供应链合作关系与客户关系管理

第四章

供应链合作关系§4.1供应链合作关系供应链合作关系、战略合作伙伴供应商关系管理、供应链风险管理§4.2供应链合作伙伴的选择方法常用的选择方法，如层次分析法，以及合作伙伴选择的步骤§4.3客户关系管理内容安排§4.1

供应链合作关系建立供应链合作关系的意义（1）20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论，已经使底特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商，并将北美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽车制造商。日本任天堂的关系管理失败尝到苦果。实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供应链上的各种关系。Ford、GM、Chrysler零部件供应商与汽车制造商之间的关系在近几年中发生了剧烈变化。以下就是零部件供应商给汽车制造商打的分数：

2010

2007

1.Honda340

1.Toyota415

2.Toyota330

2.Honda380

3.Ford264

3.Nissan289

4.Nissan249

4.Chrysler199

5.GM228

5.GM174

6.Chrysler187

6.Ford162

行业平均数266

行业平均数270

建立供应链合作关系的意义（2）国美与格力的纷争2004年2月下旬，成都国美和成都格力爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然大幅降低格力空调的价格2004年3月11日，国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的“封杀令”。14日，格力也宣布全面从国美电器卖场撤出，双方正式结束合作伙伴关系2005年左右，广州，福建，河南等地区格力代理商向国美供货，但双方否认已经达成共识进行合作2007年3月，广州国美，广州格力宣布达成合作共识，双方在相互尊重的基础上展开全面合作，双方关系破冰格力坚持自建营销渠道，与家电连锁有很强烈的抵触情绪目前格力已经自建3500家专卖店，90%以上的产品都通过这些专卖店进行销售。珠海格力电器股份有限公司总经理董明珠也曾公开表示，一些家电大卖场垄断家电市场，“店大欺客”、“不符合客观规律”。建立供应链合作关系的意义（2）双方的分歧主要是源于对渠道控制权的争夺国美对制造商的施压的手法很多，比如压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等，并将成本转嫁给上游制造商而制造商不愿意轻易失去对市场的控制权，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以此对国美进行战略制衡这样一来，合作的模式被打破，零售商和制造商不仅增加了成本，效率不见得提高，更不能集中精力加强自身的核心竞争力建立供应链合作关系的意义（2）20世纪80年代，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方关系和现在中国零供关系非常相似。宝洁公司和沃尔玛的合作彻底地改变了这一局面双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统：宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内Pumps的库存、在各店铺的销售量、库存量、价格等数据宝洁公司能够及时制定出符合市场需求的生产和研发计划宝洁公司能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多，与此同时畅销商品断货）沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动，。同时由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间建立供应链合作关系的意义（3）建立供应商伙伴关系的好处缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；强化供应商沟通，改善整体供应链；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。供应商伙伴关系的特点*在传统观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系供应商作为伙伴和作为对手的对比单一供应商还是多供应商?单一供应商的优点节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大单一供应商的缺点供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃企业更换供应商的时间和成本较多供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力，以致不能完全掌握市场的真正需求单一供应商的优点节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大单一供应商的缺点供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃企业更换供应商的时间和成本较多供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力，以致不能完全掌握市场的真正需求单一供应商成功的策略…

包括丰田公司在内的很多企业选择了单一供应商合作模式“我们把所有的鸡蛋都放在一个篮子里,并且会非常小心照看着这个篮子.”与供应商保持密切的关系(设置供应关系管理经理)传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系供应商零售商通过扩大生产规模降低成本通过快速革新和变化营造竞争优势生产营销销售通过扩大采购批量增强讨价还价的能力通过维持安全水平以降低库存以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合采购营销门店价格的领先者物流价格和促销导向以增加需求“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消费者导向战略价格“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代替“推”供应商财务计划营销计划安全库存手工定单处理物流提供商/配送中心手工定单，安全库存管理模式简单配送服务零售商(POS)根据预测定货架库存安全库存手工定单处理顾客购买“拉”顾客购买零售商系统的数据搜集营销技术的结合运用每日销售数据自动传送物流提供商/配送中心自动化定单处理向供应商传送信息快速的建议条型码技术的应用供应商需求导向的计划生产周期短快速反应电子数据交换(EDI)成本/生产导向消费者需求导向供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作生产商物流服务商分销/零售顾客生产商物流服务商分销/零售客户supplychainpartnership：供应商与制造商之间，在一定时期内，共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。SCP

