所有业务的检查和数据表格13、向上级主管提交报告需参