中铁某施工项目责任成本管理介绍课件

施工项目

责任成本管理介绍

中国铁道建筑总公司责任成本管理指南

施工项目

责任成本管理介绍

中国铁道建筑总公司责任成本管理指南

主要内容一、责任成本管理的由来及历史演变；二、对责任成本管理的几点认识；三、责任成本管理所涉及到的一些相关概念；四、中铁十二局集团公司推行责任成本管理的主要做法；五、抓好责任成本管理的几个重要环节。一、责任成本管理的历史演变

（一）西方责任会计的发展与演变西方责任会计的形成大概经历了三个发展阶段：

一是经验管理阶段——萌生了责任会计的思想

二是科学管理阶段——形成了责任会计原始形态

三是现代管理阶段——发展完善了责任会计一、责任成本管理的历史演变（二）国内企业经济核算制的建立和发展50年代的车间、班组经济核算；60年代的资金、成本指标分口分级管理；70年代大庆油田的内部结算；80年代的吉林内部银行和首钢等企业的内部承包经营责任制。一、责任成本管理的历史演变

（三）国内责任成本管理思想的形成和发展

90年代初（91年）以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理开始在全国普及。二、对责任成本管理的认识（一）理性看待市场,实施低成本战略——打造价格优势的基本平台（二）完善的责任体系、组织架构——驾驭企业成本的缰绳（三）扎实配套的基础工作——企业成本管理的“铺路石”（四）第一管理者的执行力——责任成本管理的助力器三、责任成本管理的相关概念什么是“成本”？

——为过程增值或结果有效所发生或应发生的资源消耗。什么是施工企业的“成本管理”？——指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。简要介绍责任成本管理的概念（一）什么是责任成本？（二）什么是可控成本？（三）什么是责任成本核算？（四）什么是责任成本管理体系？简要介绍责任成本管理的概念责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。一是把握责任成本的内涵；二是了解责任成本与工程成本的联系；三是了解责任成本与工程成本的区别。

