沃尔玛销售企业案例分析(常用版)

沃尔玛销售企业案例分析（常用版）(可以直接使用，可编辑完整版资料，欢迎下载）

沃尔玛销售企业案例分析（常用版）(可以直接使用，可编辑完整版资料，欢迎下载）沃尔玛销售企业案例分析一、基本情况沃尔玛(Wal—Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求着称，是着名的“全球500强排行”的冠军。沃尔玛公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛百货由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。[沃尔玛在中国沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。2021年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。目前山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。2021年4月，推出了一种名为“现金支付”(PaywithCash)的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。[2]沃尔玛最新统计资料沃尔玛的业务遍及十五个国家：美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度等。沃尔玛中国一览表

2010年04月30日全国商场总数180沃尔玛购物广场

山姆会员商店

沃尔玛社区店

惠选店172

4

2

2公司历史1996年8月，进入中国并开设第一家商店

2002年2月，沃尔玛全球采办在华开始运作

2007年2月，购买好又多35%股权业务所在区域目前，沃尔玛已在94个城市开设了180家商场。员工总数超过87,000雇员荣誉奖项2021

由世界自然基金会颁发的“地球一小时2010”企业参与特殊贡献奖。

被最佳企业公众形象评价组委会、搜狐财经等联合授予“2021最佳企业公众形象奖”。

沃尔玛中国区总裁兼首席执行官陈耀昌被中国光华科技基金会与百人会联合授予“光华千玉奖——绿色贡献人物”荣誉。

荣登中国企业联合会、中国企业报社和中国企业CSR研究中心联合发布的“2021（第二届）跨国公司中国贡献榜”榜首。2021

沃尔玛中国区总裁兼首席执行官陈耀昌被《福布斯》中文版选为2021年度低碳经济人物。

由人民日报社人民网与《中国新闻周刊》授予的“共和国60年杰出外资品牌10强”。

由连锁经营协会颁发的“2021年度中国零售业创新大奖”和“十佳金牌店长”。

连续六年在由上海商情发布的供应商满意度调查报告中名列前茅。

连续五年荣登《南方周末》评选的“世界五百强企业在华贡献排行榜”

连续六年被中华英才网评选的“中国大学生最佳雇主”。

由《商业周刊》评选的中国绿色经济大奖-企业奖。

由中国企业家俱乐部颁发的中国绿色公司-2021年度标杆企业。

由全球人力资源咨询机构翰威特公司评选的“翰威特2021年中国最佳雇主”。2021

沃尔玛中国区总裁陈耀昌当选CCFA2021中国连锁年度人物。沃尔玛（中国）投资凭借优秀的雇主品牌形象荣获“2021中国最佳雇主企业”殊荣。

沃尔玛（中国）投资总裁兼首席执行官陈耀昌荣膺“中国最具社会责任企业家”荣誉称号。

沃尔玛入选由《环球企业家》主导评选的“2007中国最佳表现公司”（第四届）。企业社会责任自1996年进入中国市场到现在，沃尔玛累计向社区捐款捐物已经接近6000万人民币。同时，沃尔玛的企业社会责任为员工提供了一个很好的平台来回馈社区。在过去的13年的时间里，沃尔玛员工在社区公益活动方面所投入的义务工时已经超过18万小时。功能结构网站结构：网站首页、关于沃尔玛、促销活动、新闻动态、顾客服务、供应商服务、企业社会责任、招聘信息、联系我们等功能。二、沃尔玛的商业模式战略定位

运用零售公司定位战略的钻石模型，我们可以得出沃尔玛相应的定位战略实际模型：找位——确定目标顾客

目前，沃尔玛在中国经营着购物广场、仓储商店和社区商店三种零售业态，并以前两种为主，但每一种零售业态都有自己的目标消费群。这三种形态的目标顾客虽有一定的差异，但都有一个共同的特征：注重节俭。选位——确定市场定位点

沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每天低价(everydayislowprice)。长期以来，他们一直倡导“每天低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。该定位的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。到位——实现定位战略

产品和服务在产品营销方面，一是在全球范围内直接采购最便宜的产品；二是通过中央采购是便宜的产品更便宜，取得大批量低价格的优势；三是通过信息管理技术降低物流成本。

在服务方面，一是在不增加工资的前提下提高人员素质；而是在不增加费用的基础上改善服务质量，用企业文化的塑造和效益分享制度代替服务设施的增加。

在便利方面，初期选择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店，进入大城市后，也是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。在广告促销方面，投入很少。沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：免费停车：例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元（因为商品价格中不含送货成本）。另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。核心能力我感觉沃尔玛模式的核心是他的零库存，他的采购库存、订货、配送和销售一体化都是为这个理念服务的！他在中国完全能雇到超廉价的劳动力，榨取劳动者更多的剩余价值。低价优势的核心是沃尔玛理货的能力和高效率的运作模式：以最快的速度和最低廉的价格在生产厂家和消费者之间传送最大规模的商品。

（二）、实现管理层的本土化

要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也对亚洲其它国家如日本、新加坡等市场环境，有着比欧美管理者更深刻的认识。越来越多的国际企业，选择中国或者港台的管理者做亚洲区总裁，其原因正是如此。三、沃尔玛的管理模式与供应商的关系供货商与零售商同时为买与卖的双方主体，零售商是联系供货商与消费者之间的渠道。保持这一渠道的畅通不仅要建立零售商和消费者之间的诚信关系，更重要的是要建立零售商和供应商之间的良好互动，这样才能使产品能够顺利的送达消费者。沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。就像沃尔玛与宝洁公司那种关系——通过联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，从而将效率提至最高，成本降至最低。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一个做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。大型连锁企业直接从供应商进货，免除了批发商和中间商这一环节，使零售商与供应商紧密结合起来；与供应商的互信互动，在为供应商提供良好服务基础上，使零售商可以以较低的价格购买商品。同时，商品的高效配置可以使企业更好的服务于顾客，为连锁业者跨地区发展创造了条件，使企业发展走向规模化。1、快速高效的物流配送中心物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。2、装货平台配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。人力资源管理1.“诚实”在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，2.保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本。3.用专业的心，做专业的事。沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训。4.沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。企业文化尊重个人尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”,通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。服务顾客“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。“三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。追求卓越沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识,对当天提出的问题必须在当天予以答复。四、沃尔玛的技术模式：

1.射频技术/RF（RadioFrequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。2.便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。3.物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。4.射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。神奇的配送中心沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。建立全球第一个物流数据的处理中心：20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。应用技术2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。五、沃尔玛的经营模式1．控制成本。2．利润分享计划。3．激励你的同事。<eventmarketing>4．可以向任何人学习。5．感激同事对公司的贡献。6．允许失败。7．聆听公司内每一个人的意见。8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。9．控制成本低于竞争对手。10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元1.沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。2.沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。3.会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。4.低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。自有品牌沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。为了全方位地满足不同顾客的需求，我们将一如既往地追求卓越，为您提供更多更好的自有品牌商品。捐赠公益沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketing)的作用。例如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，并组织参加了当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引人注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。1988年以来，为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。盈利模式