买--卖、供--需关系一定时期：客户需求→策略合作、战略合作共享信息、共担风险、共同获利强调合作与信任→战略合作关系供应链合作关系的含义（一）

99suppliers--manufacturervendor--buyer战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-2009年5月19日，APC与神州数码宣告建立战略合作伙伴关系施耐德（关键电源与制冷服务商）旗下APC公司，为家用住宅、商用网络、服务器机房、数据中心、楼宇及工业设施，提供高效、绿色的IT物理基础设施解决方案APC的核心优势：基础设施整体解决方案提供商神州数码，国内最大的整合IT服务提供商，核心优势：IT产品下游分销代理渠道优势战略合作伙伴——从用户需求出发，整合渠道网络、营销资源，为家用、中小企业商用网络，服务器机房，大中型数据中心…等客户创造价值2009年初，南孚公司与CAXA建立战略合作伙伴关系福建南平南孚电池有限公司：世界五大碱性电池生产商之一，早在2001年就开始应用CAXA电子图板二维CAD软件CAXA：“领先一步的计算机辅助技术和服务”，ComputerAidedXAlliance-AlwaysastepAheadCAXA拥有核心的产品技术，所有的产品都进行了著作权登记，关键技术进行了专利申请，截止到目前已经拥有44个著作权和37个专利CSXA：“公司最根本的、最核心的及最重要的原则就是贴近客户，理解客户，了解客户需求。”在成功应用CAXA二维CAD的基础上，此次全面引入以CAXA图文档为基础的管理平台，包括CAXA电子图板二维CAD软件、CAXA实体设计三维CAD软件、CAXA工艺图表CAPP软件等PLM整体解决方案战略合作伙伴关系的特征战略联盟strategicalliance形成战略联盟的企业间的竞争压力非常大，但这种压力使企业为了更好的发展而自我施加的企业间进行了更为紧密的合作从内部BPR上升至企业间的协作信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性、敏捷性基于战略合作伙伴关系的企业集成模式Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划作业层、技术层信息层、知识层战略层、共同发展战略合作伙伴关系企业中的质量保证体系宗旨质量工作源于顾客的需求，终结于顾客的理解customization--提升顾客满意度Lean--杜绝浪费过程质量*过程质量制造商必须将顾客的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中：产品质量+广告+服务+原材料供应+销售+售后服务基于供应链全流程，以并行工程思想为基础通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于“双零”（零库存、零缺陷）的精细供应链质量功能开发QFD*质量功能开发QualityFunctionDevelopment，QFD面向全面质量管理TQM的理想模式能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中产品质量功能配置→满足用户需求→用户满意质量控制标准来自用户消除多余不必要的功能质量→消除浪费→精细制造用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求通过牵引作用实现精细供应链*Back战略合作伙伴关系企业中的技术扩散与服务协作关系合作企业之间技术与知识的扩散、协作支持知识库供应商早期介入的价值机会DFX*供应商早期参与程度调查page106,Figure4-6建立供应链合作关系的步骤建立供应链战略合作关系的需求分析确定标准，选择供应商，选择合作伙伴正式建立合作关系实施和加强战略合作关系供应链合作关系中可能出现的问题供应链上的企业可以了解到另一个企业的计划及控制方法企业间的连接手段主要是合同，并由核心企业充当事实上的链管中心供应链风险的来源风险分析图供应链合作关系链条的风险控制风险防范具体措施①:发展多种、多地域的可选供应源风险防范具体措施②:运输备份知识产权问题专利权、商标权、专属知识产权利益协调问题企业间信息共享、成本价流通，使得一些拥有稀缺资源/核心技术的企业难以获利供应链定价：共同利润在成员间的合理分配如何划分？谁来划分？供应链合作关系中可能出现的问题§4.2