可控成本是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、可以掌握其发生情况，并可以加以调节的成本。简要介绍绍责任成本本管理的概念责任成本本核算，在施工工企业来来讲，是是以责任任中心的的责任——可控成成本为对对象，以以责任中中心为核核算主体体，以责责任预算算、经济济管理、、责任会会计为主主要手段段，对责责任中心心的责任任成本进进行的归归集和界界定，明明确责任任履行结结果，实实施考核核兑现。。简要介绍绍责任成本本管理的概念责任成本本管理体体系作为为企业管理理系统的的一个子子系统，，其基本本框架包包括：编编制、审审批施工工组织方方案；清清查审核核工程数数量，调调查、确确定内部部价格；；划分责责任中心心确定责责任范围围；编制制责任预预算；签签订责任任合同；；进行责责任控制制；验收收工作量量，归集集成本费费用；进进行责任任成本核核算、准准确计算算盈亏；；考核评评价责任任成果、、兑现经经济利益益。它既与企企业财务务管理密密切结合合，又自自成体系系。四、中铁铁十二局局集团推推行责任任成本管管理的基基本做法法总体背景景责任成本本管理作作为现代代企业管管理的一一种方法法，对它它的认知知认同是是一个渐渐进的过过程，它它既承载载着我们们对历史史教训的的反思，，也反映映着企业业改制后后，我们们着眼打打造核心心竞争力力的总体体构想改制前，，我局生生产经营营规模较较大，经经营领域域较宽，，以房地地产开发发为主的的附营产产值一度度占到企企业总产产值的五五分之一一。每年年都能及及时足额额完成上上交款，，是铁道道部、建建设部的的改制试试点单位位。但在在一片赞赞扬声中中，却隐隐伏着资资产质量量差、经经济运行行举步维维艰的问问题。主主要表现现在资金金高度紧紧张，面面临支付付危机；；资产不不实，经经济泡沫沫严重；；部分单单位资不不抵债，，全局经经济十分分虚弱；；项目亏亏损面较较大，项项目收益益一直在在低谷中中徘徊。。面对恶劣劣的经济济状况，，我们结结合市场场形势和和企业的的长远发发展，进进行了认认真反思思。我们们深刻认识识到：必须通通过发展展的办法法解决问问题，过过份纠缠缠历史问问题的功功过是非非没有意意义，只只有通过过发展，，增加收收益来源源，才能能使所有有问题迎迎刃而解解；必须须规范行行为，遏遏止资产产流失现现象，亡亡羊补牢牢，不能能让历史史的悲剧剧重演；；必须搞搞实资产产，为企企业真正正负责，，不能虚虚盈实亏亏，自欺欺欺人；；必须走走低成本本扩张之之路，在在竞争对对手之间间技术优优势、施施工能力力相差无无几，产产品高度度同质化化的情况况下，通通过打造造价格优优势构建建企业的的核心竞竞争力（一）推推行责任任成本管管理的指指导原则则第一、成成本“系系统集成成”的原原则。第二、预预控到位位的原则则。第三、机机制确保保自行运运转的原原则。第四、企企业和职职工“双双赢”的的原则。。成本“系系统集成成”的原原则项目成本本发生在在投标、、中标，，直至交交付使用用，甚至至保修期期这样一一个长长长的系统统链条上上，如果果方方面面面的职职能和责责任不能能集成，，成本管管理就是是一句空空话。责责任成本本管理要要想取得得明显成成效，必必须在诸诸多方面面综合用用力。如如坚持理理性经营营，强化化核心客客户的工工作，不不揽或少少揽降造造率太高高的项目目；加强强施工管管理，确确保工期期、质量量、安全全受控，，避免因因项目““起火冒冒烟”引引发效益益流失；；深化劳劳动人事事制度改改革，减减少项目目部因人人员膨胀胀、吃““大锅饭饭”造成成成本居居高不下下；等等等。近几几年，我我们之所所以在成成本管理理方面取取得明显显成效，，与确立立系统思思路，坚坚持对成成本控制制进行综综合治理理这一指指导原则则是分不不开的。。预控到位位的原则则即成本责责任必须须事先明明确，项项目长必必须承担担令人心心服口服服的经济济责任。。其中的的关键：：一是强调调预控，项目部部的经济济责任必必须在开开工之前前予以确确定，奖奖罚条件件分明，，不能打打糊涂仗仗；二是测算算准确，项目先先天条件件千差万万别，应应有统一一的标准准对项目目先天的的盈亏潜潜力进行行测算，，所定经经济指标标既要让让项目部部经过努努力能够够实现，，还要让让所有项项目部均均站在同同一起跑跑线上，，拉齐考考核的标标准。