传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。

沃尔玛之所以能够通过低价策略聚集大量的消费者、增强向上游商家砍价的能力，从而扩大进销差价，跟其庞大的规模、完善的渠道、高水平的低成本控制密不可分。专家指出，由于消费品制造企业大部分处于完全竞争状态,使得零售商在与制造商、消费者的利益争夺中占居相对优势地位,对制造商和消费者经济行为带来实质性影响,使其渠道价值日趋突出，沃尔玛赢就赢在渠道。

我们之所以对沃尔玛的盈利模式进行解读，是因为当今商业环境已经发生了深刻的变化，以沃尔玛为代表的商业力量创造向上家收费的新的盈利模式，改变了人们传统的消费习惯和消费理念，让“顾客是上帝”的诺言得到了很好的践行，已经成为社会商品消费的主导模式。在今后漫长的传统经济和新经济融合发展的过程中，沃尔玛的经典模式都值得变革的企业去学习。沃尔玛阶段性收入表阶段性现金流数据沃尔玛公司的财报显示，在截至2011年1月31日的三个月中，该公司实现净收益60.6亿美元，合每股1.70美元。两项数据较前一财年同期均明显增长，在截至2010年1月31日的三个月中，沃尔玛实现净收益47.6亿美元，合每股1.25美元。另一方面，沃尔玛公司当期实现营业收入1163亿美元，同比小幅增长了2.4%。除去会员费及其他收入，沃尔玛公司当期实现净营业收入1156亿美元，同比小幅增长了2.5%。另一方面，店龄超过1年的门店的当期营业收入同比增长了1.1%。此次沃尔玛公司的净收益超出了分析师平均预期的每股1.31美元，但是净营业收入低于分析师平均预期的1175.2亿美元。获得奖项由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主”在由上海商情信息中心和快速消费品研究中心所做的供应商满意度调查中名列榜首由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”由《南方周末》评选的世界500强在华投资企业由《环球企业家》杂志和中欧国际工商学院共同评选的“中国最佳表现公司”由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主”由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”由《光明日报》颁发的“最佳社区奖”。六、沃尔玛的资本模式沃尔玛宣布投资中国网商1号店占据少数股份沃尔玛(Wal-MartStores)周五表示同意收购中国网络零售商1号店的控股公司的少数股权。沃尔玛没有透露收购交易的具体条款和股权比例。网络零售商1号店创业邦配图沃尔玛表示，1号店有大约2000名雇员，在上海、北京和广州有物流网络。沃尔玛全球电子商务和全球采购首席执行官艾思华(EduardoCastro-Wright)表示：“我们对于这笔投资非常激动。中国的线上销售正在飞速发展，预计未来几年就能够与美国的线上销售并驾齐驱。”这笔交易预计将在60天内完成。七、分析与建议优势：1.良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。

