房地产开发全流程运营计划管理考核图文

房地产开发全流程运营计划管理考核2内容房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理3在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度说法一：或者我们不能按时完成进度、或者我们虽然完成了进度，但是用日夜赶工换来的、或者我们虽然按时完工了，可是留下了很多隐患说法二：在进度和质量、成本的选择中，我优先考虑的一定是进度为什么房地产企业会关注进度？---进度本质上是现金流的问题由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地；所以三边工程是一个常态内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理是管理人员的必备工具产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败而已6进度本质上是现金流的问题—从碧桂园的选择中看到的：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建

办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理土地获取7进度本质上是现金流的问题—提速带来的价值■内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点■集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3个百分点■同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%■项目平均占用降低25%，资金成本降低60元/平米某公司提速6个月带来的收益然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题8从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题计划本身不能解决业务模式和流程的问题影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因计划解决不了激励的问题。。。。。。所以，更多的企业开始关注综合运营管理9世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理龙湖：最早提出运营概念之一的企业万科：总经办最早设立运营管理岗更多中小企业开始关注运营。。。。。。所以，更多的企业开始关注综合运营管理10

计划管理体系－计划管理

管理型运营体系－营运绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－信息与知识管理－流程管理

专业型运营体系－投资决策管理－运营绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－资金预算管理－目标成本管理－信息与知识管理－流程管理1411内容房地产计划划运营概述述影响快速运运营的关键键因素计划运营体体系的整体体思路如何进行有有效的计划划管理12影响公司快快速周转的的因素组织与项目目管理模式式----决策速度与与决策方式式是影响效效率的关键键因素业务流程的的合理性----是否高效合合理的主流流程、部门门间接口是是否清晰、、作业标准准是否明确确决定工作作的质量；；计划运营营体系产品与管理理的标准化化程度项目本身的的因素----政府关系、、项目自然然条件和主主动性的政政府博弈（（偷面积、、改规划））是否业绩导导向的文化化与有无清清晰的责任任机制13案例：客观观原因背后后的因素案例：某项项目A区桩基础选选型与施工工某项目A区别墅去年年12月开始招标标，基础形形式（设计计定）钻孔孔桩3月份初施工工单位进场场施工发现钻孔桩桩做不了，，应该改成成冲孔桩但是设计建建议尽量不不改，成本本会增加60%，但由于无无法施工，，经成控部部门同意3月底改成用用冲孔桩，，其他边坡坡的地方就就用人工挖挖孔桩，（（2周时间，成成控才同意意）4月份已经开开始施工4月底发现有有4栋别墅土质质特殊，无无法进行人人工开挖，，其他器械械（冲孔、、钻孔）也