供应链合作伙伴的选择方法集成化供应链管理环境下的合作伙伴类型减少供应源的数量，相互的连接更专有重要合作伙伴/次要合作伙伴不同的合作伙伴类型，可以建立不同的选择标准影响合作伙伴选择的主要因素page110图4-9综合评价指标体系分析影响因素→制定指标→构建评价指标体系①企业业绩、②业务结构与生产能力、③质量系统、④企业环境形成层次体系：目标层、因素层、方案层综合评价体系的设置原则①系统全面性；②简明科学性；③稳定可比性；④灵活可操作性。常用的供应链合作伙伴选择方法直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法层次分析法神经网络算法合作伙伴综合评价、选择的步骤page114,Figure4-131:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术供应商选择准则分层递阶、有权重的供应商选择准则层次分析法

AnalyticHierarchyProcess

AHP备选方案评选的一般过程①分析影响方案评选的主要因素，经过适当分析，构建可供方案评选的评价指标体系②基于评价指标体系，采用特定的方法进行备选方案之间的优劣评定定性、定量相结合的方法⑴确定评价指标体系中各指标的权重⑵针对每个备选方案，获取评价指标的具体数值⑶指标数值标准化⑷备选方案优劣评定：∑指标数值*权重定性评价的AHP方法将定性结论转化为定量形式ⅰ常用于确立指标体系中各指标的相对权重ⅱ直接用于备选方案优劣评定：在各个层次上将定性结论转化为定量结论一问题的提出

例1购物买钢笔，一般要依据质量、颜色、实用性、价格、外形等方面的因素选择某一支钢笔。

例2旅游假期旅游，是去风光秀丽的苏州，还是去迷人的北戴河，或者是去山水甲天下的桂林，一般会依据景色、费用、食宿条件、旅途等因素选择去哪个地方。例3择业面临毕业，可能有高校、科研单位、企业等单位可以去选择，一般依据个人兴趣、工作环境、工资待遇、发展前途、住房条件等因素择业。例4科研课题的选择由于经费等因素，有时不能同时开展几个课题，一般依据课题的可行性、应用价值、理论价值、被培养人才等因素进行选题。二、层次分析法简介

AHP是美国匹兹堡大学教授A.L.Saaty于20世纪70年代提出的一种系统分析方法。他模仿人的决策思维过程，开发一种综合定性的定量相结合的分析方法，主要解决多因素复杂系统，特别是难以定量描述的社会系统的分析方法。

1977年第一届国际数学建模会议上，Saaty发表了《无结构决策问题的建模—层次分析理论》，1980年后陆续出版相关的专著和文章，其理论逐步走向成熟，1982年引入我国，天津大学许树柏等发表我国第一篇介绍AHP的论文，此后AHP方法开始在我国得到广泛的应用。AHP的基本思路先分解后综合的系统思想整理和综合人们的主观判断，使定性分析与定量分析有机结合，实现定量化决策。首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解成不同的组成因素，按照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚类组合，形成一个多层分析结构模型，最终归结为最低层（方案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题。*

三、层次分析法基本原理

假定我们已知n只西瓜的重量和为1，每只西瓜的重量分别为W1，W2，…，Wn。把这些西瓜两两比较，很容易得到表示n只西瓜相对重量关系的比较矩阵：A==（aij）nxn显然aii=1，aij=1/aji，aij=aik/ajk，i、j、k=1，2，…，n那么就有：AW===nW即n是A的一个特征根，每只西瓜的重量是A对应于特征根n的特征向量的各个分量。

很自然，我们会提出一个相反的问题，如果事先不知道每只西瓜的重量，也没有衡器去称量，我们如能设法得到判断矩阵（比较每两只西瓜的重量是最容易的），能否导出西瓜的重量呢？显然是可以的，在判断矩阵具有完全一致的条件下，我们可以通过解特征值问题