2.规模经济EveryDayLowPrice产品多样化种类齐全强大的物流系统。

3.管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。

4.有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。成功之道一：天天平价，薄利多销沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。成功之道二：顾客第一，微笑服务关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧成功之道三：善待员工，公平待遇在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。失败之困一：物流系统，难降成本失败之困二：信息系统，难显优势失败之困三：本土化，屡遭忽视沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。企业集团现金管理案例分析一飞利浦公司4荷兰飞利浦公司的现金管理实例4．1飞利浦公司现金管理中银行业务筹划的工具简介4．1．1集权性现金管理概述企业或企业集团中的现金管理的职责既可以是集权式的，也可以是分权式的。在欧洲，跨国公司已从每个国家内的子公司自治经营的方式转向全欧洲综合组织经营的方式，将他们的现金管理集中在一个或两个主要的地点。因此，现金管理的职能可能越来越趋向于集权式管理。在集权式管理中，有关现金及现金需求的信息被传递给中心财务部，由其决定分配可动用现金及满足资金需求的最佳方法。一些财务经营活动可能被委派给分部管理当局。中心财务部门将负责对开立及结清帐户、在帐户之间进行转帐等做决策。集团财务人员应负责的集权式项目包括：●银企关系●集团现金管理●货币敞口管理●筹资管理·特定项目的付款(如超出一定金额的支出)●分配给分部财务总监的项目应包括：●每日现金收款●每日现金付款●对分部或利润中心的浮游期的营运资进行控制。每个分部都可以有自己的银行帐户，但是其丌户行与在同一个国家，甚至全球其他国家进行经营活动的其他子公司的银行最好是同一个银行。因为只有这样才能发挥集中管理的最佳效果。由于自由主义和金融市场管制的放松，比如欧洲统一货币使跨国公司的交易成本和破产成本可能会降低。这些改变也使金融市场更理想化，也促使了公司管理向更集中的方向发展。而且，现在ERP系统的广泛应用使将现金管理系统集成在企业ERP系统中成为可能，并且这种集成可以进一步与银行的交易系统集成，达到交易无纸化的程度。这种趋势的背后隐藏着以下这些好处：●现金余额，现金流和风险敞口可能被降低，融资成本也能被削减。●集中融资可以成功地降低融资利率。03加25408王政浩企业集团现金管理案例分析：飞利浦公司·与银行的现金交易次数会降低，以此带来了交易成本的降低。·管理将由于成本削减而变得更简单和最优化。●在企业的各个层面削减资金部的人力成本成为可能。·在公司内部交易方面可以有效地监控和更简单地控制。●对监控一个大区域的所有帐户成为可能。●可以保证现金流的高度安全性。●可以做到信息系统的高度联系。以上的优点可以帮助我们实现目标，但我们也要防止下面的缺点发生：·一个中心现金管理系统可能带来法律成本管理成本和信息成本。●高高在上的总部专家与处在基层的经理之间可能由于立场不同而出现紧张关系。●如果分部经理不负责现金，他们将会更加重视经营问题，而不是现金管理问题。·主观地重新安排现金余额可能会影响和当地银行的业务关系。4．1．2净额结算净额结算是拥有两个或更多银行帐户的企业集团在帐户之间进行相互的资金划转。比较典型的是：企业内每个分部和子公司都有一个独立的帐户。帐户问的资金划转可能是由于分部或子公司间进行交易需要付款而引起的，因此可能存在集团内部的股利支付和贷款利息支付，或存在其他的交易。银行帐户可以是在同一个国家以同种货币开立，也可咀是在不同的国家以不同的货币开立。净额结算是指企业并非对每项交易进行常规的付款，既从一个帐户划入另一个帐户，然后再从另一个帐户中划回，而是每隔一定期间，如每个月或每个季度，将帐户问应付的净额进行结算。双边净额结算最简单的净额结算协议是在同种货币的两个银行帐户间进行的。这些帐户可以是两个相互进行交易活动的子公司的独立帐户。子公司彼此都欠对方赊购货物或劳务的款项。根据净额结算协议，每个月或每个季度，仅有一家子公司向另一家子公司支付一笔款项。款项是由欠款较多的公司向欠款较少的公司支付的，付款金额为净差额。所欠款项中存在正义的，可以留待下一个付款日处理。当两家子公司的银行帐户在不同的国家，并且以不同的货币开立时，也可以建立双边净额结算体系。在这种情况下，有必要建立一个确定两种货币汇率的系统。它可以是支付净额时的即期汇率。另外，企业集团可能每月采用一个标准汇率，并在市场汇率发生剧烈变动的时候对其进行检查和修改。应收款较多的子公司将以其本币收同欠款，而欠款的子公司，或是集团的中心财务部门，将安排一项外汇交易，以便获得用于付款的货币。多边净额结算当一个企业集团拥有几个子公司，并且每个子公司均有各自的银行帐户时，该企业可以实施一系列的双边净额结算协议。在实务中，当涉及两个以上的银行帐户时，企业将进行多变净额结算，这种多变净额结算实际上就是一系列双边净额结算的综合。可以通过总部的中心帐户来协调净额付款并确定净额度款额为多少。多变净额结算中需要确定一个固定的净额结算日，如每个月的最后一个工作日，在这一天对所有的已到期的款项进行结算。跨国多边净额结算系统多边净额结算系统可以在不同国家的不同货币帐户之间运作，尽管这会由于各国银行实务和计算机系统存在差异而显得比较困难。这样的系统仅是为复杂的现金管理工作而设计的。净额结算系统可以使每个月每个子公司仅需要收回或支付一笔款项，即可结清集团内部公司问的债务。跨国多边净额结算系统最好使用一种统一的货币来计量欠款金额，这就避免了使用多币种货币在公司问进行债务净额结算，并对系统内各种货币间的汇率进行协商所引起的麻烦。如果跨国多边净额结算使用不同的货币，那么，各种不同的货币风险可以通过这种集中结算系统全部集中到中央财务部门，由其统一管理。净额结算的优点净额结算协议，与允许子公司之间根据相互协商的条款安排付款的系统相比，有几个优点。虽然欧元的实施将大大地简化欧元区内的净额结算协议，但是随着许多象英国、澳大利亚及加拿大等重要的贸易国成为贸易伙伴，净额结算原则将会继续得到应用。使用同种货币的企业之间进行净额结算的优点不但有数量方面的因素，还有质量方面的因素，它规范了集团内子公司间的债务结算原则。由于有固定的结算日期，集团内地公司能够更为准确地预测它们之间的现金流量。同时，通过减少公司问为结算债务而进行付款的数量，使效率更高、管理更简单。同样的，对于跨国多边净额结算，也既有质量方面的好处，又有数量方面的好处，包括：●减少了银行划转费用，因为跨国支付大大减少了。