如何实现高质量的年度经营计划

如何实现高质量的

年度经营计划1年度经营计划管理的重要性是企业持续发展的必备基本功要持续的将不确定性变成可标准化、可规范化、确定性的流程和标准，领导层集中精力去处理新的不确定性问题。（如LKK、汽车企业、万科、万达等）领导者整合资源大胆开拓，经理人不断总结、提炼、规范化、标准化、流程化。不要满足于把事情做成、做好，更要把摸索出来的经验提炼出一套可复制的管理规范，规模化提升执行力。是企业经营管理的主轴线是企业提升运营管理水平的主要工具2培训过程的规则无职位、年龄、性别、部门的差异，都是学友、同学可随时提问手机振动或关闭，不接听激励机制：3培训期望……解决执行力的问题解决我企业在编制中碰到的实际问题拿到编计划所用的各种表格、工具，直接可用……4培训的功能与主治扩大知识面，拓宽视野转变观念,统一认识学习方法论启发思考、提供参考性工具促进自身去解决问题而不是代替知识＆方法论→结合自身方案制定→决策→执行→检查→反馈改进教师/导师5课程结构第一篇年度经营计划的生态环境综述第二篇经营计划的基石战略规划第三篇如何编制高质量经营计划第四篇如何有效实施经营计划第五篇企业经营计划管理实务6第一篇

年度经营计划的生态环境综述7一、与年度经营计划有关的企业文化企业的管理与决策文化企业领导人对经营目标的看法企业领导人对经营计划的看法企业的激励文化：正向/负向为主、单一还是复合8一、与年度经营计划有关的企业文化企业的管理与决策文化决策层执行层年度经营计划：团队参与机制决策严格执行修改调整考核分析常见的现象9一、与年度经营计划有关的企业文化企业领导人对经营目标的看法目标设定措施分解资源保障考核激励修订调整10一、与年度经经营计划有关关的企业文化化企业领导人对对经营计划的的看法经营计划水平层级如何看待经营计划低认为就是下几个经营指标而已；最多再有个指导方针及几项主要任务即可。经营计划水平层级如何看待经营计划中低对次年的经营管理有个大概的书面指导依据即可；计划不如变化，做细了没多大用。11一、与年度经经营计划有关关的企业文化化企业领导人对对经营计划的的看法经营计划水平层级如何看待经营计划中经营计划是常规性工作，有分管领导负责就行了；做经营计划主要是为了控制好成本，怎么干不是靠空谈，得实干。经营计划水平层级如何看待经营计划中高经营计划是公司对全年经营管理活动进行系统性资源优化配置、策略筹划、工作评价的主要管理工具；计划并不是僵化、更不是简单的坐而论道，而是运营管理水平提升的关键性管理工具。（历年平均的保底目标完成率至少在80%以上）12经营计划水平层级如何看待经营计划高经营计划是公司管理的主轴线；经营计划与战略规划紧密衔接；经营计划的质量水平直接反映公司的综合管理水平尤其是运营管理水平的高低；重视经营计划的质量，也重视计划编制及评审的过程，这个过程是对经营团队及总部职能平台团队综合能力的全面测试；好的计划能有效考虑计划外情况；（历年平均的保底目标完成率至少在85%以上）

企业领导人对对经营计划的的看法一、与年度经经营计划有关关的企业文化化13一、与年度经经营计划有关关的企业文化化企业的激励文文化正向激励/负向激励--正向：初创期期、不确定性性单一激励/综合激励--综合：降低成成本&提高效果14二、不同类型型企业的经营营计划差异企业处在不同同生命周期阶阶段的计划差差异业态的差异规模的差异15企业的生命周周期孕育期超常发育型正常发育型欠发育型求生存期高速发展期成熟期衰退期蜕变期小企业大中型企业衰亡时间二、不同类型型企业的经营营计划差异企业处在不同同生命周期阶阶段的计划差差异16图：组织成长长阶段组织规模年轻组织年龄成熟平稳发展阶段段变革阶段1依靠创新新成长2依靠领导导成长3依靠授权权成长4依靠协调调成长5依靠合作作成长5？危机4官僚主义义危机3控制危机机2自治危机机1领导危机机小大阶段1阶段2阶段3阶段4阶段517二、不同类型型企业的经营营计划差异企业处在不同同生命周期阶阶段的计划差差异求生存期-------------机会导向，不不重视经营计计划高速发展期----------销售导向，粗放，，重点是销售计划划成熟期----------------比较均衡，重视过过程、管理机制衰退期----------------现金流导向，重点点是控制现金流蜕变期----------------激励导向，重奖变变革者18二、不同类型企业业的经营计划差异异业态的差异研产销一体型（工工业品、消费品））-----价值链的链接制造业-----------------------------流程和规模贸易型-----------------------------资金物流库存零售终端型-------------------------周转率、供应链、、终端网络矿产资源业-------------------------政策物流项目型（偏工业/偏消费、单项目/多项目）---面向客户的时间成成本质量19二、不同类型企业业的经营计划差异异规模的差异单一集团型相关多元化不相关多元化控股集团-------详详细完整----多级计划划的衔接、资源分分配--------协同--------财务目标和资源源配置-----以财务务目标和资源配置置为主20三、战略计划、经经营计划战略计划大的公司会经过一一个严谨的程序，，制定出一份书面面的战略计划书。。一般周期为3－5年、每年修订。。经营计划以战略计划为依据据，经过一个类似似的严谨程序，制制定出一分书面的的详细的经营计划划。周期为1年，可季季度修订。