AW=λmaxW

求出正规化特征向量（即假设西瓜总重量为1），从而得到n只西瓜的相对重量。所谓判断矩阵的一致性，即判断矩阵是否满足如下关系:

aij=aik/ajk,i、j、k=1，2，…，n

上式完全成立时，称判断矩阵具有完全一致性。此时矩阵的最大特征值λmax=n，其余特征值均为0在一般情况下可以证明：当判断矩阵具有满意一致性时，λmax稍大于矩阵阶数n，其余特征值接近于零这时AHP得出的结论才基本合理四、层次分析法的基本步骤1建立层次结构模型

一般分为三层，最上面为目标层，最下面为方案层，中间是准则层或指标层。例1的层次结构模型准则层方案层目标层买钢笔质量颜色价格外形实用可供选择的笔选择旅游地景色费用居住饮食旅途苏州、杭州、桂林例2的层次结构模型准则层方案层目标层若上层的每个因素都支配着下一层的所有因素，或被下一层所有因素影响，称为完全层次结构，否则称为不完全层次结构。还可以建立子层次。目标层合理选择科研课题A成果贡献B1人才培养B2课题可行性B3课题D1课题D2课题D3应用价值

c1科学意义

c2难易程度c3研究周期c4财政支持c5方案层准则层1例4的层次结构模型准则层22构造成对比较的判断矩阵判断矩阵表示针对上一层次某因素而言，本层次与之有关的各因素之间的相对重要性。假定A层中因素Ak与下一层次中因素B1，B2，…，Bn有联系，则我们构造的判断矩阵如下表：AkB1B2

……BnB1b11b12……b1nB2b21b22……b2n………………………………Bnbn1bn2……bnn

bij是对于Ak而言，Bi对Bj的相对重要性的数值表示。１３５７９尺度第i个因素与第j个因素的影响相同第i个因素比第j个因素的影响稍强第i个因素比第j个因素的影响强第i个因素比第j个因素的影响明强第i个因素比第j个因素的影响绝对地强含义bij通常取1、3、5、7、9及它们的倒数，其含义为：2,4,6,8表示第i个因素相对于第j个因素的影响介于上述两个相邻等级之间。（1）心理学的实验表明，大多数人对不同事物在相同属性上差别的分辨能力在5～9级之间，采用1～

9的标度反映了大多数人的判断能力；（2）大量的社会调查表明，1～9的比例标度早已为人们所熟悉和采用；（3）科学考察和实践表明，1～9的比例标度已完全能区分引起人们感觉差别的事物的各种属性。为什么采用1～9级的指标比例？显然，任何判断矩阵都应满足：

bij>0,bii=1，bij=1/bji，i，j=1，2，…，n

因此，对于这样的判断矩阵来说，作n(n-1)/2次两两判断就可以了。“正互反判断矩阵”

3层次单排序及其一致性检验

层次单排序——根据判断矩阵计算对于上一层某因素而言本层次与之有联系的因素的重要性次序——因素权值可以归结为求解矩阵的最大特征值及其对应的特征向量即对判断矩阵B，计算满足:BW=

W

的特征根与特征向量。式中，λmax为B的最大特征根；W为对应于λmax的正规化特征向量；W的分量Wi即是相应因素单排序的权值对判断矩阵一致性检验的步骤：（1）、计算一致性指标(ConsisteneyIndex)：CI

显然当判断矩阵具有完全一致性时，CI=0，λmax-n越大，CI越大，矩阵的一致性就越差。为了检验判断矩阵是否具有满意的一致性，需要将CI与平均一致性指标RI(RandomIndex)进行比较。（3）计算一致性比例：CR当CR<0.10

时，认为判断矩阵的一致性是可以接受的，否则应对判断矩阵作适当修正。（2）、查找相应的平均随机一致性指标：RI对n=1、2、3…9，Saaty给出了的值，如下表所示：n123456789RI000.580.901.121.241.321.411.454层次总排序及其一致性检验