·可以与净额结算银行安排更短期的跨国浮游期。·减少了外汇兑换。·对于大数额的货币，可能会获得更好地汇率。4．1．3内部银行公司必须对净额结算系统进行管理，虽然净额结算系统可以大大减少公司内部汇款的数量，但在内部企业之间的资金往来是大型跨国公司经营中必不可少的，而这些资金往来如果全部通过外部银行系统来处理的化，成本也是很高的，而且由于存在国际汇款的时间差异，其效率也是很低的。如果企业有一个内部系统来处理内部企业问的结算，各个内部企业都不需要使用外部银行进行汇款结算的处理，这样就能大大降低企业的总成本，提高企业经营效率。内部银行就此应运而生。内部银行是设在企业资金总部的一个资金集中结算系统。企业集团内的每个子公司在内部银行中都有一个或几个不同币种的结算帐户，如果各子公司间发生了交易并需要进行款项结算时，那么相关公司就可以通过内部银行来结算，付款企业的帐户中划出相应金额的款项至收款企业在内部银行的帐户中，这样就不必通过外部银行系统就完成了交易的结算。而且，如前述所说，多边净额结算需要设定一个结算日，如果将内部银行与多边净额结算结合起来，那么，就不需要这样一个结算日了，因为内部银行可以每日进行内部多边净额结算，其所作的仅仅是帐面上的处理，而不牵涉到实际的银行资金划转。这样又可以将多边净额结算中最后通过银行处理的成本也节省了，效率也可以提高很多。每个子公司在内部银行中的帐户可以只有一个本币帐户，也可以有很多外币帐户。如果是前者的话，那么所有的外币收款都将以一个事先确定的汇率换成本币进入本币帐户，而付款方支付的也是其本币，而所有的外汇风险就都由中心财务部门来承担并管理，这是一种最佳的内部银行方式。如果是后者，那么每个子公司都负责管理自己的外汇风险，虽然保证了每个子公司的经营的自由度，但同时也牺牲了集中管理的好处，前者的优势是显而易见的。4．1．4重开发票中心当跨国公司为净额结算设立了中心财务职能时，他们可能还会引入重开发票中心系统。重开发票的目的是控制集团内的现金流量。由于可以对提前付款直接进行控制，所以货币风险可以被集中，款项的结算更容易管理，集团内公司的流动性更容易控制。对集团内子公司应收或应付地净额结算付款额可以通过重开发票进行安排，净额结算不是建立重开发票中心地目的，但它是重开发票中心能够提供的一项功能。重开发票中心通常设在能够获得税收利益地国家，在那里没有外汇管制。例如，一个美国的跨国集团可能在荷兰设立作为离岸公司的重开发票中心。集团内地子公司为下列事项向重开发票中心开出发票：●他们与其他子公司进行地跨国货物或劳务地转让。●向外部客户出口。之后。重开发票中一15,再向购入货物或劳务的子公司或外部客户开出另一张发票。通过将集团内公司的全部跨国销售业务重开发票，该中心可以集中组织大规模的外币交易。其优点包括：·减少了外币交易的银行收费。·通过大批量的货币交易，可以从银行处取得更为优惠的汇率。●减少了外币敞口。●可以更有效地管理集团内资金的流动性。重开发票中心的潜在收益必须高于建立和经营该公司的成本，只有大型跨国公司才有可能考虑设定重开发票中心的潜在需求，而且还需要考虑各国税收政策的限制。目前，由于重开发票中心受到很多法律上，特别是各国税法的限制，所以大多数跨国公司并不建立重开发票中心，而是在内部交易中通过内部银行和净额结算的形式来处理并控制货币敞口和风险。这在净额交易的部分中已经着重介绍过了，其实质就是一种没有形式上重新开具发票的重开发票中一15,。而外部交易也仅在一国范围内实施，跨国界实施由于各国法规限制的原因而困难重重。4．1．5现金合并和利率补偿开立了多个银行帐户的企业可以和它们的开户行协商合并各帐户中的现金余额，以便使透支最小化或是使盈余现金的使用最大化。协议可以采取现金合并的形式或是利率补偿的形式。现金合并现金合并是集团内部现金余额控制的最为简单也是成本最低的一种方式，即将现金余额统一集中到一个资金管理中心。对于开立了多个银行帐户，特别是每个子公司都开立了同一家银行的帐户的企业可以与银行洽谈使用现金合并协议。在该协议下，任何盈余资金都将从分部的帐户转入一个中心现金池帐户(CashPooling)。如果任何子公司的帐户需要额外的现金，那么资金将从现金池转入该分部的帐户中。如果现金池有盈余现金，这些累计的资金可以用于直接投资。如果现金池出现赤字，那么将集中安排借款。在集团公司中，现金合并普遍用于存款余额集中和债务的冲销，为大的投资项目集中资金，这些做法的最终目的都是剩余资金收益的最大化。当涉及到大额的现金盈余或透支时，同一个国家的银行帐户间的现金合并协议将很有帮助。例如：假设一个企业或企业集团的一个帐户中有现金盈余lO万美元，而另一个帐户透支10万美元。如果没有现金合并，那么lO万美元的现金盈余价格按某一个利率进行投资，而公司要按更高的利率支付透支利息。现金合并则可以使盈余和透支相抵，因此就为企业节约了由于存款利率与透支利率之间的差额所造成的利息成本。对于一个有现会盈余的企业而言，因为用于投资的现金数额较大，现金合并可以使它以较高的利率进行大规模的投资，而且投资的期限也可能更长。但如果收益率曲线向下倾斜时，较长的投资期可能并不是一个有吸引力的选择。中心财务部门可以通过大量借款或利用收益率曲线来选择借款期限，与一个分部的实力相比，这样能获得更为优惠的借款利率。现金合并还是减少资金浮游量的有效途径。其具体做法是：在回款额较为集中的若干个地区设立若干个收款中心，并指定一个主要开户行作为合并银行，公司客户按照指令将货款存入距离最近的收款中心，收款银行在扣除一定的费用后，将多余的现金转移到公司指定的集中银行。零余额帐户零余额帐户是一种现金合并协议时使用的帐户企业将需要当天从每个分部的银行帐户中付款的票据汇总。之后，每个帐户将被按当天的付款额贷记，余额将自动划入企业的中心现金帐户，从而使该帐户的余额为零，所有的现金余额将都集中在中心现金帐户。内部透支当运行现金合并系统时，企业子公司将无权安排它们自己的借款额度。现金赤字将由从中心现金池划转的资金中弥补，企业集团的任何筹资需求都将被集团中心财务部门集中组织。作为子公司内部现金管理的控制措施，总部可能为每个子公司指定一个内部透支限额及透支利率。透支限额是中心财务部门向该子公司划转资金弥补其现金赤字的最大限额。这一透支限额应由总部与子公司达成共识。子公司将透支金额保持在限额内的能力将作为评价分部管理当局的一项业绩评价指标。总部期望子公司的经理能够将透支保持在限额之内。虽然当子公司透支超过其限额时，总部不会拒绝向其提供现金，因为那样将给企业造成损害。但是为了使子公司注意到它的不良现金状况及其对集团造成的成本，总部会在企业内部管理会计系统对该子公司按透支利率对超过限额的透支收取罚金。现金合并系统的设计在设计现金合并系统时涉及很多因素。如：●开立独立银行帐户的分部的数目。●开立帐户的不同银行的数目。并非所有的帐户都必须在同一个银行开立。·银行帐户的所在地点，特别是所在的国家。