机制确保保自行运运转的原原则责任成本本管理不不应只是是一种命命令，而而应成为为一种机机制。即即给定的的政策必必须把方方方面面面的利益益挂起钩钩来，使使企业本本级和项项目部内内部能够够实现自自我约束束、自我我监督、、自我运运转；应应减少行行政命令令的直接接干预，，使控制制成本成成为每一一级、每每个人的的自觉行行为。企业和职职工“双双赢”的的原则责任成本本管理既既要促进进企业效效益提高高，又要要使职工工得到实实惠，二二者不能能偏废。。忽视前前者，责责任成本本管理就就丧失了了意义；；忽视后后者，责责任成本本管理的的开展就就不可能能有真正正的动力力。（二）实施责任成成本管理的具体做做法中铁十二局集团公公司责任成本管理理的主要内容归纳纳起来为三句话：：三级责任成本管理理体制，两挂钩的的运行机制，一个个体系六项制度的的操作模式。如图所示1、完善责任成本本管理体制根据企业按集团公公司、工程公司、、项目部三级组织织生产经营管理的的特点，我们相应应建立了三级责任任成本管理体制，，明确职责和权限限，全面推行责任任成本管理。一个体系就就是责任成成本控制体体系，包含含以下四个个要素：一是明确责责任主体；；二是明确责责任范围；；三是明确责责任目标；；四是明确奖奖罚措施２、建立责责任成本管管理体系３、推行““两挂钩””运行机制制第一个挂钩钩是工程公公司向项目目部收取上上交款与项项目部的责责任预算总总额挂钩，，即：上交企业费费用=项目目合同总额额-项目责责任预算总总额第二个挂钩钩是职工收收入与责任任预算执行行效果挂钩钩，即：职工收入=岗位工资资+效益工工资其中：岗位位工资=岗岗位工资标标准×工期期效益工资=当期责任任利润×效效益工资提提成率。“两不准””是指工程程公司没有有向项目部部下达责任任预算，不不准收取上上交款；项项目部没有有开展责任任成本管理理，没有实实现责任利利润不准发发放效益工工资。“抓两头，，促中间””中的“两两头”是指指工程公司司总经理和和项目部的的全体职工工，“中间间”是指项项目长。４、构建六六项制度操操作模式落实“六项项制度”施工方案的的逐级优化化制度。工程数量的的逐级控制制制度。价格逐级控控制制度。。责任预算的的动态调整整制度。“零利润””集体承包包制度。项目长基金金管理制度度。施工方案的的逐级优化化制度方案预控是是成本管理理的灵魂，，其中的施施工方案、、工期安排排、机械设设备配置、、劳动力组组织、临时时过渡工程程的布置无无一不对项项目成本产产生着巨大大的影响，，明确各级级总工程师师在成本管管理中的中中心作用，，把施工方方案的科学学优化作为为控制项目目投入的重重点，把施施工方案同同责任成本本预算紧密密挂钩，是是这项制度度的核心。。并根据谁谁优化谁受受益的原则则，理顺工工程公司、、项目部和和责任中心心三个层次次之间的经经济关系。。工程数量的的逐级控制制制度建立工程数数量控制制制度的目的的主要是为为了堵塞漏漏洞。通过过对工程数数量的逐级级控制，将将各级的经经济责任、、经济利益益与工程数数量的控制制相关联，，防止效益益从计量过过程中流失失。三项硬性规规定：一是工程公公司和项目目部编制责责任预算，，所依据的的工程量必必须分别经经工程公司司和项目部部两级总工工程师签认认，各级总总工审核节节余的数量量与各级经经济利益挂挂钩，二是是强制性要要求对外计计价数量不不得超过责责任预算数数量，严格格控制对外外包点工计计价数量。。三是逐级级建立工程程数量控制制台帐。价格逐级控控制制度工程开工前前，工程公公司成本管管理部门必必须到工地地现场，依依据公司确确定的施工工组织设计计，调查当当地工费、、材料费、、运输及机机械设备租租赁的市场场价格，确确定项目责责任预算单单价，以此此作为项目目部签订外外部劳务合合同、供料料合同、设设备租赁合合同的最高高限价。为了保证价价格控制有有效，一是是严格规定定外包单价价不得突破破责任预算算价格，如如有特殊情情况，须报报工程公司司成本管理理部门审批批。二是加加大了奖罚罚力度。责任预算的的动态调整整制度施工现场的的具体情况况变化频繁繁，如果责责任预算一一成不变，，不能根据据实际情况况适时、适适当地进行行调整，预预算与实际际必然脱节节，一个严严重脱离实实际的责任任预算是毫毫无意义的的。所以我我们制定了了责任预算算调整的范范围、条件件及程序，，对符合调调整条件的的责任预算算，要求必必须进行相相应的调整整，以确保保责任预算算的合理性性与可操作作性，使企企业和职工工两方面的的利益都不不会因为客客观情况的的变化而受受到侵害。。