确定某层所有因素对于总目标相对重要性的排序权值过程，称为层次总排序。这一过程是由最低层次向最高层次逐层进行的。例如，对于最高层下面的第二层，若上一层次A包含m个因素,

A1，A2，…Am

，其层次单排序权值分别为a1，a2，…am；下一层次B包含n个元素B1，B2，…Bn，它们对于因素Aj的层次单排序权值分别为bj1，bj2，…bjn（当Bi与Aj无联系时，bji＝0）；此时B层次相对于A层次的总排序权值由下表给出：层次总排序的一致性检验(1)(2)(3)在(1)式中，CI为层次总排序的一致性指标，CIj为与aj对应的Ｂ层次中判断矩阵的一致性指标；在(2)式中，RI为层次总排序的随机一致性指标，RIj为与aj对应的Ｂ层次中判断矩阵的随机一致性指标同样当CR≤0.10时，我们认为层次总排序的计算结果具有满意的一致性。五判断矩阵的计算方法

通过前面的介绍，我们知道，在层次分析方法中，最根本的计算任务是求解判断矩阵的最大特征根及其所对应的特征向量这些问题当然可以用线性代数知识去求解，并且能够利用计算机求得任意高精度的结果但事实上，在层次分析法中，判断矩阵的最大特征根及其对应的特征向量的计算，并不需要追求太高的精度。这是因为判断矩阵本身就是将定性问题定量化的结果，允许存在一定的误差范围因此，我们常常用近似算法求解判断矩阵的最大特征根及其所对应的特征向量：如幂法、和积法和方根法判断矩阵和积法计算步骤:列向量归一化精确计算，得求和归一化AHP评选备选方案举例（一）资金分配决策

某个工厂可以使用一笔企业留成利润，由厂领导和职工代表大会决定如何使用，可以选择的方案有：发奖金、扩建福利设施和引进新的设备，为了进一步促进企业的发展，如何合理的使用这笔利润？在一个工厂里，有一百多个岗位，这些岗位复杂程度各不相同，工作的环境各不一样，一个合理的岗位工资分配制度对于提高员工满意度、体现人力资源的公平性具有非常重要的作用，而该工厂所处的行业比较特殊，没有可以借鉴的经验，必须由该工厂对自已的岗位工资水平进行合理地定义。课堂练习：在对公司各层次的调查中，大家一致同意将劳动强度、岗位技术含量、生产出的产品对最终产品质量的影响程度以及该岗位员工的获取难度做为评判标准。①劳动强度：越高则工资应该越高②技术含量：越高则工资应该越高③对产品质量的影响程度：影响越大则工资应该越高④工人获取难度：越难获得的岗位，工资应该越高构建用于确立岗位薪酬等级的层次体系请利用层次分析法分析A、B、C三个岗位薪酬水平的差异Q1：填写完整下列判断矩阵同时已知下列判断矩阵：劳动强度ABCA135B1/312C1/51/21技术含量ABCA11/21/5B211/3C531质量影响ABCA11/34B316C1/41/61工人获取难度ABCA11/31/5B311/3C531并且，给出下列层次单排序结果：岗位A、B、C--“技术含量”A--0.12B--0.23C--0.65CI=0.00185RI=0.58岗位A、B、C--“质量影响”A--0.27B--0.64C--0.09CI=0.027RI=0.58岗位A、B、C--“工人获取难度”A--0.10B--0.25C--0.65CI=0.009RI=0.58补全层次单排序的运算结果权重计算采用“和积法”对判断矩阵做近似运算一致性检验完成层次总排序权重计算一致性检验要求各类计算结果：至少保留小数点后两位（小数点后的位数≧2）Q2：利用层次分析法求解A、B、C岗位的薪酬优劣差异§4.3