21四、战略管理、经经营计划管理、全全面预算管理战略管理以战略计划为主线线，对公司中长期期的发展进行管理理的过程。4个模块：环境分分析→战略制定→→战略实施→评估估与控制经营计划管理从客户和市场的角角度出发，对公司司的全年经营活动动进行统筹计划和和安排。全面预算管理传统的较稳定的制制造业采用，从财财务角度出发，以以对资金、成本的的约束、管控为出出发点而制订的书书面年度性经营计计划。2223五、企业界目前常常见的几种经营计计划方式经营计划水平层级如何看待经营计划经营计划的编制及审批过程实际如何应用经营计划低认为就是下几个经营指标而已；最多再有个指导方针及几项主要任务即可。定几个数，过程无所谓。主要自上而下的定几个指标。少数相关部门编写年度工作方针和主要任务，领导直接签发无评审会。仅用作与经营班子签定责任状；稍好点的有个粗线条的预算，预算与计划无对应关系。签发宣贯后实际很少应用。24五、企业界目前常常见的几种经营计计划方式经营计划水平层级如何看待经营计划经营计划的编制及审批过程实际如何应用经营计划中低对次年的经营管理有个大概的书面指导依据即可；计划不如变化，做细了没多大用。多数部门应付差事。形式上有了一个结构化的年度经营计划书，无质询评审会。计划做完了基本搁置，实际干还是摸着石头过河。预算与计划对应度低。考核与计划关联度低。25五、企业界目前常常见的几种经营计计划方式经营计划水平层级如何看待经营计划经营计划的编制及审批过程实际如何应用经营计划中经营计划是常规性工作，有分管领导负责就行了；做经营计划主要是为了控制好成本，怎么干不是靠空谈，得实干。各级各部门参与计划编制。评审会走形式，质量不高，主要关心的是成本控制。一把手不参加。最终经营目标的确定主观性较强。因计划的质量不高，故实际还是每月单独另做计划。预算与计划的对应度不高，所以只能实施有限的预算管理。主要考核指标同计划，但措施等过程性考核指标不对应于计划。26五、企业界目前常常见的几种经营计计划方式经营计划水平层级如何看待经营计划经营计划的编制及审批过程实际如何应用经营计划中高经营计划是公司对全年经营管理活动进行系统性资源优化配置、策略筹划、工作评价的主要管理工具；计划并不是僵化、更不是简单的坐而论道，而是运营管理水平提升的关键性管理工具。（历年平均的保底目标完成率至少在80%以上）质询评审会质量较高，一把手有限参加；经营目标在董事会及经营层之间经过2～3轮的研讨，沟通较充分；经营计划编制较详实，实现目标的措施、方法有较客观的数据及分析支撑；财务预算与计划联系较紧密，推行全面预算管理；经营计划得到进一步分解落实，成为月度及日常工作的重要标准和依据；绩效考核与奖惩与经营计划相关性强。27五、企业界目前常常见的几种经营计计划方式经营计划水平层级如何看待经营计划经营计划的编制及审批过程实际如何应用经营计划高经营计划是公司管理的主轴线；经营计划与战略规划紧密衔接；经营计划的质量水平直接反映公司的综合管理水平尤其是运营管理水平的高低；重视经营计划的质量，也重视计划编制及评审的过程，这个过程是对经营团队及总部职能平台团队综合能力的全面测试；好的计划能有效考虑计划外情况；（历年平均的保底目标完成率至少在85%以上）一把手深入参与高质量的计划质询及评审会，2～3轮的高质量质询、评审、修改；经营目标在董事会及经营层之间经过至少2～3轮的深入研讨，在最后一轮的经营计划质询评审会结束后由董事会最终设定目标及批准计划；真正发动高中基层全面、认真参与计划的编制；财务预算与经营计划紧密一体，真正体现为数字版的经营计划这一核心；来源于经营计划的财务预算，成为董事会对经营层规范化授权的主要操作依据；经营计划的各项目标和措施进一步按月分解到部门及个人，成为绩效考核与奖惩的主要标准。28五、编制年度经营营计划的3个逻辑辑编制时的逻辑向评委讲述的逻辑辑审批后下发执行稿稿的逻辑29五、编制年度经营营计划的指导性原原则一把手负责制的原原则遵循战略规划的原原则以客户为导向的原原则过程与结果并重的的原则高质量评审的原则则形成目标→措施→→预算→考核核与激励的闭环30小组任务各组整理出1份你你们认为的公司目目前在年度经营计计划工作中的问题题有哪些，按重要要性从大到小排序序。时间不超过20分分钟31第二篇经经营计划的的基石----战略略规划32全程竞赛的的竞争规则共分6组每队选队长长、起队名名、口号、、LOGO，其它管理职职务由队长长设计、任任命。时间间10分钟钟。每队目标：：取得“冠冠军组”称称号。为全全队成员获获得独特大大奖！个人奖：发发言积极的的、发言质质量高的(创新、专专业、价值值)，获金金币一枚团体奖：小组作业成成绩突出的的，奖小组组金砖若干干，1块金金砖＝3枚枚金币最终获金币币金砖最多多的小组冠冠军组，全全体成员均均获特别奖奖品！33战略的由来来美国国防大大学战略研研究所所长长约翰-柯柯林斯也断断定：“孙子是古古代第一个个形成战略略思想的伟伟大人物””，“孙子子十三篇可可与历代名名著包括2200年年后克劳塞塞维茨的著著作媲美。。今天没有有一个人对对战略的相相互关系，，应考虑的的问题和所所受的限制制比他有更更深刻的认认识。他的的大部分观观点在我们们当前环境境中仍然具具有和当时时同样重大大的意义。。”孙子兵法约公元前360年第一讲战战略的的基本概念念34战略的由来来计篇作战篇谋攻篇形篇势篇虚实篇军争篇九变篇行军篇地形篇九地篇火攻篇用间篇十三篇，四四部分战略部分：：第一至第第五篇策略及战术术部分：第第六至第九九篇战术及技术术部分：第第十至十二二篇用间部分：：第十三篇篇35到底什么是是战略？