“零利润””集体承包包制度推行责任成成本管理后后，我们全全集团的项项目部在财财务决算中中均不反映映利润，项项目的收益益全部作为为上交款上上交工程公公司，工程程公司集中中进行利润润核算。这这里所指的的“零利润润”也可以以说是“零零亏损”，，即项目部部各责任中中心实现的的责任利润润，全部作作为效益工工资发放，，出现责任任亏损则从从职工的岗岗位工资中中扣回。这这项制度的的实施，既既调动了广广大职工降降低成本的的积极性，，又保证了了企业费用用的足额上上交。项目长基金金管理制度度项目长是项项目开展责责任成本工工作的第一一责任人。。但建立责责任体系后后，项目长长的责任分分解了，权权力受到了了约束，为为调动项目目长的积极极性，落实实项目长的的权和利，，将工程公公司批复责责任预算与与项目责任任中心预算算之间的差差额交由项项目长统一一调配使用用。其净结结余由企业业与项目部部分成，项项目部留用用部分主要要用于对项项目长和有有关人员的的奖励。通过建立这这项制度，，我们把项项目长的责责任、权力力、利益同同责任预算算挂起钩来来，明确规规定项目长长基金净节节余的10%以上分分配给项目目长，具体体比例由各各工程公司司在项目责责任成本承承包合同中中明确，财财务挂帐到到个人名下下，待竣工工结算完成成、资金全全部收回后后一次性发发放。５、制定责责任会计核核算办法一是规范了了台帐设置置，将项目目责任成本本台帐分为为总帐、明明细帐、辅辅助帐三类类。二是建立了了三个帐务务平衡关系系，即：财务相关明明细帐=建建安工程成成本明细帐帐建安工程成成本明细帐帐=责任成成本总帐责任成本总总帐=各责责任中心成成本明细帐帐之和三是在遵循循现行企业业会计制度度的前提下下，通过先先分配后兑兑现，先挂挂帐后发钱钱的方式，，解决了成成本归集的的及时性与与考核兑现现的滞后性性的矛盾。。6、规范操作流流程第一步：做好前期的的准备工作作，工程公公司给项目目部定定编定员员，编制并并审批施工工组织方案案第二步：清查核准工工程数量第三步：进行现场实实地调查，，确定工、、料、机单单价第四步：编制责任预预算第五步：界定经济责责任，签定定责任合同同，确定项项目上交款款指标第六步：建立项目责责任成本体体系第七步：进行责任成成本核算第八步：考核、评价价责任成果果，兑现经经济利益７、建立督督察制度在集团公司司和工程公公司两级分分别设立专专门的责任任成本督察察组，成员员由非成本本部门的财财务或审计计人员组成成，以保证证客观公正正地开展督督察工作。。督察组对对项目责任任预算的编编制、责任任预算的执执行、责任任预算的调调整以及其其他各项基基础业务进进行检查，，并按规定定考评计分分。责任成成本督察工工作实行一一票否决，，对成本管管理不合格格的项目，，取消其评评先资格，，同时不予予核批效益益工资。对对出现责任任范围内亏亏损的，还还需以预留留的岗位工工资予以弥弥补，并按按集团公司司《资产保保全监管办办法》的相相关规定追追究责任人人责任。8、夯实基基础工作1、编制集集团内部定定额2、统一责责任预算编编制办法3、开发责责任成本管管理软件4、建立责责任成本报报表制度5、广泛开开展业务培培训该定额根据据集团公司司多年积累累的成本控控制资料，，以集团内内各专业施施工能力较较强的单位位为定额各各章节水平平的测定标标准，参考考各行业定定额和部分分项目的试试用意见编编制而成。。该定额分分八册十四四章，共8126条条定额子目目。（１）编制制内部《成成本定额》》（２）统一一责任预算算编制办法法我们在定额额出台后，，立即着手手统一全集集团责任预预算编制办办法，确定定了工费单单价，测定定了费率，，统一了预预算表样。。使预算编编制工作简简便易行，，标准统一一，横向可可比。（３）开发发责任成本本管理系列列软件责任预算程程序操作界界面工程数量管管理系统操操作界面计价管理系系统操作界界面物资管理系系统操作界界面责任会计管管理系统操操作界面（４）建立立责任成本本报表制度度为便于集团团公司及时时掌握每个个项目的成成本管理状状况，我们们制定了成成本报表制制度。每季季度末，项项目部将当当期的计价价收入、成成本费用、、责任预算算节超、货货币上交完完成情况报报工程公司司，工程公公司在季后后十日内将将所有项目目汇总上报报集团公司司。