工程成本管理程序

项目目标成本编编制制作业指引引编制:日期:审核:日期:批准:日期:修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的为明确项目目标标成成本的编制制程程序和编制制方方法，明确确项项目实施过过程程中的动态态成成本和责任任成成本体系控控制制，明确项项目目完成后的的成成本总结工工作作，达到目目标标成本指导导实实际工作的的目目的，特制制定定本文件。2.适用范围围适用于公司项目目工工程项目立项项阶段到设计管理阶阶段过程中中有有关活动的的管管理3.术语和定定义义3.1目标标成成本：目标成成本是公司司基基于市场状状况况，并结合合公公司的经营营计计划，根据据预预期售价和和目目标利润进进行行预先确定定的的，经过努努力力所要实现现的的成本指标标。应应体现集团“以经济合理理性最大的的成成本提升产产品品的竞争力力，并并形成行业业成成本优势”的成本管理理宗旨。3.2《成成本本测算表》：：：是反应项目目的总目标标成成本和分项项目目标成本的的金金额。建设设项项目的总目目标标成本是建建设设项目成本本的的控制线，由由由各分项目目标标成本组成成。各各分项目标标成成本包括各各专专业工程造造价价指标及各各种种费用指标标。3.3《目标成成本本控制指导导书书》：是对各项目目费用的责责任任部门及其其主主要职责的的说说明，包括括控控制内容、控控控制要点和和手手段，需要要注注意的已完完工工程的失败败教教训。职责研发部负责准确提供各各类类规划指标，提提供必要的的装装饰标准及及工工程做法(即建造标准)。在项目进行的各各个个阶段与成成控控部门沟通规规划指标、结结结构指标、部部部品等数据据的的变化情况况。对设计图纸的出出图图时间及图图纸纸质量负责责。负责按照成本指指标标组织园林建及绿化设设计，确保保低低于成本指指标标。成控管理部负责收集充足的的资资料、足够够的的经验数据据来来支撑测算算。在立项阶段完成成新新项目的成成本本、财务指指标标分析。根据其他部门提提供供的项目产产品品定位、规规划划指标和建建造造标准等基基本本信息进行行成成本测算；；并并及时与相相关关部门进行行信信息沟通，根根根据实际情情况况的变化调调整整目标成本本，主主持确定目目标标成本。负责在各项设计计任任务书编制制前前将成本测测算算指标反馈馈研研发部。在施工图设计完完成成后，成控管理部与各部部门共同制制订订阶段性目目标标成本，并并通通过公司管管理理层的审核核，并并按要求编制制目标成本本控控制指导书书。工程管理部提供施工节点计计划划等信息，主主主持讨论材材料料的甲供方方式式。与研发部、成控控管理理部、项目目部部一起对施施工工图进行评评审审。负责施工图结构构指指标等方面面的的审核。审核核结构方案案、基基础方案、设设设备方案的的选选择，进行行优优化。4.4营销销部部按集团要求完完成相相关工作和和文文件。提供产品定位、开开发销售计划划、样板间费费用回收比例例等测算必要要信息，并与与研发、成控控及时沟通。4.5财财务务管理部提供宗地信息息，负负责组织编编制制《可行性性研研究报告》提供土地价款款等测测算必要信信息息。工作程序5.1项目目论论证阶段财务管理部组织织《可可行性研究究报报告》的编编写写，负责为为成成本测算提提供供宗地信息息、地地价及支付付方方式等信息息；；营销部提供产品定定位、销售售计计划、预测测收收入等信息息；；研发部提供规规划指标等等。成控管理部综综合各方面面信息，进进行行成本测算算和和财务指标标分分析。完成的成本、财财务务测算作为为《可可行性研究究报报告》的一一部部分，由财务务管理部汇总。5.2项目目策策划阶段概念设计阶段在概念设计阶段段，根根据《可行行性性研究报告告》，以以及营销、研研研发、成控、工程、财财务等相关关部部门互动讨讨论论确定的项项目目定位，成成控控管理部完成“项目定位阶阶段的全成成本本测算”，确定各项项费用的计计划划金额，包包括括设计、报报建建、环境配配套套、营销费费等等，并向各各费费用的负责责部部门交底达达成成一致，作作为为各部门的的工工作目标。其中主体建建安费以以研发部编制的的《建设项项目目综合经济济技技术指标表表》为为依据，在五五个工作日日内内完成，并并根根据测算基基础础，提出实实施施方案设计计阶阶段的成本本控控制目标、措措措施或建议议，形形成《方案案设设计阶段的的成成本控制建建议议》，以此此指指导实施方方案案的造价控控制制。5.3设计管管理理阶段实施方案阶阶段实施方案确定后后五五个工作日日内内，对《成成本本测算表》进进进行细化和和修修订。根据据各各相关部门门的的工作现状状和和计划，对对研研发、报建、营营销等费用用进进行分析或或修修正。建安安费费的控制在在主主要材料设设备备选型确定定后后，需增加加主主要材料设设备备的目标成成本本分析。结结合合设计院的的承承诺明确各各产产品类型的的限限额设计指指标标（如钢筋筋、砼砼含量等），形形成《施工图图设计阶段的的成本控制建建议》，作为为《设计任务务指导书》的的一部分发给给设计院作为为施工图设计计阶段造价控控制的依据。施工图阶段段施工图完成后十十五五个工作日日内内，对《成成本本测算表》全全全面进行细化化和修订，作作作为最终的的目目标成本。