也不行，后后来就改成成钢管桩（（设计要重重新出施工工图，用了了1个月的时间间），招标标又用了1个月的时间间7月份开始进进场，采用用的钢管比比较特殊，，要重新订订货（20天）9月份设计增增加800多米钢管，，完成了钢钢管桩部分分的施工另外3栋别墅，原原设计是天天然基础（（直接做在在土上），，5月份开挖后后土质达不不到设计要要求，改成成了人工挖挖孔桩，6月又遇到与与刚才4栋一样的情情况，3栋楼讨论到到现在还没没有确定最最终的施工工方案，6月份开始讨讨论方案，，反复试用用钢护筒、、水泥管护护筒、绣阀阀管加固、、悬喷桩加加固等方案案，8月份最终确确定此部分分桩采用绣绣阀管加固固后再开挖挖的方案，，10月初绣阀管管施工完毕毕，挖孔桩桩进场继续续开挖，但但是桩内土土质仍达不不到预想效效果本来今年希希望今年年年底达到预预售条件，，但由于以以上问题，，也只能拖拖到明年开开售，竣工工也只能到到明年年底底。14从万科均好好中加速所所看到的－－难的不是是快，而是是又快又好好案例：万科科“在均好中加加速”15我们为什么么有流程还还是会效率率低？公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程程及子流程操作指导及及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程程:二级流程:行政财务ＩＴ主流程决定定总体效率率部门流程决决定协同效效率作业标准决决定工作质质量16首先应关注注公司的整整体业务流流程的效率率，它关系系到资产周周转率某公司专业业集成流程程图17建设工程施施工许可证证方案报建营销设计项目成本工程可行性研究究报告土地出让合合同建设用地规规划许可证证概念设计产品建议书书规划设计单体设计施工图设计计工程总包招招标施工图报建建建设工程规规划许可证证工程形象进进度销售开盘项目听证会会市场定位国有土地使使用权证开工销售许可证证第二阶段:开发决策？月技术决策？月第一阶段:土地决策第三阶段:技术实施？月生产施工？月总周期？月自有资金银行贷款18某公司示范范区加速19其次关注业业务流程的的协调性，，这是影响响流程效率率的第二个个关键因素素很多时候，，我们只关关注业务流流程的审批批顺序，往往往忽略业业务流程间间的协调性性20案例：某项项目标高错错误的产生生和业务流流程的关注注点场地竖向标标高设计原因分析:土建设计、、市政设计计与景观设设计系三个个不同的单单位，分别别完成后施施工以最后后的景观设设计为依据据进行控制制标高。经验及教训训：各专业设计计提前介入入是好事，，但各自完完成后须进进行综合竖竖向设计汇汇总。绘制制综合竖向向设计图并并进行严格格的综合评评审。如何避免？？21如何确保业业务流程完完成节点的的质量，这这也是影响响流程效率率的重要原原因之一由于时间比比较紧和人人员熟练程程度等原因因，节点质质量达不到到要求返工工而导致流流程效率降降低成为了了影响流程程效率的主主要因素22能否快速决决策和在合合适的时间间决策是快快速运营的的关键23内容房地产计划划运营概述述影响快速运营的的关键因素计划运营体系的的整体思路如何进行有效的的计划管理计划运营管理的的架构---谁来管24战略型集团总部部—万科计划运营管理的的架构---谁来管25地区PMO型—龙湖计划运营管理的的架构---谁来管26权威推动型—金地计划运营管理的的架构---谁来管27职能型--中小企业总经理财务副总财务管理部运营发展部人力资源部工程副总设计副总设计管理部工程管理部董事长营销管理部合同预算部景观装饰部材料设备部投资副总会计核算税务筹划审计监察财务分析投资融资战略规划报批报建项目拓展法律事务人力资源企业文化行政后勤客户服务营销策划产品定位销售管理高层部门主要职能合同管理商务谈判甲供材料分包总包景观设计景观施工成本管理计划运营资产运营部资产管理招商运营产品研究市场研究市场策划品牌管理营销副总行政管理部行政副总人事行政计划运营管理的的架构---如何管(整体思路）目的：1、及时和充分掌掌握集团所属项项目的动态运行行状况；2、及早判断公司司及项目运行的的风险和影响，，提前做出相关关预警和应对策策略；2、有效提高公司司资金、资产的的运行效率；4、为集团的绩效效考核提供依据据5、推进业务流程程的实施，提高高集团精细化管管理水平。管理对象：针对集团下属的的所有项目管理方式：以目标管理为工工具，以动态监监控手段，并通通过结果评价体体系，有效将运运营管控纳入绩绩效考核体系，，使得整体的管管控方案有据、、有察、有效。。