有人摸着大象的身子，就惊讶的叫到：“大象像一堵墙”有人摸着大象的耳朵，说到：“大象像一把扇子”有人摸着大象的尾巴，说到：“大象像一条绳子”有人摸着大象的象牙，说到：“大象像一支矛”尽管每一部分都是正确的，但整体来看却是可笑！从来没有人用全局的眼光审视大象，只是简单部分的拼凑和局部相加36战略学派的的纷争战略学派说明性战略略流派描述性战略略流派结构性战略略流派设计学派计划学派定位学派企业家学派派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派37十大学派的的演化企业家认识学习权利文化结构环境1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年活动规模（出版物数量及在战略管理领域内受关注的程度）活动规模（出版物数量及在战略管理领域内受关注的程度）定位学派计划学派设计学派38战略学派概概要—根基基设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派学派象征性动物蜘蛛松鼠水牛狼猫头鹰猴子狮子孔雀鸵鸟变色龙预期的要点适合形式化分析展望塑造学习掠取联合处理结合/改造实现的要点思考（战略决策作为案例研究）规划（而非程式化）计算（而非创作或委派）集权（然后希望）担忧或希望（在两者都不能妥善处理）赌博（而非追求）囤积（而非分享）维持（而非改变）投降（而非面对）汇总，彻底变革（而非细分差别化、适应）信奉的格言三思而后行及时处理，事半功倍让事实来说话吧，妈的带我们见你的头一旦我们相信了就会看到失败了再来当心第一苹果掉下来的地方不会离树太远要看情况而定任何事都有个季候。。。关键词吻合适合，特色竞争力竞争优势，SWOT，明确阐述/执行规划、预算、日程安排、远景方案通用战略、战略集团、竞争分析、资产组合、经验曲线壮举、远见、洞察力图表、框架、概念、纲要、观念、注释、有限理性、认识风格渐进主义、应急战略、理性决策、企业家身份、风险经营、拥护者核心竞争力契约、冲突、联合、利益相关者、政治游戏、集体战略、网络，联盟价值观、信念、神话、文化、思维、方式、象征主义适应、进化、偶然性、选择、复杂性、利基构建、原型、时期、阶段、生命周期、转化、变革、转向、复苏39到底什么是是战略？说明性战略略流派的不不足：缺乏乏创新精神神的分析和和数字长龙龙，是不会会产生具有有创新意义义的战略的的！他们试试图成为历历史的整理理者，而不不愿成为未未来的发明明者。【案案例：本田田问题】战略大师查查得.鲁梅梅尔的经历历：1977年年，他在MBA的最最后一轮考考试中，在在本田摩托托车案例问问题上，被被问道：本本田是否应应该进军世世界汽车行行业？“事实上，所所有回答是是的，都会会得不及格格！因为：市场场已趋于饱饱和、在日日本美国和和欧洲已有有非常强大大的竞争对对手、本田田几乎没有有生产汽车车的经验、、本田没有有汽车分销销系统等40到底什么是是战略？战略的经典典的教科书书定义：战战略就是企企业为了收收益制定的的与组织使使命和目标标一致的最最高管理层层的计划。。战略就是企企业比对手手更好地赢赢得客户！！――波特特明茨伯格的的5P战略略定义：计划（对未未来的预期期）、模式式（已实现现的，对过过去的总结结归纳）、、定位、观观念、策略略41到底什么是是战略？韦尔奇对战战略的理解解:不要复杂、、高深、难难以理解的的战略程序序，5张幻幻灯片（产产业分析、、竞争对手手分析、自自己现状分分析、潜藏藏的变量有有哪些、自自己的制胜胜措施有哪哪些）分析、选择择好战略，，然后选择择恰当的人人，配备资资源，发起起各种运动动（全球化化、附加服服务、六西西格玛、电电子商务；；无边界））去推动战战略实施，，并不断探探索最佳实实践经验。。42到底什么是是战略？推荐的简单单定义：战略就是目目标、路线线和方法。。43战略、战略略管理、战战略管理系系统或体系系企业战略：：内容，包括括以下3个个主要要素素：战略目标我们的客户户是谁、为为客户提供供的价值是是什么?我我们如何提提供客户价价值?（路路线定位））我们如何构构筑竞争优优势去赢得得竞争?（（措施方法法）战略管理：：4个模块：：环境分析析→战略制定定→战略实实施→评估估与控制战略管理系系统或体系系：学术化的称称谓，涵盖盖企业内与与战略有关关的组织、、队伍、机机制等各个个方面，讲讲究战略的的系统性44企业战略的的层次、功功能公司战略：总方向、、组合分分析、家家教战略略经营战略略（业务层层战略））：竞争战略略、合作作战略。。主要指指事业部部或产品品线层面面。职能战略略（职能能平台层层战略））：HR、财财务、研研发、营营销等职职能平台台各部门门如何最最大化资资产产出出率以实实现公司司和事业业部目标标的战略略。Notes集团层面业务层面愿景企业战略目标企业战略业务单元战略45战略管理理的过程程愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施46战略计划划书的结结构愿景使命价值观公司层战战略（目目标、路路线、方方法、财财务预算算）经营层战战略（目目标、路路线、方方法、财财务预算算）职能层战战略（目目标、路路线、方方法、财财务预算算）战略实施施评估与管管控附件：内内外环境境分析等等47第一个小小组任务务发布试编写永永达地产产十二五五的战略略规划各组讨论论，20分钟内递递交书面面成果。。（可放放开想象象力，但但要有逻逻辑支撑撑）书面成果果不得超超过1页A4纸。