●银行愿意提供的协助现金合并管理的服务，如自动向现金池转入或转出资余。当企业集团内的主要子公司都有各自独立的银行帐户，用于收取来自客户的收入和一些小额支出时，企业集团可以建立一个收支两条线的现金合并系统，向供应商付款、支付工资、缴纳税金等大额支出将从中心合并帐户中支付。根据这一安排，现金将总是从分部的收入银行帐户流入中心帐户而不会从中心帐户流向子公司的银行帐户。这样就可以简化对现会合并的管理。企业通过与银行协商，自动将盈余现金转入中心帐户，或者当某一帐户出现透支时，自动从中心帐户中转出资金抵补透支，这样可以简化管理。银行可能要求有关合并协议的详细说明，并且每天或按其他固定的时间间隔向企业通告中心现金帐户的现金划转及余额情况。银行为盈余现金投资提供包括现金合并或集中帐户协议在内地更加专业的收费服务系统。这些系统包括：●自动投资●零余额●完全冲抵根据自动投资，银行会自动将每天终了时企业往来帐户上已结转地汇总余额用于隔夜投资。然而考虑到所收到资金的利率以及截至时间过早以至于将较晚收到的资会排除在外等不利因素，这一协议并不具有吸引力。根据零余额，银行自动把企业每个帐户上结清地余额转入另一个帐户，使这些帐户上地余额为零。这一汇总余额(现金合并余额)将被报告给客户，并可按照客户自己地意愿，以可以获得地最高利率进行投资。完全冲抵系统是在集中帐户这类银行结构中被运用的。每个银行帐户的余额保持不变，但是预计的银行帐户总体的贷方净额将被视为可用于投资的金额。任何现金投资将从企业的中心帐户中划出，以便使全部帐户的净余额为零。企业可能与银行协商建立一个将其帐户中的盈余现金进行投资的系统，并且该系统带来的收益应该值得为经营它所付出的时间与努力。把盈余现金闲置在往来帐户中无利息可赚相比，企业可能宁愿冒过量投资甚至偶尔透支的风险去赚取更高的利润。有关预计盈余现金投资的决策不应该过于保收以免使被投资的现金少于可用的盈余现金总额。跨国现金合并虽然欧元的实施已经大大简化欧盟内部的跨国现金合并，这些现金合并构成了欧洲企业的大部分划转业务。然而，与欧洲外部进行的大量的交易及现金合并仍将存在，而且随着亚洲经济的崛起，非欧地区的交易和现金合并在跨国公司内部所占的比重将会越来越大。跨国现金合并是一项更为复杂的协议，这存在几个潜在的难题：●划转费用●结算时滞·货币风险●税收影响跨国资金划转目前仍存在着银行收费较高和结算时滞较长等问题，这意味着中心合并帐户划转资金的成本可能超过其收益，特别是对较小数额或较短期间的划转而言更是如此。因此，合并协议可能会将资金的划转限制在现金盈余超过一定数额，并且持续时间超过最小期望时间的范围内。如果已划转的资金需要转化为另一种货币，则可能会发生货币风险。货币间汇率的不利变动将使企业面l临着汇兑损失。跨国资金划转还应该考虑税收问题。资金将从一个税收管辖区转移到另一个税收管辖区，并且利息将按不同的税率课征，而且可能会就资余划转课征预提税。尽管存在许多困难，但一些跨国公司仍选择进行跨国现金合并，因为其收益超过了成本。当采用跨国现金合并协议时，跨国公司可能会建立一个离岸的企业内部中心银行，不如百慕大建立。银行将从集团内部其他子公司收到超过一定限额的现金盈余，然后再将它们贷给需要资金的集团内部予公司。如果离岸公司是一个利润中心，它的贷款利率可能高于合并现金存款利率，但低于外部银行的贷款利率或更具竞争力。但是，这样做仍然会面f临前段所述的税收问题。利率补偿(名义上的现金合并)利率补偿(名义上的现金合并)是现金合并的另一种形式，与现金合并相比，集中帐户的最大区别是后者出于计算净头寸利息的目的，仅涉及存款余额和负债名义上的冲销，而不要求出现将现金从～个帐户转移到另一个帐户的实物转移。现金合并则是通过不断的现金余额实物转移来实现一个零余额的目标。由于资金并没有实行实物转移，所以集中帐户主要用于利息需要对冲，但帐户余额仍然必须分开的情况。因此，要进行帐户余额集中，就需要在成员公司的次级帐户上设立一个透支帐户。这种虚拟的资金帐户同时也被集团总部用于主动控制公司各种银行帐户的净头寸。根据集中银行帐户的结构，企业的所有帐户必须在同一个银行开立。比较简单的结构会涉及同一个分支机构的几个不同帐户。最复杂的结构会涉及不同国家和几个不同币种的帐户。企业的所有银行帐户将被合并，并且所有帐户中的余额将被汇总，以便计算利息。已结转的贷方余额将抵消已结转的借方余额，并且仅就净余额计算利息。这一协议避免了每天在帐户间进行现金划转、对这些划转进行帐簿记录以及对这些划转收取银行手续费。在这些方面，集中帐户比现金合并要简单。随着银行帐户余额集中系统的不断成熟，它为跨国公司奖励现金有节余的成员公司、处罚资金匮乏的成员公司提供了便利。如跨国公司可以选择成员企业只在总帐户计息和结算的方式，也可以选择利息返回子公司的帐户的形式来奖励或处罚子公司。这种利率补偿性质的现金合并，对于跨国公司资金集中管理也具有同等的效力，这主要体现在降低借款成本和节省资金转移成本上。此外，利率补偿还能减少子公司次级帐户的透支利差。4．2飞利浦公司的概况GerardPhilips于1891年在荷兰建立了飞利浦公司以生产灯泡及电子产品。目前，皇家飞利浦电子是飞利浦集团的母公司，公司总部位于荷兰。在案例中，皇家飞利浦电子将被简称为飞利浦。飞利浦是欧洲最大的电子公司，同时也是世界上最大的几家电子公司之一。它2003年的销售额是290亿欧元。飞利浦公司在彩电、照明、电动剃须刀、医疗影像诊断和护理、方面处于世界领先地位。它在60多个国家有16万4千5百名员工。它有5个产品部，分别是照明、消费电子、小家电、半导体和医疗系统，每个产品部都有各自的政策。目前它在25个国家有超过150个生产基地，在150多个国家和地区设有销售和服务机构。对于飞利浦的150个生产基地来说，并不是每个都面对最终消费者，实际上，大多数企业生产的产品都被销售给飞利浦内部的其他企业，所以对飞利浦来说，内部交易是一个重要的组成部分，在下文中，我将对内部交易的现金管理做专门的介绍。飞利浦是一家上市公司，其股票在纽约、伦敦、法兰克福、阿姆斯特丹上市交易。4．3飞利浦公司集团资金部概况为了创造最高的效率和最佳的控制，每个象飞利浦这样的大型跨国企业都有一个由各种中央职能部门组成的核心管理机构，这个核心机构负责整个公司在全球范围内的品牌、战略及资金整合。集团资金部就是这样的一个核心资金管理部门。集团资金部的核心任务是提供最高效和最安全的方式来处理集团的内部及外部支付，提供对短期流动性管理的最佳支持，使整个集团的融资成本最小化，用一种最有效的方式来定义、评估并削减公司的财务风险和运营风险，这些风险可能对股东的利益造成极大的损害。从这几方面来说，集团资金部是一个成本中心。集团资金部有6个主要职能，它们分别是：●公司财务控制●财务风险控制●运营中心●现金管理●保险●资金控制下面我们将具体介绍前4项，后两项职能与现金管理关系不大，所以就略过。4．3．