28一体化运营的概概念系统的一体化一体化的运营管管理是一个完整整的系统，包含含目标设定、过过程监控、结果果评估，形成一一个PDCA的有效循环体系系；专业的一体化一体化的运营管管理涵盖了项目目运营管理的各各个重要专业环环节，保证集团团对各项目动态态监控的全面性性和科学性，并并且能够通过报报表管理系统地地反映项目的重重要经营指标；；管理的一体化一体化的运营管管理通过与考核核的有效链接，，运营管理将纳纳入公司绩效考考核体系，使得得运营管理和人人力资源形成良良好的互动，实实现的管理的一一体化，使得运运营管理有效可可控；29通过目标规划、、过程监控、结结果评价紧密整整合，形成一套套全面科学的管管控体系30运营目标设定计划管理成果管理决策管理目标规划过程监控结果评价项目评估成本管理资金预算管理————知识管理———————信息报表管理———目标管理是保证证公司目标实现现的全程工具31收益目标进度目标成本目标成果跟踪表计划跟踪表动态成本表滚动资金计划表表季度评估年度评估项目周期评估目标设定运营监控结果评估通过表单对目标标及成果进行跟跟踪设计基于关键目目标的评估体系系，优化评估结果的的应用方式运营目标设定为为明确了项目开开发的方向32项目运营目标战略目标品牌目标经营目标进度目标土地、合作方及及可持续发展具体对项目开发发周期等的要求求品牌承担在细分分市场地位的责责任对现金流和利润润的取舍和要求求等过程监控包含计计划管理、成本本管理、资金管管理、知识信息息管理四条主线线33计划管理（计划编制及跟跟踪监督、动态态调整）成果管理（关键成果管理理）决策管理（决策会议管理理）成本管理（目标成本、动动态成本管理））资金预算管理（预算编制及滚滚动资金计划））————知识管理————计划管理线成本管理线知识信息线———信息报表管理-——-资金管理线基于WBS的计划运营管理理思路34计划管理指导思思想：基于业务务活动分析，以以目标结果位导导向WBS分析计划管理成果管理决策管理基于WBS的计划运营管理理：逻辑严密：依靠一套严谨的的分析方法，而不是靠“经验验”收集；系统解决：基于一个内核构构建项目计划运运营管理的各个体体系，以保证各各个体系的系统性和匹配配性个性定制：基于上述两个个个条件，才可可以保证“针对公公司个性，量身身定制，并且符合行业规规律”；四大要素的设定定是计划运营管管理的核心（流程总图）梳理项目从获取取到竣工交付过过程中关键活动环节，通过过合理搭接和工工作前置，提高了项目开发发的总体效率；；（提炼企业覆盖企业全业业务的流程清单单）35流程策划计划管理设定关键活动环环节的标准工期期，提高项目管管理计划的可控及及可实施性，同同时通过标准工工期设定，也便于于多项目及异地地项目管控变得得有效；计划管理计划管理通过关键活动环环节的成果标准准统一化，评价价运营质量，标志志阶段完成，提提高会议决策效效率，积累管理经经验；关键活动环节的的成果决策方式式标准化，明确确决策层级，降低低决策风险，提提高侧决策效率率成果管理决策会议管理关联任务工作周期确认方式输出成果一体化运营管理理体系搭建思路路36根据企业需求及及关注点，一般般将项目开发阶阶段划分为5-8个37STEP1划分项目开发发阶段某标杆企业划划分方案：1、土地投资分分析阶段；2、项目启动阶阶段；3、方案设计及及初设指导阶阶段；4、初设验算及及施工图指导导阶段；5、施工准备阶阶段；6、营销开盘阶阶段；7、竣工交房阶阶段；8、项目后评估估阶段；根据企业项目目特点建立分分级计划管理理体系38里程碑节点计计划39项目开发及产产品化1.项目获取2.项目策划5.项目销售3.项目设计4.工程建设6.产品交付立项可研报告项目取得项目定位规划方案单体方案初步设计施工图设计总包/监理开工达预售条件结构封顶竣工集中入住开盘拓展报建营销设计工程采购客服成本运营没有标准的项项目节点，但但应该有设置置的思路原则则和工具40项目1级节点项目里程碑依据公司/项目特点的关关键活动进度——过程控制点投资/财务/资金产品品质客户导向管理精细化某标杆企业12里程碑41需要创造哪些些价值活动42增加的项目节节点，体现了了项目管理或或公司管理的的“需求”和和“思想”4344计划的拆分案案例设定标准工期期45计划监控与计计划预警是计计划执行的保保证46通过明确节点点的前置节点点、后置节点点为编制流程程总图提供依依据STEP3编制项目开发发流程总图47流程总图示意意48关键成果总图图示意49STEP4根据项目开发发计划梳理重重要节点的关关键成果50龙湖节点成果果管理体系51项目成果管理理是运营管理理的主要内容容52项目成果管理理是运营管理理的主要内容容STEP5根据关键成果果规划项目决决策会议体系系53关键决策会议议示意54内容房地产计划运运营概述影响快速运营营的关键因素素计划运营体系系的整体思路路如何进行有效效的计划管理理房地产企业的的三级计划管管理体系56房地产企业项项目管理的三三级计划管理理体系公司年度经营营目标项目关键节点点计划项目现金流计计划配套工程计划划一级计划营销推广计划划施施工进度控控制计划承建商、材料料进场计划用用图、、样板确认计计划承建商、材料料分判计划出图、样板封封样计划售楼卖场计划划各专业部门计计划需要的其它计计划（比如：精装修））二级计划三级计划3~5年战略人力资源配置置报建计划57施工营销推广计划划计划公司年度经营营目标项目关键节点点计划项目现金流计计划一级计划承建商、材料料分判计划售楼卖场计划划各专二级计划三级计划项目总体开发发计划剖析以以及建议1.项目关键节点点计划行业现现状分析2.房地产项目总总体开发计划划编制要求3.编制建议案例例4.在不同管控模模式下的建议3~5年战略人力资源配置置582010.10版权所有不不得拷贝项目关键节点点计划行业现现状:在行业中，各各个房地产企企业因经营差差异、背景区区别、阶段不不同等原因，，对于房地产产项目关键节节点计划的定定义和控制关关注点不尽相相同，有营销销导向型、有有法务导向、、有承建导向向等，各企业业也难以统一一，因为项目目关键节点计计划体现的是是一个企业的的经营思想。。项目关键节点点计划行业现现状分析59以营销为导向向的计划管理理安排1.土地使用证2.交地3.方案4.初步设计5.施工图设计6.开工7.售楼处、样板板房区开放8.预售许可证9.开盘10.完成销售额45％11.完成销售额70％12.完成销售额95％13.景观施工进场场14.竣工15.交房16.交房95％房地产企业以以营销为导向向的项目关键键节点计划案案例龙湖：集团关关注的关键节节点14个关键节点：：（1）取得国土使使用权证（2）交地（3）完成方案设设计（4）完成初步设设计（5）完成施工图图设计（6）取得施工许许可证（7）项目开工（8）售楼处、样样板区开放（（9）取得预售许许可证（10）开盘（11）景观施工进进场（12）竣工备案（（13）交房（14）交房完成率率95％不影响集团管管控的14个关键节点，，地区公司可可自行调整计计划，只需将将结果抄送集集团运营中心心；影响上述14个节点中红色色的5个节点，地区区总经理应进进行书面解释释，并经集团团总裁审批，，以引起关注注；剩余9个关键节点的的变化由集团团运营中心审审批；集团只考核项项目关键节点点的按时达成成率。6061房地产项目关关键节点计划划编制要求建建议：1.公司经营资金金进出关键节节点（经营进进度）2.项目融资节点点（比如:四证）3.考虑各专业关关键节点的协协调关系4.重大的费用节节点5.上市公司的财财务节点6.报建法律手续续关键节点7.集团对项目专专业管理监控控点8.人力资源授权权管理节点9.适当的时候，，要考虑供方方资源配置项目总体开发发计划体现项项目经营思想想、统领项目目各专业计划划，是项目进进入实施阶段段最核心的计计划。房地产项目关关键节点计划划编制要求62房地产项目总总体开发计划划编制建议案案例1.土地确权（项项目第一笔付付款）——完善法律手续续、重大费用用节点2.场地拆迁完毕毕——完善法律手续续3.项目经营实施施策划报告——经营监控、专专业监控与公公司授权4.概念性方案设设计任务书——专业节点5.概念性方案设设计任务书集集团确认——专业监控与公公司授权6.营销方案——专业节点7.营销方案集团团确认——专业监控与公公司授权8.《项目投资分析析模型（概念念版）》——项目专业风险险控制、专业业监控与公司司授权9.规划及建筑方方案集团确认认——专业监控与公公司授权10.详规批复——完善法律手续续11.建筑用地规划划许可证——完善法律手续续12.土地证——完善法律手续13.建筑方案征询询及批复——完善法律手续续14.园林景观方案案设计集团确确认——专业监控与公公司授权15.扩初征询及批批复——完善法律手续续16.“示范区”策划方案集团确认——专业监控与公公司授权17.施工图报建、、会审——专业节点18.