要求简洁洁，结构构清晰、、层次分分明，不不要大段段描述。。每人要有有所贡献献！！！！方式不不限48战略与战战术19世纪纪普鲁士士军事理理论家克克劳塞维维茨：“战术和和战略是是在空间间上和时时间上相相互交错错，但在在性质上上又不相相同的两两种活动动。”战战术是““战斗本本身的部部署和实实施”，，而战略略是“为为了达到到战争的的目的对对这些战战术的运运用”。。毛泽东：：“战略问题是是研究战争全全局的规律性性的东西。””“只要有战战争，就有战战争全局。世世界可以是战战争的一全局局，一国可以以是战争的一一全局，一个个独立的游击击区、一个大大的独立的作作战方面，也也可以是战争争的全局。凡凡属带有要照照顾各方面和和各阶段的性性质的，都是是战争的全局局。”49战略与战术无绝对的区分分，只有相对对的区分成对出现时较较易分辨，战战术围绕战略略展开在一定条件下下可相互转化化在信息化条件件下、大规模模杀伤性武器器条件下和远远程攻击条件件下，战术单单位往往也同同时是战略单单位，它们都都可能直接成成为战争全局局的决定因素素。这时把战战术和战略作作为两个并列列概念已没有有太大实际意意义，一切都都要运用战略略思维方法，，一切行动方方案都是战略略方案，如果非要区分分，宁可用大大战略、小战战略等等来表表示。德国军事理论论家比洛（1757—1807）是是第一个想把把战略和战术术明确区分出出来的人：“战略是关于于在视界和大大炮射程以外外进行军事行行动的科学，，而战术是关关于上述范围围内进行军事事行动的科学学。”50战略性思维的的特征与要素素前瞻性全局性重点性变化的敏感性性为什么战略最最早是起源于于战争领域呢呢？51训练战略性思思维的几个注意点去除二元论的的世界观千人千面的概概念。界定、、界定、再界界定！内涵和和外延（漂亮、道德德、机会、颜颜色、电视机机、汽车……）一切都是不确确定的！这是是事物的共同同的，不同点点只是概率值值不一样明确自己思考考、决策的价价值观、准则则不断地想这已已是最佳的选选择了吗？52第二讲：如何何进行战略分分析外部环境分析析宏观经济环境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者53社会环境分析析企业政治、法律法律政府法规规技术环境技术变革速度度产品生命周周期新技术构构想经济环境经济增长、货货币与财务政政策、利率、、汇率、消费费、投资、就就业等社会环境人口、地理分分布、教育、、职业、商业业观念、生活活方式、社会会价值、自然然资源、生态态保护54任务环境分析析决定供应商力力量大小的主主要因素所供应货品/服务的差别程程度供应商变更成成本是否存在替代代品供应商的市场场份额采购量对于供供应商是否重重要该供应货品/服务占总成本本的比例该供应货品/服务对下游产产品区别性的的影响行业供应链上上竖向一体化化的趋势决定替代威胁胁性的主要因因素替代品的价格格转换成本买家对替代品品的接受程度度2。决定进进入壁垒强弱弱的主要因素素规模经济技术专长的多多少品牌的强弱顾客转变成本本是否资本密集集获得分销渠道道的难易成本优势的坚坚固程度现有厂家的行行为特点3。决定买买方力量大小小的主要因素素讨价还价能力力相对市场份额额数量转换成本信息竖向一体化的的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的的影响买方的利润决策者的动机机5。决定行行业内部竞争争程度的主要要因素行业增长速度度固定成本/附附加价值能力利用率产品差异程度度品牌认知度转换成本市场份额的集集中与平衡信息复杂度竞争者的背景景退出成本2.新玩家家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业内内部竞争程度度迈克尔.波特特的5力竞争争模型55小组任务试做国内房地地产行业的社社会环境分析析以及10年年来房价为何何屡控屡涨不超过1页A4纸时间不超过20分钟56例：白酒行业业竞争结构分分析潜在进入者行业内企业之之间的竞争替代品供应者用户白酒竞争激烈烈，对其他投投资的吸引力力不大，但名名优白酒仍有利润空间间，因此有的的投资者以收收购企业方式式进入白酒行业呈现现规模化趋势，行业内强强者之间的竞争手段是：：广告、市场场推广、销售售折让、特种种包装。市场场竞争日益激激烈。高档白酒产量量占20%，，利润占50%；中档白酒产量量占35%，，利润占35%；低档白酒产量量45%，利润占11%。啤酒、果酒份份额越来越大大，白酒份额呈下降趋趋势，替代品品的竞争压力越来越大大。白酒主要原料料是大米、小麦、高粱，供供应充沛。57内部环境分析析价值链分析如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具58基本活动支持性活动企业基础设施施（财务、计计划等）人力资源源管理理技术开发发采购购进料后勤生产发货后勤销售售后服务边际利润59内部环境分析析竞争优势与核核心竞争力竞争优势的来源基于资源基于资产基于能力使用独特的原原材料或地理理位置拥有管理机构构的许可特许获取信息息特许(或优优先选择)使用高素质劳劳动力特许使用低成成本劳动力特许获得供应商特许获得廉价资本本由于累积数量形成成的独特的低成本本态势由于专有加工技术术形成的低成本/高质量态势由于已建立的基础础形成的低成本态态势销售网络的管理良好的品牌/声誉专利专有的科技知识集中专门知识的杰杰出能力管理重要工艺的杰杰出能力时间管理方面的优优越性更快的产品开发更好的信息管理60核心竞争力最终产品各业务单位核心