1公司财务控制职能公司财务控制的首要任务是增加股东财富，所以，最小化公司的净融资成本是关键因素，其任务是建立理想的公司资金结构，包括股权和债务结构。4．3．2财务风险控制财务风险控制包括风险咨询和风险管理，主要是定义并衡量公司的财务风险敞口。所以，它的主要职责是制定公司在外汇，利率，国家信用和商品风险上的政策。并且提供一种集中性的、系统风险的咨询来帮助各产品部来辨认并规避风险。4．3．3运营中心运营中心是资金交易中心，它为所有单位提供一种流畅的，自动的、安全的付款程序。它通过与资金部其他职能的员工的紧密协作，大量减少了付款过程中的手工操作，用这种方式，飞利浦建立了一套全自动的，独立于银行系统的整合的流程。运营中心主要由四个部分组成：●付款工厂(PaymentFactory—PF)：它是一个全球范围内充分共享的公司内部外部付款服务的提供者。它提供所有的付款包括内部交易付款、外部交易付款和跨国界付款。●内部银行(InHouseBank—IHB)：它为超过900家飞利浦的企业提供内部交易付款的支持。每个企业在内部银行中都有一个本币帐户。非本币的付款需要特别关注，因为在这过程中出现了外汇风险。●中心交易室(DealingRoom--DR)：它的任务是执行所有企业的交易指令，包括在外汇市场上建立头寸和相关交易的支付。●后台支持：它承担资金部的管理职能，包括会计、数据统计等。4．3．4现金管理在飞利浦，现金管理被定义成一种短期资产管理，其核心是和其他流动资产相比，到底需要多少现金才是最合适的。现金管理的任务是通过各种与现金有关的业务包括收款，付款和流动性管理来为股东创造财富。它的目标是提供最理想的短期流动性管理并提供最有效和最安全的方式来处理飞利浦的内部和外部支付。我们可以通过下图来清楚地理解在飞利浦中，各部门的资产管理职责。其中固定资产由各产品事业部负责管理，流动资产由现金管理负责，股权和长期负债由公司财务负责，短期负债由风险管理和现金管理负责。4．4飞利浦公司现金管理的区域架构与业务架构在飞利浦公司中有一种最理想化的现金管理的结构，这种结构并不考虑国家的具体限制，与银行的关系和内部各产品部的自身政策的限制。其现金管理结构可以从两个方面来分，一是按区域来分，二是按业务结构来分。4．4．1飞利浦公司现金管理的区域架构飞利浦在全球范围内的现金管理被分成四个区域，每个区域都由各自的资金经理来负责各区域的现金管理。在每个区域里还按国家来划分，飞利浦在每个国家都有自己的国家管理中心(NationalOrganization--NO)每个国家的资金经理与区域资金部和全球资金部一起合作来负责每个国家的现金管理。下图显示了飞利浦的四个区域及各自的合作银行。亚太区以香港为中心，北美区以纽约为中心，南美区以圣保罗为中心，欧洲区以汉堡为中心。4．4．2飞利浦公司现金管理的业务结构从飞利浦的业务流程来说，基本上是一个从采购到生产再到销售的过程，那么，现金管理就包括了一个现金收款和支付系统以及一个短期投资系统。所以，现金管理包括两个主要方面：·首先是现金流入、流出的控制。●其次是流动性控制。在结合了飞利浦内部四个区域的划分后，现金管理可以被分成以下四个方而：●第三方付款●第三方收款·内部交易●流动性管理我们可以通过对这四个方面的详细分析，来了解并评估飞利浦现金管理的结构。4．5向第三方付款流程4．5．1付款流程简介付款可能是现金管理系统中最重要的部分，因为付款对成本负责。因为飞利浦从全球各地采购并用各种各样的货币向数以千计的供货商支付货款。很久以来，付款工厂(PF)是行使这种职能的主要部门。一个PF被定义为“为创造最高的效率，通过集中和全自动支付各种内部交易和外部交易款项的现金管理的理念”飞利浦在1999／2000年度建立了PF。一开始试点的时候，只有法国当地的向第三方付款通过它来实施。当地的企业仍然对付款管理负责，它们决定向谁支付，为什么支付和何时支付，但它们让PF代表它们来付款。每个企业在内部银行都有帐户，支付时就扣减帐户中的余额。当地企业将所有的付款指令通过公司内部网传送到PF，然后PF再将付款指令送交花旗银行或美洲银行(它们是飞利浦公司的全球合作银行)，由这两家银行向供货商付款。然后，每个企业在PF完成付款后将从PF收到确认函(这在飞利浦内部被称作BANSTA)。企业可以通过内部网查询其在内部银行的余额及交易记录。通过PF向第三方支付货款可以将跨国支付转化为国内支付，这可以通过飞利浦在供货商所在地的帐户支付来完成。PF还向收款人(供货商)提供汇款建议以节省成本。对于内部交易，其通过内部网的EDI信息向供货商提供汇款建议来使整个汇款流程更流畅。对于外部付款，FD通过安全网页、电子邮件和形式向供货商提供建议。4．5．2付款帐户在这个付款流程中，付款帐户是重要的一环。付款帐户是在PF中专门为付款而丌设的专用于付款的帐户，PF在每个与飞利浦有业务往来的国家都开设有这种帐户，每个国家的付款帐户都分成两种类型：●当地币种的付款帐户每个国家的全国资金中心都有自己的本币帐户，PF使用这些帐户来完成代表在这些国家的当地飞利浦所属企业向当地第三方的付款。这些付款通常都是用当地货币来支付的。比如：一个法国企业向法国供货商支付欧元。●非当地币种的付款帐户这些帐户被命名为KPENV。PF使用这些KPENV帐户来完成代表不在这些国家的别国的飞利浦所属企业向当地第三方的付款。这些付款可能是用当地货币，也可能使用外币。通过这些帐户付款可以将国际支付转变成国内支付以节省高昂的国际汇款费用。4．5．3PF付款的流程图PF付款的流程如下图所示：4．5．4PF形式的优点和缺点优点：●当地付款可以节省昂贵的国际汇费·银行浮游期可以大大降低，因为本地付款基本上都是当天结算的。·可以通过减少企业的专门负责付款的雇员和银行帐户数量来降低成本。●可以集中管理现金流以降低现金余额。缺点：●这将增加集团总部的成本。●当地的管理层可能由于现金被集中管理而失去管理营运资金的动力。4．6向第三方收款的流程应收帐款是现金管理系统中的重要组成部分，但它又是最难控制的部分，因为这部分现金流是很难预测的，而不象付款那样可以有效地控制。而且在理论上也没有非常好的办法来解决这个难题。在1997年，整个飞利浦与600家银行有联系并有不计其数的银行帐户。飞利浦花了5年时间来简化这种现金管理系统。当时飞利浦的CFO对应收帐款的评价就是‘效率非常低下”。这可以看出当时飞利浦的所作所为是多么的糟糕。但是由于理论方法的匮乏，以及当时飞利浦专注于其他方面，所以在应收帐款方面并没有取得非常理想的进展。当然飞利浦在应收帐款方面的改进并没有停滞不前。在集中管理应收帐款之前，每个企业都有许多银行帐户，而且因为有很多不同币种的应收帐款导致了开设了许多外币帐户。正如前面所提到的，理论上没有一个象管理付款一样的内部银行的工具来管理应收帐款，但是，根据地域的划分帐户种类还是给现金管理带来了极大的帮助。4．6．1应收帐款帐户及收款流程飞利浦的应收帐款帐户可以分成以下两种：●产品部的非当地货币帐户：飞利浦已经实施了货币中心(CurrencyCenterPrinciple)的原则。