建设工程规划划许可证——完善法律手续续19.签订总承包合合同——专业监控与公公司授权20.建筑工程施工工许可证——专业节点21.四证取得——融资节点22.基础工程开工工——专业节点23.“示范区”完工开放——专业节点24.预售许可证办理——完善法律手续25.开盘——公司经营资金关键节点26.完成销售额30％——公司经营资金关键键节点27.完成销售额45％——公司经营资金关键键节点28.完成销售额70％——公司经营资金关键键节点29.完成销售额85％——公司经营资金关键键节点30.主体工程结构完工工——重大费用节点31.外立面落架——重大费用节点32.市政配套工程及室室外工程——重大费用节点33.竣工备案——完善法律手续34.交楼入伙——专业节点35.办理房产证——完善法律手续63房地产项目总体开开发计划在不同管管控模式下的精度度建议1.2.集团公司控制区域域总部，计划控制制节点建议20～30个；区域总部控制项目目公司，计划控制制节点建议45～50个；我们的关键节点控控制多少个合适？？64项目现金流分析计计划剖析及建议承建商、材料进场场计划公司年度经营目标标项目关键节点计划划项目现金流计划营销推广计划施施工一级计划承建商、材料分判判计划售楼卖场计划二级计划三级计划1.项目现金流分析计计划行业现状：此此计划各企业都有，，但是一般比较粗糙，没有成本部门门、工程部门参与，仅仅由财务根根据经验估算出来2.建议：对项目前期期时间管理、项目目工程管理进行优化化，有效提高资金金利用效率。各专业部门计划需需要的其它计划划3~5年战略人力资源配置65公司年度经营目标标项目关键节点计划划项目现金流计划配套工程计划一级计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划营销推广计划施施工进进度控制计划报报建计计划承建商、材料进场场计划施工进度控制计划划剖析及建议1.施工进度控制计2.施工进度控制行业业现状施工进度控制编制制要求3.3~5年战略人力资源配置66房地产项目施工进进度控制计划的本本质意义经营目标行动计划转化•房地产项目施工进进度控制计划的本本质意义就是：把公司的经营目标标转化为工程管理理的行动计划。•这是房地产工程项项目管理最关键的的计划！房地产项目施工进进度控制计划的现现状分析房地产项目施工进进度控制计划疑问?此计划与总包施工工组织设计中提供供的计划有何区别别？为什么甲方要要编制？此计划由谁编制？？什么时候编制？？此计划设置的控制制节点多少合适？？由什么要素决定定？67682010.10公司年度经营目标标项目总体开发计划划项目现金流计划一级计划出图、样板封样计计划售楼卖场计划各专业部门计划版权所有不得拷拷贝需要的其它计划二级计划三级计划承建商、材料分判判计划剖析及建议议1.分包模式对经营进进度控制的影响节后付款的必要性性3~5年战略人力资源配置2.承销商、材料分判判计划分包模式对经营进进度控制的影响承建单位和甲供材材料招标计划探讨：分判越细，要求甲甲方介入越深，经经营进度的量化可可能更难。分判模式的影响要要素：公司管理（（包括成本和工程程）习惯、三边工工程程度、总包选择、、供方资源稳定性性、当地供方资源源质量、甲方管理理能力配置等。工程范围划分探讨讨分判数量建议。69701.2.现金流计划配套工程计划出图、样板封样计计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划三级计划出图、样板封样计计划剖析及建议出图、样板封样计计划需要前置设计管理程序优化化承建商、材料分判判计划施工图出图与样板板确认计划分析施工图出图与样板板确认计划施工图出图与样板板确认计划要求：：施工图出图与样板板确认计划随着设设计深入，尽快不不断细化；二次委托设计和选选材用料，尽量提提前；设计部保持与成本本部、工程部的及及时沟通配合；关于施工图阶段具具体工作跟踪计划划，还要细化7172房地产设计管理程程序优化：设计前前置、售楼卖场争争取时间、支持招招标采购土建扩初建筑、规划方案 结构、设备初步方案施工图设计

建筑、规划方案

部品设计及 定板概念规划草案概念规划方案施工图概念规划草案概念规划方案方案设计施工图设计景观概念方案设计景观施工图设计设备选型

实施方案设计阶段

销售配合资料产品、技术创新研发论证阶段拿地节点

策划阶段方案报建设计管理阶段

扩初设计工程管理

景观方案设计销