产品核心竞争力61核心竞争力案例思思考肯德鸡、DELL保利集团、苹果全聚德、北京现代代海底捞餐厅华侨城、中坤62内部环境分析文化、组织等分析析经验曲线累计生产$10$7$4.9100200400竞争者C竞争者B竞争者A单位总成本说明:产品累计生产产量(“经验”)每增加加一倍，产品的单单位总成本按一个个特定百分比下降降(通常为20%至30%)案例思考：汽车、彩电、软件件63内部环境分析产品生命周期产品的销售额推出期成长期成熟期衰退期案例思考：宝洁、联合利华、、手机业、电脑业业、上海大众、可可乐、索尼、华侨侨城64小组任务试分别列出花都温温泉几类业务的产产品生命周期时间不超过15分分钟65第三讲：战略制定定形势分析SWOT分析可以把昨天下午大大家自己写的战略略拿出来，边听边边感悟边填充66SWOT分析案例例67评价使命、愿景IBM就是服务－－IBM我们出售的产品是是进步－GE塑造未来－CISCO产业报国、光明正正大、团结一致、、奋斗向上、礼貌貌谦让适应形势、、感恩图报－松下下诚、和、开拓者精精神－日立通过化学为美好生生活提供更美好的的东西－杜邦每个领导世界潮流流的人都戴劳力士士表－劳力士让我们做的更好－－菲力普决不扼杀一个主意意，只能加以开导导－3M产业报国－长虹我们一直在努力－－爱多与世界PC同步－－联想敬业报国追求求卓越－海尔没有最好,只有更更好－雕牌使命－－回答“本本企业为什么存在在？”的问题愿景－－回答“本本企业将来想成为为什么样的企业””的问题举例：SOHO上上市的描述转变68战略目标战略目标：主要预预期成果的期望值值定性目标与主要目目标：简要、醒目目定量目标与目标分分解：市场目标：经营中中心，市场地位经经济目目标：绝对值，相相对值能能力目标：硬件能能力，软件能力社社会目目标：对政府、社社区、团体的贡献献69某房地产公司未来来几年在中、高档档住宅市场的投资资比例未来3—5年未来5—8年某房地产公司现状类型平价房（售价4000元/平方米以下）普通住宅（售价5000—7000元/平方米）高档/准高档（售价7000—9000元/平方米）豪宅（售价9000元/平方米以上）100%70%60%10%30%30%70某房地产公司未来来3年发展计划的的关键指标指标2001年2002年2003年投资规模(百万元）50010001000净资产(百万元）84100140进行中项目个数122进行中项目的总规模（万平方米）1414+1616+15竣工量01416员工数304045核心员工数101515年销售额（百万元）350600600年销售面积（万平方米）3610年利润（百万元）-22040回报率不低于12%*注*：待定，需在在行业比较中制定定需进一步与董事会会、运作团队讨论论71某房地产公司今后后几年的业务发展展目标项目2001年2002年2003年在建项目远洋风景远洋天地（二期）新项目（A）项目储备远洋天地（二期）新项目（A）新项目（B）储备面积（万/平方米）161515成功率90%80%70%投资回报率ROI预测大于等于12%*大于等于12%*大于等于12%*注*：待定，需在在行业ROI的比比较中制定72公司层战略：方向战略：公司整整体方向是成长、、稳定，还是收缩缩。成长战略：集中化化成长（纵向一体体化、横向一体化化）、多元化成长长（相关、不相关关）稳定战略：暂停与与谨慎前进战略、、无变战略、利润润战略收缩战略：扭转、、出售、成为俘虏虏公司、破产或清清算73公司层战略方向战略案例思考考成长战略聚集、专业化战略略：麦肯锡、谭木木匠纵向一体化：迪比比特、前向一体化（制造造商战略）：李宁宁、哈根达斯、后向一体化：长虹虹、米其琳、长城城葡萄洒、开发区区、诺基亚横向一体化：IBM、便利店、OEM代工、国美美收购苏宁、Ebay收购Skybe多元化战略：相关多元化：微软软、IBM、海尔尔、百胜、娃哈哈哈、TCL无关多元化：GE、维珍集团（Virgn）、三三井物产、三星、、李嘉诚、西门子子稳定战略：太太口口服液相比于三株株红桃K、互联网网泡沫时的传统企企业、现在的电信信增值业收缩战略：大部部分多元化的公公司都经历过：：万科、三星、、联想74公司层战略组合战略：公司司参与哪些产业业或市场的竞争争。BCG增长－占占有率矩阵需求增长率相对市场占有率高低高低？明星star金牛cashcaw瘦狗dog75案例20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x市场增长率相对市场份额明星类问题类金牛类瘦狗类冰箱冰柜橱柜小酒吧消毒柜76公司层战略GE业务筛选模模型战略经营领域吸吸引力高中低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资77GE业务矩阵案案例78公司层战略母公司家教战略略：公司在产品品线和事业部之之间如何协调活活动、转移资源源、培育能力。。强调母公司的的核心能力，以以及通过母公司司与事业部之间间的关系创造价价值。协调活动转移资源培育能力79经营层战略主要回答公司或或事业部在某个个产业如何竞争争或合作。竞争战略：波特的通用竞争争战略低成本战略：比比竞争对手更有有效率地设计、、生产和营销同同类产品的能力力差异化战略：在在产品质量、性性能或售后服务务方面为购买者者提供独特或超超级价值的能力力目标集聚战略：：竞争优势由竞竞争范围决定，，即目标市场的的宽度。