工程项目管理方法

Word版本，下载可自由编辑工程项目管理方法工程项目管理办法的概述提要：项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用特地的学问、技能、工具和办法，使项目能够在有限资源限定条件下。

工程项目管理办法的概述

项目管理办法是关于如何举行项目管理的办法，是可在大部分项目中应用的办法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

概述

项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用特地的学问、技能、工具和办法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与胜利地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度方案和维护组成项目的活动的发展。项目管理办法是关于如何举行项目管理的办法，是可在大部分项目中应用的办法。在项目管理办法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

阶段化管理

阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。按照目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。

市场信息

1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。

①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息利用业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。

②信息分析：公司在这方面应当设立特地的部门对各种信息举行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要讨论目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。利用对项目的可行性讨论为信息确实定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。

③工程项目立项：按照信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层利用信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营情况，对信息举行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参与投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。

申请书填写

项目申请书：当打算参与投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书普通包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。假如是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个自立的册子：

技术部分的目的是让客户熟悉到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决计划。

管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。

成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。

申请书完成后

在项目申请书完成的同时，市场信息部门的全部部门都应密切凝视该项目的发展状况，准时更新项目的最新情况，并通报各有关部门特殊是技术支持部门，使该部门能按照项目的最新状况调节项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。

在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目预备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。

①项目预备阶段：其项目实施管理方式确实定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及详细项目实施计划的进一步确定。即按照项目的特点，对项目作业举行分解，确定其阶段性成绩验收，以及须要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增强项目风险的可控性。

②项目实施阶段：按照项目实施的详细计划，并以各阶段性成绩按其技术要求、质量保证举行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清晰地了解项目的发展、完成状况，以及客户对项目完成部分的惬意程度。同时，也便利对项目组成人员的绩效评价。发觉问题准时处理与解决。如发觉有利于项目管理的办法，应准时通报各部门加以应用，以提升项目管理的整体水平。

③竣工验收阶段：在完成各阶段性成绩之后。总体项目基本完成，就应当举行竣工验收和竣工决算。竣工验收主要是按照合同所规定的范围及有关标准对项目举行系统验收。并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等举行收拾与编辑，按照在项目举行过程中的有益阅历和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。证实该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。举行最后的项目竣工决算。同时对囫囵项目实施过程及项目本身举行总体的绩效评价。以堆积项目管理的阅历。

④系统运行维护阶段：主要是项目的后续服务，可由特地的部门负责，对于每一次服务都有要公司的派遣与使用方确实认。以确定其服务绩效评价。

量化管理

量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的举行数量化，做到责任清晰。在项目实施过程中，时常会遇到这种问题，客户对前一阶段内的工作成绩认为符合要求；另一阶段内的成绩就不对或存在严峻的问题；再就是虽然存在问题利用改进后还能使用等等。那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又多有大呢，为此必需把各种目标、投入、成绩等分类量化，比如：用明确的模块或子系统表述客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清楚的量化管理，也十分有利于囫囵项目进程的推动。

项目管理办法与项目实施办法

项目管理办法和项目实施办法的关系

在一个项目的执行过程中还同时需要两种办法：项目管理办法和项目实施办法。

项目实施办法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采纳的技术办法。项目实施办法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有些企业里，经常把项目管理办法和项目实施办法结合在一起，由于他们做的项目基本是属于同一种类型的。

实际上，只要情愿，做任何一件事情，我们都可以找到相应的办法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目根据其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，固然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的办法很明显是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、预备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段；而应用软件的开发可能会由于采纳的办法不同而分解成不同的阶段，比如说采纳传统开发办法、原型法和增量法就有所区分，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。

至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为囫囵项目预备资源和制定各种方案，执行阶段是监督和指导项目的实施、完美各种方案并终于完成项目的目标，而结束阶段是对项目举行总结及各种善后工作。

那么，项目管理办法和项目实施办法的关系是什么呢？容易的说，项目管理办法是为项目实施办法得到有效执行提供保障的。假如站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施办法而不同。

项目管理办法和实施办法对项目的意义

项目管理办法和项目实施办法对项目的胜利都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业假如要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应当对自身的项目业务流程举行须要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理办法及项目实施办法，其中项目实施办法尤其重要，由于大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施办法会比较单一，在这种状况下，项目管理办法可能会弱化，而项目实施办法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。惟独总结出并贯彻实施符合企业自身业务的办法，项目的胜利才不会严峻依靠于某个人。在某种