并并并按已完工工程程的经验和“中庚责任成本本体系”的要求，编编制正式的的《目目标成本控控制制指导书》（含含责任成本指指标），并以以此指导招标标、施工、采采购等业务活活动中的成本本费用使用与与管理。目标成本确确定后.1最终确定的的《成本本测算表》和和和《目标成成本本指导书》报报报公司管理理层层审核签发发。.2各阶段的成成本测算算的相关资资料料（成本测测算算表、目标标成成本控制指指导导书）在定定稿稿后即时上上报报集团财务务管管理部成本本审审算中心，相相相关数据录录入入成本管理理软软件。.3目标成本的的修订：：施工图确定后的的测测算稿为最最终终目标成本本，除除规划条件件、政政府政策、市市市场环境有有重重大改变外外不不得修订。一一一般改变作作为为正常的成成本本动态变化化在在《项目动动态态成本月评评估估》中反映映即即可。在工程施工和销销售售过程中，如如如果售价、成成成本发生较较大大变化时（对对对利润影响响达达2％），应对对目标成本本进进行修订，并并并报公司总总经经理批准，同同同时上报集集团团财务管理部成本审审算中心备备案案。6对《成本本测测算表》和和《目目标成本指指导导书》的编编制制要求6.1《成本本测测算表》的的编编制目标成本测算须须应应用集团统统一一测算表格格（见见附件），并并并体现量价价分分离的原则则。目标成本的制订订以以项目的规规划划指标、建建造造标准以及及各各部门共同同确确定的销售售交交楼标准为为基基础，成本本测测算表必须须附附详细的产产品品建造标准准及及部品标准准（施施工图预算算阶阶段）说明明书书。成本测算表中各各成成本项目的的工工程量，应应根根据已竣工工的的相似工程程的的结算分析析得得出的关联联系系数，由项项目目规划的基基本本指标（如如建建筑面积、基基基底面积、户户户数、单元元等等）推算得得出出，如按“窗地比”推算门窗面面积，按基基底底面积推算算屋屋面面积。施施施工图预算算完完成后《成成本本测算表》中中中的工程量量，应应是按图实实际际计算的结结果果。成本测算表中的的单单价应根据据产产品定位、交交交楼标准、图图图纸要求按按当当地工程造造价价计算依据据、市市场行情计计算算得出，如如是是参照已结结算算工程的单单价价，需注明明参参考数据的的来来源和依据据。产品定位和目标标成成本测算是是一一个互动的的决决策过程，需需需要研发、营销、工工程、成控反复沟通，标标标准是“满足品质要要求的性价价比比最大化”。在本过程程中可使用用价价值功能分分析析法得到最最优优的方案。施工图预算完成成后后《成本测测算算表》中的的材材料设备，对对对其品质应应有有准确的描描述述，且应与与楼楼盘的定位位相相适应，能能提提供品牌和和图图片说明为为最最佳。投资分析和实施施方方案阶段的的成成本测算的的量量价分析标标准准不明确时时，可可以根据已已结结算工程的的经经验直接填填写写可售面积积单单方成本或或总总金额，但但需需注明参考考依依据。各阶段的成本测测算算应有明显显的的可对比性性，即即后阶段的的测测算与原测测算算不一致的的地地方应有充充分分的依据和和说说明，原则则上上偏差不应应太太大。6.2《目标成成本本控制指导导书书》的编制制要要求《目标成本控制制指指导书》是是目目标成本管管理理的指导性性文文件，与设设计计任务管理理指指导书、工工程程管理指导导书书等，互相相补补充，共同同构构成项目经经营营指导书内内容容。目标成本控制指指导导书的制定定，应应按照《中庚庚集团责任成成本管理体体系系》要求，明明明确成本发发生生各阶段的的控控制内容、控控控制原则、责责责任部门等等。《目标成本控制制指指导书》应应包包含以下内内容容：①项目概况：：总规划指指标标，分期规规划划指标，工工程程概况，入入伙伙时间。②地价成本控控制：目标标、责责任部门、控控控制手段和和要要点。③开发前期准准备费用控控制制：目标、责责责任部门、控控控制指标、控控控制手段和和要要点。④主体建安、社社社区管网、配配配套设施费费的的控制：目目标标、责任部部门门、控制指指标标、控制要要点点，应避免免的的已完工程程的的失败教训训总总结；还应应包包括材料的的供供应方式及及供供应商的选选择择要点。⑤园林环境工工程及样板板间间、后勤服务务、卖场装修修费用的控控制制：目标、责责责任部门、控控控制要点。⑥开发间接费费的控制：：目目标、责任任部部门、控制制指指标、控制制手手段和要点点；；包括营销销费费、资本化化利利息、物业业基基金等的控控制制。（各成成本本项目的具具体体控制指标标详详中庚责任成本本管理体系系指指引）营销费的控制包包括括开发间接接费费中的“营销设施建建造费”和期间费用用中的“销售费用”。“营销设施建建造费”额度的确定定及实施过过程程，均需要要研研发、营销部部门的密切切配配合，兼顾顾效效果与成本本的的平衡；特特别别是卖场和和样样板间装修修，在在总额确定定后后，由研发部负主要要控制责任任，并并将样板房房装装修费用的的销销售收回率率作作为成本控控制制的考核指指标标之一。“销售费用”应结合推盘盘计划，于于项项目定位完完成成后制定投投放放时间和费费用用额度计划划。《目标成本控制制指指导书》由由成成控管理部负责责编写，初初稿稿完成后反反馈馈到研发、工程、营营销、项目目部部、总经办、