80案例思考：总成本领先：西西南航空、联通通、沃尔玛、格格兰仕差异化：百事可可乐、今麦郎、、五谷道场、海海尔、创维、他他和她饮品、农农夫山泉聚集：万科、百百度、宾利、狗狗不理、亨得利利81经营层战略之合合作战略建立战略联盟：：共同服务协议议、合资、许可可证协议、价值值链伙伴关系等等案例思考：招行与MSN、、门户网站与专专业垂直网站的的合作华硕与法拉利、、银行与基金房地产行业有哪哪些战略联盟？？82战略案例过去，万达集团团一直专注开发发商业地产，而而泛海等公司也也主要致力于住住宅的开发。但但6月17日，，万达携手中国国泛海、联想控控股、辽宁一方方集团等投资联联盟与福州马尾尾区、南平武武夷山市分别签签署《福州琅岐岐岛国际旅游度度假区项目投资资框架协议》和和《武夷山国际际旅游度假区项项目投资框架协协议》，计划在在琅岐、武夷山山投资开发大型型综合旅游地地产项目。而去去年8月28日日，万达联手中中国泛海、内蒙蒙古亿利资源集集团、辽宁一方方集团等民营企企业，投资200亿元打造的的长白山国际旅旅游度假区已正正式开工建设设，在该投资联联合体中，万达达投资占到51%，其他5家家共投资49%。该项目由万万达牵头并实际际操作。该项目也创下了了多家民营企业业合作成功的案案例，正如泛海建设董事长卢志强所言：“这次投投资绝对是一场场必胜的战役。。这场合作起始始于感情因素，，合作后分工也也非常明确，今今后的整体运作作、日常工作都都交给万达操作作，投资方只参参与重大方向性性的决策。”万达发展旅游地地产仍然沿用其其惯用的成功模模式——商业地地产“订单模式式”，通过这种种模式，万达集集团正悄悄在旅旅游地产领域快快速扩张和成功功掘金。83案例（续）其核心是“订单单式商业地产””，即与世界500强的零零售商签订联合合发展协议，通通过与合作伙伴伴的共同开拓、、技术对接、先先租后建来开发发，从而实现加加快拓展与有效效降低风险。随后不久，已深深谙合作开发模模式的万达集团团，又在8月末末进行了号称迄迄今国内额度最最大的一笔度假假地产投资。总总投资500亿亿元的大连金石石国际旅游度假假区项目，今后后将由大连万万达、中国泛海海集团、联想集集团和大连一方方集团四家民营营企业共同打造造。这个度假地地产的巨无霸项项目未来将有七七大功能区，除除了度假酒店区区、居住区、滨滨海高尔夫、、商业中心、医医院、学校配套套外，还包括一一个占地330公顷的综合性性影视产业园，，以及一个规模模相当于东京和和香港迪斯尼乐乐园的主题公园园。自2008年万万达涉足旅游地地产，已累计投投资近2000亿元，占行业业份额的近50%84越靠近价值链前前端，经营操作作风险越大，但但对整个房地产产开发项目的利利润贡献越高，，管控和绩效管管理的重点关注注价值创新、风风险控制和成本本的控制（论证证、策划、设计计流程）价值链中中段是整整个房地地产开发发项目的的质量和和成本控控制区间间，决定定了利润润的最终终实现大大小，管管控和绩绩效管理理的重点点关注质质量和动动态成本本的控制制（工程程管理、、成本管管理流程程）•越靠近近价值链链后端，，经营操操作风险险越小，，但对组组织的品品牌和客客户价值值产生重重要影响响，管控控和绩效效管理的的重点关关注服务务与顾客客关系维维护（服服务、顾顾客满意意相关流流程）投资策划土地获取项目策划建筑管理采购管理工程管理产品开发及成本控制过程销售管理售后服务物业管理利润贡献和风险由前端向后端递减123全程关注注进度、、资源效效率、资资产周转转4职能层战战略85职能层战战略运用于某某个职能能领域内内，能使使资源的的产出率率最大化化，以实实现公司司和事业业部的目目标与战战略。此此战略在在事业部部的战略略中规定定。营销战略略：决定定产品的的定价、、销售和和分销。。市场开开发战略略（市场场饱和、、市场渗渗透、新新区域））、产品品开发战战略、推推动战略略、拉动动战略、、掠夺定定价、渗渗透定价价等86职能层战战略财务战略略：力图图使财务务价值最最大化。。关键问问题是维维持负债债、权益益、内部部长期资资金之间间的合理理比例。。研发战略略：技术术领先者者、技术术跟随者者运作战略略：决定定在何地地以何种种方法制制造产品品、纵向向一体化化程度、、有形资资源配置置以及与与供应商商的联系系等。HR战略略：力图图找到人人员与组组织之间间的最佳佳匹配。。IT战略略：服务务经营、、提高效效率。87战略方案案的选择择TOWS战略选选择矩阵阵评估备选选的战略略方案，，选择最最佳方案案。程序序化冲突突，充分分讨论利利弊。优势-S劣势-W机会-OSO策略（利用优势来掌握机会）WO策略（善用机会来克服劣势）威胁-TST策略（利用优势来避开威胁）WT策略（降低劣势来避开威胁）88TOWS案例89交互的战战略规划划过程保保证了了总部目目标与各各业务单单元目标标的一致致性由上至下下公司总部部首先制制定整个个公司的的未来战战略方向向及长远远目标公司总部部将整体体战略目目标根据据战略优优先顺序序分解到到各个经经营中心心公司将分分解目标标传达给给各经营营中心，，由各经经营中心心根据规规划制定定中心的的战略经营中心心再将战战略分解解到各业业务单元元，由各各业务单单元制定定本单元元战略规规划公司最高高领导层层经营中心心由下至上上各业务单单元将业业务单元元规划输输入至中中心的整整体战略略规划，，并接受受经营中中心的审审核各经营中中心将各各中心规规划向最最高领导导层汇报报，接受受指导和和审查最高领导导层根据据公司战战略目标标审核各各经营中中心的战战略，确确保各经经营中心心战略与与公司总总体战略略目标一一致业务单元业务单元业务单元业务单元90各中心/业务部战战略质询会XX中心/业务部部战略规划他提出的这些战略略设想是否真有新新意？