这就是说，所有货币的收入、支付、投资、借贷都应该在该货币的发行国来处理。例如：美元在纽约处理，日元在东京处理。我们可以通过一个例子来说明这个原则：一个有巨额美元应收帐款的德国企业应当在美国纽约开立一个美元帐户，这就是非当地货币帐户，它是设立在经营国以外的。因为该帐户设在美国，所以美元应收帐款就不必通过国际汇款来结算，这可以大大缩短收款的时间。这些帐户都被设立在飞利浦的全球现金管理的合作银行，所以这些应收帐款收到后可以非常迅速和便捷的被再次集中管理。●当地货币银行帐户：在每个国家，每一个地区现金管理银行(LCMB)或者全球现金管理银行(GCMB)都用当地货币帐户来管理应收帐款。比如：在荷兰使用荷兰银行管理，在匈牙利使用花旗银行管理。4．7内部交易内部交易的现金流是由于内部销售而产生的。这就是说每个企业将它的半成品或制成品销售给飞利浦内部的其他企业作为原料。为了简化现金管理系统中的这一重要组成部分，飞利浦的重要原则就是：如果我们可以在最终环节集中处理的话，那么就不应该花费大量的人力物力来分别处理这些数量庞大的交易。当然制定一个转移价格的标准是非常必要的，因为这可以使每个部门在内部销售时都遵循一个确定的标准。为了达到这一目标并减少各种各样的外汇支付(大多数跨国公司的销售支付币种的种类是非常繁多的)，飞利浦公司使用了净额结算的系统并结合内部银行来处理数量庞大的内部交易。内部银行(IHB)就是“一个由母公司所拥有的在集团层面为整个集团提供类似银行服务业务的组织”。其所提供的服务种类有：借款，支付，协调和管理。如果换一种说法，就是公司经营自己的银行，但客户仅限于下属子公司。在飞利浦，其内部银行的年结算量达到大约600亿欧元。在一个内部交易的付款例子中，是没有任何外部付款和外部资金转移的，同时，飞利浦还充分发挥了它PF的作用来结算内部付款。飞利浦的内部银行系统是基于一种名为A1terna的软件系统基础上，在内部支付中来代替外部银行系统的使用。每个企业都在内部银行中拥有帐户，并通过公司内部网查询余额和交易。就向向第三方付款那样，内部银行付款也通过PF而不是通过银行来完成实质上的交易，收款企业在内部银行的帐户会被贷记，而付款企业则被借记。这大大节省了银行汇款的费用。飞利浦决定通过将外汇收款和付款集中在资金部从而将外汇风险集中管理。这样，每个企业在内部银行就只有一个本币帐户，其他币种的付款和收款将被自动转换成其本币，而公司金融部则集中管理每天的外汇敞口。对于每个跨国公司的子公司来说，每个子公司都会存在各自的货币敞口。目前跨匡I公司一般都通过对冲保值交易的形式来控制汇率风险。飞利浦公司也一样，其每个子公司都分别对自己的外汇敞口进行对冲交易。但是，每个子公司对对冲保值交易只有决策权，而没有交易权，所有的交易都将交给公司资金部的交易室(Dea]{ngRoom)来处理，每个子公司需要进行交易时，就通过公司内部网向交易室发出指令，交易室就根据指令来进行交易，这样，交易室可以实时监控全球范围内总的货币敞口及其外汇风险。这也是风险集中管理的一种手段。然而，对于处于货币自由流通地区的子公司来说，它可以将每笔保值交易都交给中央交易中心来处理，但是对于存在外汇管制的国家来说，这种风险集中管理的手段就由于法规的原因而不能适用，中国就是这样一个例子。如何管理存在外汇管制国家子公司的现金，特别是外汇现金成为跨国公司急需解决的难题，但目前仍没有特别有效的方法来处理此类问题，因为法律问题实在是一道难以逾越的障碍。目前跨国公司只能在困家范围内处理此类问题，而无法在全球范围内根本解决这个难题。4．8流动性管理由于PF和内部银行的实施，除了第三方应收帐款以外的所有的现金流都被集中管理了。对于应收帐款来说，一个全球现金管理合作银行照看着所有的外币收款，它通过每个国家收到其本币的形式来管理。所以，在这种设计中每个国家都会有一个理想的正的现金余额。但是，即使当国家或集团层面上的余额是正的，然而其下属有的企业的有可能有正的现金余额而有的却存在负的余额(很可能由于贷款造成)。那么，此时最好的解决办法就是构造一个现金池(CashPooling)也就是现金集中，这种现金池可能并不仅限于国家范围内，也可以是全球范围内的。4．8．1现金合并现金合并是通过抵消『F的和负的现金余额来集中管理现金余额。现金合并可以减少企业运营的波动性并因而减少现金余额。在前文中，我们已经介绍了现金合并被分为以下两种方法：●现金合并(零余额帐户)●利率补偿(名义上的现金合并)飞利浦每天用60多种货币进行交易，这些非欧元货币余额会给飞利浦带来巨大的外汇风险。为了控制这种风险，集团资金部通过当天零余额的方法来控制这些货币帐户。目前，飞利浦在每个符合条件的国家都已经建立了一个国家控制中心，其下属的国家资金部门将其管辖的所有企业的现金余额集中在一个国家中央帐户中，而这个帐户的余额将被集中到一个设在飞利浦全球合作银行一花旗银行的叫做全球现金池的全球中央帐户中。在这个全球中央帐户中，每个国家的资金部都有一个以国家名字命名的子帐户，这个子帐户记录了所在国家的资金部在全球中央帐户中的资金往来过程。每个国家的资金部可以通过内部银行来监控这个子帐户的情况。一旦这个全球中央帐户中的某一个货币的余额超过了一个规定金额后，那么，所超过的金额将被自动转到全球交易室进行以天为基础的短期投资。经过这样一个流程，飞利浦在全球各地的每种货币的所有余额都被集中到位于花旗银行的每种货币的各个现会池中，由位于阿姆斯特丹的集团资金部集中管理。4．8．2全球中央帐户每个飞利浦下属企业都有自己的本地帐户以保留一些必要的余额。而全球中央帐户则由以下三类帐户构成：●皇家飞利浦总帐户每种货币都有一个这样的帐户，所有的国家帐户的余额都通过零余额帐户的形式每天自动转入该帐户，也就是说，该帐户中集中了飞利浦集团的该种货币的所有余额。·皇家飞利浦交易帐户这个帐户是专用于资金交易的。这些交易由中央交易室所控制，包括与银行间的交易，货币市场交易，外汇交易等。●国家帐户这个帐户就是每个国家资金部在全球中央帐户中的子帐户。4．9现金预测进行这种流动性管理的基础是每个国家管理中心的流动性预测。这种预测需要对现金流做出三天、两天甚至一天的预测。为了有效地管理现金，飞利浦实施了每日现金预测。所有的当地的资金经理都要将每同现金预测传送至全球资金部，这样，交易室就可以提前做出投资金额和投资方向的决策。而这种预测的准确性取决于每个国家对现金预测的管理标准。4．10小结以上我们讨论了飞利浦集团目前所采取的现金管理的方式和工具。而这些工具都是基于削减成本和降低现会余额的目的的。其主要应用于下面四个方面：●第三方付款流程PF是飞利浦集团最好的处理第三方付款的工具，它可以通过代表各个企业的KPENV来集中管理。●第三方收款流程全球现金管理银行被选择来完成这部分的现金管理。客户被通知其需要将其应付帐款支付到付款货币所在地的银行帐户中。