客户关系管理客户资源与企业价值链“价值链”（ValueChain）的概念最初是由哈佛商学院教授迈克尔·波特在其管理学著作《竞争优势》中提出的。其基本观点是企业作为一个整体来看，将企业的全部活动分解为战略性相关的许多内容得出的结论是：企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。竞争者彼此价值链之间的差异是竞争优势的关键来源。“双赢”的客户立场传统的企业目标，与客户的目标往往是背道而驰的。信息不完全的情况下，企业希望尽可能提高价格多得利润，而客户则希望尽量降低价格，以少受损失。如果能够做到让关键的信息在企业与客户之间及时、充分的实现共享，企业与客户之间的关系就可以由“一方受益，一方受损”的“零和博弈”，转变为总体利益最大化的“双赢”关系企业和客户应当共享价值，而不是一方独吞。当然，利益共享不一定意味着绝对平均，但应当公正合理，双方都能接受。建立整合性的客户互动关系企业可以根据客户的需求重新编排业务流程，满足客户个性化要求可以借助多种先进的技术途径来整合市场环节，把营销、销售和客户服务融合起来建立起与客户的互动关系；同时还对供应商、分销商以及企业职能部门、机构进行协调管理、以形成完整的企业价值增值体系这其实也是一个客户介入的价值再创造过程。例如，家具公司可以向客户提供可自行组合、自己拼拆的家具，满足不同客户根据自己家庭状况设置家具的需求或偏好来选择家具散件的配套与组合；因为可以让客户运回家自己装，有的客户愿意接受因此带来的较低成本等等。PhilipKotler将企业所建立的客户关系概括为5种类型特征描述基本型销售人员把产品销售出去后就不再与客户接触被动型销售人员把产品销售出去，同意或鼓励客户在遇到问题或有意见时联系企业负责型产品销售完成后，企业及时联系客户，询问产品是否符合客户的要求，有何缺陷或不足，有何意见或建议，以帮助企业不断改进产品，使之更加符合客户需求能动型销售完成后，企业不断联系客户，提供有关改进产品的建议和新产品的信息伙伴型企业不断地协同客户努力，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共同发展*围绕客户的“4C”Customers’NeedsandWants（客户需求和要求），基于Product（产品和服务）；CosttoCustomers（客户购买产品的代价），基于Price（价格）；Convenience（方便程度），基于Place（产品的销售和运输渠道）；Communication（与客户的交流），基于Promotion（媒体宣传和客户联系）。客户关系营销–“4P”+“4C”产品（Product）+消费者（Consumer）――实施以消费者为导向的产品策略；价格（Price）+成本（Cost）――实施以满足消费者需要所付出的成本为导向的价格策略；渠道（Place）+便利性（Convenience）――实施以提高消费者购物便利性为导向的渠道策略；促销（Promotion）+沟通（Communication）――实施以沟通力为导向的促销策略。*通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固、保留既有客户，并提高客户利润贡献度产品导向→客户导向成本、利润指标→客户满意度指标CustomerRelationshipManagement

CRMpage121完整掌握客户信息准确把握客户需求快速响应个性化需求提供便捷的购买渠道良好的售后服务经常性的客户关怀*CRM的四大功能客户信息管理（基础数据）市场营销管理客户记录、分类、辨识发现潜在客户扁平化“一对一”营销体系销售管理销售人员监控、销售信息掌控、BtoB服务管理与客户关怀对企业与客户发生的各种关系进行全面管理潜在客户、目标客户、售后服务对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业的营销能力，降低营销成本，有效控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为进一步延伸企业供应链管理在ERP基础上整合CRM扁平化营销体系BtoB网络营销

CRM系统涉及到种类庞多的信息技术。不同的技术、不同规则的功能和方案被结合成为一个统一的CRM环境。从本质上看，IT的影响是巨大的，不过技术终归是商业目标实现的工具。除非一个企业理解了实施客户关系管理的策略，具备业务驱动力，否则拥有多少专门技术，都不能保证它取得成功。CRM软件系统*