是否可行？？这个中心/业务部部的领导层的目标标是不是够高？雄雄心够不够大？他对其中心或业务务部短期内可采用用的举措是否都已已了解并做过分析析？他对其自身的竞争争优势以及该优势势的来源是否了解解透彻？他对其所处的行业业可能出现的各种种变化、发展是否否都已经考虑周到到？这个中心或业务部部领导层是否真有有能力来实施这个个方案？他对提出的战略举举措的实施时间表表及资源需求是不不是过于乐观？他似乎对规划的内内容不了解，很明明显这个规划不是是他主持做的，而而是由规划部门““代笔”的！91第三篇如如何编制高质量量年度经营计划92年度经营计划编制制涉及的组织机构构评审机构：牵头组织机构：领导与协调机构：：业务单位：职能平台部门：93总经理财务部客服中心人力资源部合同预算部研发部经营部计划部公关部规划局、立项、证照办理凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城公司投资地产项目目,以项目经理制执行行档案室总经办工程管理部行政部成都翡翠城华润俱乐部图例说明：华润置地组织机构构技术发展委员会董事长资金管理中心设计管理部招标采购中心网络部法律部市场研究\土地谈判\前期策划总建筑师负责,每个项目实行责任建筑师制总工负责制,实行资金的筹集\使用\结算统一管理合同起草\审核\执行\监约,做工程预算信息化平台建立维护华润特点:1\公司所有项目目营销由华润置地地经济公司承担,专业化与职业化化,形成内部市场场化运作2\实行项目经理理制\总工负责制制\建筑师责任制制3\市场反应较慢慢\管理队伍年轻轻化4\华远分流人才才,内伤较大5\资金\品牌\规划有优势6\逐渐形成自己己开发模式,例如如凤凰城项目与翡翡翠城项目由项目经理编制预预算，财务部审核核确认94总经理财务管理部人力资源部管理总部建筑研究中心万科周刊秘书处大连万科投资决策中心档案室总经办工程管理部行政部万科集团组织机构构监事长董事长资金结算中心企划部物业管理部审计法务部万科特点:1\最早提出职业业经理人理念的企企业,倡导职业化化管理2\管理比较规范范3\集团本部为投投资决策中心,从从事战略高度事宜宜4\各地区为法人人治理机制企业,通过产权控制5\分公司授权较较大,机构尽量简简单,总部提供支支持和监约功能6\人力资源管理理非常重视,强调调人才的轮岗和晋晋升,职业生涯较较好7、薪酬较低，强强调职业生涯，人人才流动大深圳万科北京万科天津万科沈阳万科南京万科武汉万科副总经理副总经理副总经理办公室法律部物业公司分管财务\成本\预算分管营销分管工程(规划设计\工程\采购\预算)人力资源\行政\信息等功能集合区域项目利润中心成本费用中心区域子公司作为利利润中心全责编制制预算，对财务指指标负责95年度经营计划的工工作安排先自上而下，再自自下而上先自下而上，再自自上而下牵头部门发文启动各部门分头布置落实各部门收集资料、分析讨讨论组织跨部门沟通计划及财务模板讨论并汇总各部门计划财务编制预算讨论并汇总出初稿多轮评审并修改审批下发编制考核与奖励进一步分解细化签订经营责任书96不同业务时期的经经营计划侧重市场导入期－－以以样本客户及市场场为重点市场成长期期－－以销销售增长为为核心市场成熟期期－－以管管理优化、、创新为核核心市场衰退期期－－以现现金流量为为核心如何制定经经营计划97目标的SMART要要素Specific明明确确具体的Measurable可可衡衡量的Action-oriented可可接接受的Realistic现现实实可行的Time-related有有时时间限制的的98讨论：以下下目标符合合SMART原则则吗：1、品质管理及及改进要向向纵深、高高层次发展展，重点提提高产品可靠性、直直通率及交交付质量，，向PPM级品管逼逼近。2、建立覆覆盖全国主主要城市的的销售渠道道，大规模模实施广告告宣传，大幅度度提升产品品知名度。。3、完成PIM产品品的中试，，保证文件件齐套，及及时交付市市场。4、加强人人力资源管管理建设，，建立关键键绩效指标标体系，在在全公司推行绩绩效考核。。5、合理化化建议和QCC活动动持续深入入开展，全全员参与率率达到60％。6、加强组组织建设，，改善士气气，形成一一支团结向向上的团队队。99目标SMART练习习2003年年在管理人人员培训方方面要加大大力度希望你们部部门提高团团队协作能能力质量不合格格率，必须须降低到1%2003年年销售成本本不得超过过50万元元你必须在半半年内减肥肥20公斤斤100某公司经营营目标体系系：１、基本指指标：营业业收入、营营业利润、、营业利润润现金率。。２、辅助指指标：不良良资产处理理率、成本本费用收益益率、资产产周转率。。３、修正指指标：市场场占有率、、预算准确确率。４、否决指指标：特别别责任事项项101目标体系财务指标运营指标管理指标主营业务收入自营业务收入占主营业务收入的比例净利润主营业务利润占利润总额的比例自营业务利润占主营业务利润的比例净资产收益率每股净资产每股收益经营净现金流量资金周转率新客户开发数量总资产周转率YY业务市场份额单位成本（标准＃工厂制造成本）组织

公司治理结构完善（对子公司、分公司）流程和制度的完善及有效运行定岗定编，职务说明书的完整性人力资源主要岗位人员到位（事业部副总经理以上岗位）100%主要岗位人员适岗率95%

激励业绩合同的签约率（事业部副总经理以上岗位）100%业绩合同的兑现率95%2002年年目标体系系102KPI指标标体系

职位PI

分公司/事业部/部门KPIs）

公司级KRA及KPIs