所以，美元被支付到在纽约的美元帐户中，英镑被支付到位于伦敦的英镑帐户中，日元被支付到在东京的日元帐户中。●内部交易所有的内部交易都通过内部银行来结算，所有的内部结算都通过净价结算来结算。●流动性管理在全球各地的所有现金部位都通过全球现金管理银行集中管理。所有的当地企业的现金头寸都被集中到国家资金中心帐户，而每个国家资金中心帐户的余额都被集中到全球中央帐户中，每个币种的所有余额都被集中在集团总部。5国家及地区间的限制对飞利浦现金管理系统的影响在前章我们介绍了飞利浦公司把全球分成四个地区来进行现金管理，但是，并不是每个国家和地区的法律都允许上述形式的现金管理的，接下来我们将从国家及地区限制方面来讨论飞利浦的现金管理。5．1限制因素税收和法律问题仍然是建设一个高效地现金管理系统的一大障碍。它从三个方面产生影响：立法、税收和中央银行。5．1．1立法限制：当地的贷款法规在此扮演了一个重要的角色。当我们建立了一个包括外国子公司的新的现余管理系统时，我们必须仔细研究子公司所在地的公司的组织结构和法律框架。特别是当这个子公司是飞利浦和其他合作伙伴一起设立的时候这一点将变得更加重要。每一个现金管理系统如果要增加其他国家新成员的话，那么这就需要很多完善的法律文件的许可才能实施。然而不幸的是大多数不发达国家都有其自己的独特的规定，所以我们也只能对这些国家中现金管理系统的运行做出特殊的安排。例如公司法特别是破产法在这些国家通常是不一样的，而内部融资协议，内部抵消的权力，互相抵押以及印花税都可能对理想的现余合并结构以及零余额帐户的实施产生重大影响。这些严格法规在一个监管严格的国家将使内部贷款，代表第三方付款等现金管理工具无法执行。5．1．2税收●简单资本化在许多国家都设置了为了防止通过转移税基从而避税的税收条款。如果当局发现公司的某些债务和利息支出与公司的注册资本相比过于庞大，那么，当局就有理由相信这些支出是处于避税目的将收入从本国转移出去。在一些案例中，利息支出已经被区分为可税前扣除和不可税前扣除两种。●预提税在一些国家，支付的利息支出可能被征收一道预提税，这取决于收到利息方是居民还是非居民。一般向非居民支付的利息都将被征收预提税。预提税应用于跨国融资和跨国的公司内部融资行为上。但是，当在两个签订有特殊的税收协定的国家之间这种情况就不会发生。因为一般税收协定都规定在一国己纳税收入在另一国是免税的。所以这样的话对公司的影响就是零。●转移价格任何一个跨国现金合并协议都将牵涉到转移价格的问题。为了避免不必要的麻烦，这种协定最好能和第三方签订的合同有一样的条款。当签订一个公司内部融资协议时，就有可能通过设定利率将一国的收入转移到另一国去，所以这种内部融资的利率最好与市场利率一样。大多数税收问题都是与公司财务问题有关的，因为利率和风险是公司财务的两个重要部分，所以在监管严格的国家设立现金管理系统时，资金部必须与公司财务部门紧密合作才能避免很多不必要的麻烦。5．1．3中央银行的监管很多国家的货币当局都要求公司定期报告其跨国交易和外汇交易。这大多是通过银行来监管的。这就要求公司清楚地了解跨国交易中那些是被禁止的。对于飞利浦这样的一个公司还是有可能通过与当地的中央银行签订一个协定来即满足了当局的需要又能顺利实施其现金管理系统的。但是，在一些更严格监管的国家代表第三方付款是被严格禁止的，因为当局认为这可能会破坏该国的国际收支平衡。5．2这些限制因素对现金管理系统的影响以上的限制会给全球现金管理系统带来极大的影响，为了评估这些影响，飞利浦公司的HendrikBlenkenB1ijdenstein先生对飞利浦全球范围内的所有企业做了一项调查，它在现金管理方面对以下几个方面设计了一些问题。由于这些问题只是一项全球调查的一部分，所以问题的编号并不是连续的。5．2．1第三方付款·Q2：你是否允许代替在你国内的其他企业付款?如果答案是肯定的，那么就可以使用地区性的PF来付款，所以在这个国家可以代表他人向第三方付款。如果答案是否定的，那么就意味着每个企业都需要用自己的银行帐户进行支付。●Q3：在你的国家是否允许使用KPENV为其他国家的企业付款?如果答案是肯定的，那么就意味着可以使用PF进行跨国支付。如果答案是否定的，那么就说明该国只允许本地的PF。·Q4：在你自己付款时，是否可以使用KPENV?5．2．2根据回答对PF的一些分类对于向第三方付款，PF是最佳的选择，但为了符合一些国家的规定，我们根据各个国家所属企业的不同答案将部分受限制的PF分成三类：●较简单的PF(P1)最理想的形式是在每个国家都拥有KPENV帐户，这些帐户可以支付国内和跨国的付款，由于这些KPENV帐户都是当地帐户，所以费用会很便宜。但是如果当KPENV帐户是非居民帐户时，那么通过它支付将会产生高昂的国际汇费，飞利浦的供应商可能会要求飞利浦支付这些汇费。这种可能支付高昂费用的PF就是较简单的PF。●较复杂的PF(P2)国内支付必须使用自己的银行帐户，因为监管当局不允许这种形式的集中。而对跨国支付没有这种限制，所以跨国支付可以使用PF。●最复杂的PF(P3)所有的支付都必须使用自己的银行帐户，没有任何国内的组织或KPENV可以用来代替别人支付。5．2．3对第三方收款的影响·QIO：在你的国家是否可以拥有一个非居民帐户?比如在纽约能否设立一个美元的KPENV帐户。如果答案是肯定的，那就可以在你的国家用当地的本币收款。这是一个很大的优势，因为没有外汇牵涉进去。如果答案是否定的，那就不可能这样做。因为不能在你的国家设立这样的帐户，那么外国企业只能在它们的国家收到你所在国家的货币，而这种货币对外国企业来说是一种外币，存在外汇风险和可能的收款迟滞。●Q11：你是否可以在别国拥有一个非居民帐户?比如你作为一一个非美国企业而在纽约拥有一个美元帐户。如果答案是肯定的，那么你就可以在另一个国家用当地的货币收款。这对于美元和欧元来说特别有意义，因为多数国际贸易的结算都是用这两种货币。如果答案是否定的，那么你就可能面临高额的汇兑成本。因为你不得不把收到的外汇兑换成本币，而且也会出现收款迟滞。5．2．4根据答案对货币中心原则(CCP)的一些分类如果一个国家的企业的记帐货币同时也是这个国家的法定流通货币时，居民帐户可以作为在这个国家的全球现金管理合作银行帐户，这是最佳状况。然而如果这个国家对持有外币帐户有限制的话，那么我们根据各个国家所属企业的不同答案可以把情况分成两类：●可以持有在一些国家的全球合作银行开立帐户，但这些帐户并不在发行货币的国家，比如在法国开立美元帐户。企业资金部可以监控这些帐户并用最佳汇率将外币换成本币。(R1)●只能在本国持有本币帐户，所有外币收入将被自动转换为本币。(R2)5．2．5对内部交易的影响·Q36：你是否被允许通过内部银行进行公司内支付?如果答案是肯定的，那么就可以因为没有外部支付而节省大量的成本，并有使用公司内部贷款的可能。如果答案是否定的，那么你就不能使用内部银行，这对公司的流动性管理可能产生不利影响。·Q3