成本报报表制度的的实施，实实现了对成成本变动状状况的量化化分析。（5）广泛泛开展业务务培训取得的效果果（一）理顺顺了企业、、项目部和和职工三者者间的经济济关系（二）提高高了企业的的盈利能力力（三）改善善了项目的的综合管理理水平（四）职工工收入稳步步提高五、抓好责责任成本管管理的几个个重要环节节建立责任体体系施工方案优优化工程数量控控制责任成本报报表、台帐帐控制外部劳务管管理材料物资管管理1、如何建建立责任体体系责任体系四四要素责任主体：：责任中心心和责任人人；责任范围：：工作范围围和可控成成本范围；；责任目标：：工作目标标和所需开开支的可控控成本目标标；奖罚标准：：根据责任任目标实行行情况确定定责任人的的工资收入入；1、如何建建立责任体体系划分责任中中心的基本本原则（之一）可控性原则则：对每个中心心而言，有有些是自身身可以控制制的费用或或成本，及及可控成本本；有些则则是无法控控制的，即即不可控成成本。显然然，责任中中心只能对对可控成本本和费用负负责。1、如何建建立责任体体系划分责任中中心的基本本原则（之二）划清责任、、独立核算算的原则：：建立责任中中心实际上上就是对项项目责任成成本的一种种分解，不不论哪一个个层次的责责任中心，，都必须做做到能清晰晰界定责任任范围。1、如何建建立责任体体系划分责任中中心的基本本原则（之三）责权利相结结合的原则则：建立责任中中心除必须须明确具体体责任范围围和责任程程度之外，，还必须赋赋予其相应应的权利。。包括人、、财、物、、产供权等等。人权（（劳动力使使用权），，对应承担担工资支出出的责任；；财权对应应承担该费费用的支出出责任；物物权（固定定资产和周周转材料的的使用权））对应着承承担固定资资产的养护护、保管和和折旧费的的责任；供供权（物资资采购权））对应着承承担材料的的质量、数数量、价格格的责任；；产权（生生产决策权权）对应承承担工程质质量、安全全、进度和和工程成本本的责任。。1、如何建建立责任体体系划分责任中中心的基本本原则（之四）与现场实际际相结合的的原则：每个项目的的情况各不不一样，每每个单位的的管理模式式也各不相相同，因此此，责任中中心的设立立必须和现现场的实际际相结合，，不能机械械照抄照搬搬。1、如何建建立责任体体系划分责任中中心的基本本原则（之五）避免责任交叉的的原则：责任中心的划分分要粗细结合，，对荣誉造成责责任交叉的环节节要再划分时可可粗放一些，容容易分清责任的的环节，可相对对细致一些1、如何建立责责任体系建立责任体系的的基本方法（之一）列表法责任主体工作职责范围及成本控制范围工作目标及责任预算总额奖罚规定责任中心名称组成人员建立责任体系的的基本方法（之之二）绘图法法项目合同总额：：责任人：上交企业费用：：责任人：工程公公司总经理项目责任预算总总额：责任人：项目长长项目经理调控基基金成本中心责任预预算费用中心责任预预算方案优化工程量控制价格控制间接费节余XX成本中心XX成本中心XX成本中心XX费用中心XX费用中心XX费用中心责任中心责任盈盈亏考核兑现2、施工方案优优化确立技术预控在在责任成本中的的主导地位。优化方案是项目目创效的重要途途径之一。建立良好的施工工方案逐级优化化机制各级总工程师和和技术人员要在在方案优化中发发挥重要作用。。方案预控责任中心各单项项工程施工方案案预控项目整体实施性性施工组织设计计预控责任人：公司总总工程师体现的利益关系系责任人：项目总总工程师体现的利益关系系现场审查（编制制）方案对项目实施方案案进行优化和调调整对项目实施方案案进行批复是公司编制项目目责任预算的依依据体现公司和项目目部经济利益关关系编制责任中心各各单项工程实施施方案对责任中心的方方案进行优化是项目部编制中中心责任预算的的依据体现项目部与责责任中心的利益益关系体现方案的逐级级优化机制3、工程数量的的控制建立工程数量控控制激励和约束束机制。建立健全工程数数量控制台帐。。工程数量实行动动态管理、调整整各级总工程师和和技术人员要在在工程数量控制制中发挥重要作作用。