CRM建设中所面临的挑战之一是，企业必须从深入收集客户数据着手，将信息分类，从而设计出能满足客户需求的产品和服务，并以客户喜爱的方式提供。因此企业必须利用有效的技术和设备来完成对客户信息的收集工作，这里，呼叫中心（CallCenter）将发挥为企业提供与客户联络、交流的工具，以及数据分析和传递手段的作用。呼叫中心是一种基于CTI技术（计算机与通信集成）的综合信息服务系统，由早期的、仅以电话和接话人员组成的电话服务热线发展而来。现代呼叫中心充分利用通信网和计算机网，与企业各业务渠道连为一体，能有效、高速地为用户提供多种服务。CRM与呼叫中心*现代真正意义上的呼叫中心要具备如下功能：提供7×24的不间断服务；允许顾客在与业务代表联络时选择语音、IP电话、电子邮件、传真、IP传真、文字交谈、视频系统等任何通信方式；能事先了解有关顾客的各种信息，不同用户安排不同业务代表与之交谈；可以把从用户那里所获得的各种信息、数据全部储存在的数据库中，供企业做分析和决策之用；采用现代化的技术和良好的管理系统，随时可以观察到呼叫中心的运行情况和业务代表工作情况。CRM与呼叫中心*

对于银行来讲，现代呼叫中心本身的含义应该是一种与企业各业务渠道连为一体的完整的综合信息服务系统。在银行信息化实践中，对电子化业务渠道的推重，首先即是建设电话银行（CALLCENTER）。电话银行应用了一系列先进IT技术，相互进行语音与客户数据资料的同时转接，使计算机、电信系统和银行业务系统相结合，为客户提供高效、便捷的服务。花旗银行进入我国台湾的时间很晚，因此在台湾金融同业中并没有经营网点的优势，截止1999年8月花旗银行在全台湾只有10家分支机构。因此如果仅靠经营网点吸引的办理业务的客户，花旗将可能达到不营业网点的成本界限，同时网点少也让许多既有的客户深感不便。CRM呼叫中心案例–花旗银行（1）*

在花旗台湾分行考虑自身发展时，其管理者认为网点在现代金融行业竞争中的地位已大大下降，一方面，客户渴望得能得到随时、随地、随身的金融服务；另一方面，银行提供金融服务的多种渠道相比较，电话中心是比较适合当前客户的应用需求，也相对低廉的方式。花旗银行内部评估了多种金融服务方式的成本，认为每位客户的理财成本到银行网点办理为120元，通过电话由专人提供理财为60元，自动提款机为20元，电话语音系统为10元，网络银行为5元。根据银行客户的情况和市场环境以及网络的发展，花旗台湾分行决定先行建设呼叫中心，为客户提供电话银行服务，来弥补自身网点较少的缺陷，并力争获得更多的客户资源CRM呼叫中心案例–花旗银行（2）*

花旗台湾银行建成的呼叫中心里约有280位专业电话理财员，每月为120万人次的客户提供服务。顾客只要打一个电话就能办理银行信息的查询、确认等业务，理财、转账和基金、外汇买卖等工作则由电话理财员来办理。花旗采取了各种方式提高理财人员的服务水准，首先，呼叫中心的每位理财人员都经过严格的银行业务培训和谈话技巧的训练，其次在呼叫中心内部实现客户知识的积累和共享，再次如果有问题、呼叫中心监听服务电话的主管会随时就需要改进的电话提出建议，从而使呼叫中心无论在规模、响应速度、服务质量、运营效率还是成本方面都达到一个相当高的水平。CRM呼叫中心案例–花旗银行（3）*

为了保证呼叫中心能持续保持高水准的服务并不断改善运营质量，花旗银行台湾分行制定了一系列的指标来衡量和评价呼叫中心的运营情况，这些指标包括接听电话的平均时间、电话未接通比率和占线率、电话平均等待时间、自动语音系统的处理问题比率和反应、服务人员回答的正确程度、以及客户满意度等。银行根据这些可衡量的指标进行调查和分析，并对照指标采取改善措施。花旗台湾的呼叫中心也因此曾被评选为亚洲最有创意和经营效率的话务中心CRM呼叫中心案例–花旗银行（4）*CRM应用成功的关键在于营销体系重组