工程数量预控逐级审查审批制制度逐级分解控制制制度配套措施工程量确认依据据施工图现场实测工程量审批公司总工项目总工编制项目责任预预算工程量编制中心责任预预算工程量量差形成责任利利润量差形成项目长长基金会公司总工程师项目工程量项目总工工点主管工程师师定期实施督察分别按管理层次次设置总帐和明明细帐施工图与技术交交底管理办法量差分析及信息息反馈制度体现工程数量的的逐级控制机制制工点工程师量差形成上交款款实际完成工程量量工程总量单项工程量工程量动态管理理制度验工计量办法及及控制制度工程数量的三级控制体系图工程公司项目部责任中心确认编制责任预算的工程数量对工程数量进行审核并批复建立工程数量控制台帐复核确认责任预算工程数量对责任预算工程量分解并批复分中心建立工程量控制台帐审核认可上级批复的工程量及时提出现场的变更意向分劳务队建立数量控制明细台帐动态管理的理念责任分解的理念总帐和明细帐一一对应的理念体现三个理念(四）外部劳务务管理基本原理将外部劳务队视视同内部劳务队队，将外包成本本视同自营成本本核算。全面控制外包成成本支出，代办办劳务队资金收收支业务、控制制劳务队的现金金流。财务一本账核算算，不设账外账账（四）外部劳务务管理操作流程1、劳务合同的的签订、变更和和管理2、工程数量的的计量3、计价的管理理4、外包成本管管理：实行代发发工资制度5、外包成本管管理：实行材料料代付代发6、外包成本管管理：支付机械械租赁费7、外包成本会会计核算1、劳务合同的的签订、变更和和管理综合单价承包模模式：签订规范的《工工程承包合同》》外，还应签订订《内部机械设备租赁合同同》和《劳务承承包合同》等分分解合同。分解合同的合计计金额等于《工工程承包合同》》总额。《工程承包合同同》只作为与劳劳务队办理计价价结算与控制拨款的依据，，不得对外提供供。《劳务承包合同同》、《内部机机械设备租赁合合同》等分解合合同是会计核算算、对外接受检检查的合同依据据。工费承包（清包包）模式：签订《劳务承包包合同》，合同同可直接应对外外部检查。2、工程数量的的计量技术部门提供的的劳务队已完工工程数量，必须须与《工程承包合同》中中所列示的工程程数量一致，如如有变更增减时，要及及时签订变更更增减补充合合同，如有超超合同计价数量发发生时，应及及时扣回。劳务队已完工工程数量表经经总工程师、、项目经理签签字后提供给计划划部门做计价价依据。3、计价的管管理综合单价承包包模式：计划部门根据据已完工程数数量表编制综综合单价验工工计价单，此此单不作为会会计核算的原原始凭证，不不对外提供。。同时：按照相相关部门提供供的材料领用用数量、机械械台班使用数数量，将计价价总额分解为为工费、材料料费和机械费费三部分，并并相应编制工工费、内部机机械设备租赁赁、材料费等等单项费用计计价单，单项项费用计价单单是进行会计计核算和应对对执法检查的的依据。工费承包模式式：对劳务队计价价时只按照合合同的规定办办理工费计价价，计价单作作为工程价款款结算和会计计核算的凭据据。4、实行代发发工资制度代付工资的最最高限额不得得超过当期计计划部门提供供的劳务队的的工费计价总总额。实行代发工资资。民工工资资、劳务队负负责人的工资资及其日常开开支，由劳务务队按月编制制工资发放表表，经劳务队队负责人签字字，报项目部部劳资部门审审核，项目长长签字后，由由项目部财务务部门发放至至每一民工及及劳务队负责责人，并记入入各劳务队工工程成本。为了避免交纳纳个人税，工工资发放表人人数可人为增增加，但发放放总额与实际际工资发放表表上的工资总总额要相等，，工资发放表表可由劳务队队负责人一人人代签，财务务部门据此作作为凭证附件件，进行帐务务处理，以应应对执法检查查的需要。5、材料的管管理材料采购管理理：实行材料代付付代发制度。。甲供料、自自供料、委托托劳务队自行行采购的材料料均要纳入项项目部物资部部门统一管理理，一律点验验入库，并登登记入帐，由由供应地直接接发给劳务队队的材料也要要办理直发代代点手续。主主要材料、大大宗材料一般般应由项目部部采用招标的的方式进行采采购，其他的的小型材料和和不便控制的的材料由项目目部委托劳务务队自行采购购，但项目部部必须与劳务务队签订委托托采购合同，，下达采购计计划，指定供供应商，并进进行材料费用用的集中统一一结算。防止止包工队随便便赊欠材料款款现象发生。。5、材料的管管理材料供应的管管理：物资部门要按按劳务队和工工程类别名称称设立材料供供应明细台帐帐（格式附后后），为工程程施工消耗的的所有材料都都必须由物资资部门统一办办理发料手续续，所有发料料单都必须有有劳务队负责责人和经办人人的签字。发发料单一式三三份，第一联联物资部门据据以登记材料料供应明细台台帐，第二联联财务部门登登记工程施工工明细帐，第第三联交