中长期战略目标使命愿景目标频度长期3-5年以上季度或月度年度或半年年度、半年或季度103小组任务设计出永达达地产的年年度经营计计划的目标标体系时间15分分钟104编制经营计计划所用的的其它工具具105YY＃成本本价值树分分析成本构成生产原料管理费用单产销售费用财务费用服务费包装物采购价格运费临时工工资正式工工资制造费用燃料及动力直接人工桶装衬袋箱装衬袋55无菌袋300无菌袋袋吨箱汽电水折旧衬袋无菌袋托盘大桶维修费装卸费港杂费平均工资工资培训费办公费差旅费招待费其它费用公路运费铁路运费销售佣金人员编制仓储费招待费差旅费办公费运费里程单价运输量运输量单价里程图例关键指标可下降一般指标铁路运费1062002年YY＃销售成成本构成根据2002年成本预算计计算固定成本本和变动成本本单位变动成本本:28/30YY＃2593元/吨；30/32YY＃2785元/吨；36/38YY＃3079元/吨固定成本总额额12289万元价格按照每吨吨FOB均价495美元计算，盈盈亏平衡点产产销量=12.35万吨举例：标准＃＃固定成本占总成本20%107举例：昌通厂厂关键因素分解解层层分解，各各分公司再按按职能部门分分解，制定措措施，落实到到责任人各环节降低成成本的目标、、措施、责任任人、绩效考考核1082003年管管理费用计划划2003年财财务费用预算算为1652万元，占销销售收入的4.4%；比比2002年年增加万万元，主要是是金山新企业业的开办费。。单位：万元1092003年销销售费用计划划2003年销销售费用计划划为1120万元，占销销售收入的3%；比2002年的950万元增增加170万万元，主要是是运输费用增增加了170.42万元元。1102003年财财务费用计划划2003年财财务费用计划划为840万万元，占销售售收入2.25%。利息支出：874万元（平均贷贷款余额15700万元，平均贷贷款利率5.57%；比2002年末贷款余额31000降低近50%）利息收入：37万元银行手续费：：3万元1112003年人人员需求计划划1122003年度度业绩合同受约人姓名：王期政发约人姓名：毕晓阳职位：品管副总裁职位：总裁合同有效期：2003年1月1日—2003年12月31日签署日期：指标项目关键业绩指标（KPI）权重2003年合同目标质量体系改版认证30%7月完成产品一次合格率50%97%客户投诉解决率20%100%受约人姓名：发约人姓名：113策略制定方法法鱼骨图KRA（KeyResultArea)：关键键结果领域。。KPI（KeyPerformanceIndex）：关键键绩效指标。。KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22114年度经营计划划书的一般模模板框架公司总体经营营目标关键成功因素素分事业部、业业务线的目标标、路线和办办法目标关键成功因素素产品及服务客户拓展考核与激励设设计HR建设制度及流程建建设其它风险评估及应应对财务预算附件：各种分分析工具及报报告职能管理平台台的措施和办办法风险评估及应应对财务预算附件：内外环环境分析等115小组任务设计出永达地地产年度经营营计划的目录录结构要求必须至少少作出二级结结构如做出部分质质量较高的三三级目录，可可追加奖励时间40分钟钟最后，现场用用WORD综综合出一版初初步的目录结结构，其中涉涉及到的三、、四级目录由由各部门回去去继续研究设设计。116117118119组织能力体系系与标杆对比,各项能力相相对强弱的识识别?与自身身目标对比,各项能力相相对强弱的识识别?与自己己的过去对比比，各项能力力是在进步还还是退步？集集团总部（下下属公司）的的能力强项？？总部是否有有能力管控下下属公司？如如果没有，当当下怎么办？？未来怎么办办？土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管理能力人力资源培养能力战略管理能力投资能力股权融资能力品牌建设能力产品规划设计能力母子公司管控能力人才梯队建设能力战略规划能力政府公关能力债权融资能力市场细分能力质量控制能力项目管控能力人才储备能力战略执行能力资本运作能力战略合作能力市场定位能力成本控制能力行政效率提升能力企业文化建设能力战略监控能力并购能力营销推广能力开发周期控制能力信息平台建设能力激励控制能力风险预警能力财务管控能力并购整合能力120现金及有价证证券制造成本管理费用销售费用财务费用税金及附加应收帐款存货其他流动资产产其他资产流动资产全部成本销售收入销售收入平均资产总额额销售收入净利润资产周转率销售净利率资产净利率权益乘数=1/（1-资资产负债率））净资产收益率率(加权平均)2000年——2002年年XX投杜邦邦财务分析图图3.4%2.8630%18%458899185.7945408销售收入所得税投资收益其他业务利润润补贴收入营业外收支净净额存货跌价损失失45889102978501216934118132261023199012892000年-210469404336083050926622220457111902385665525.515670375794986944单位：万元**//121财务五力分析析细部指标收益力指标成长力指标生产力指标活动力指标安定力指标销售额营业利润率销售经常利润率经营资本营业利润率销售收入增长率营业利润增长率总资本增长率自有资本增长率固定资产增长率人员增长率人均销售收入人均净利润人均资产总额人均工资存货周转率应收帐款周转率流动资产周转率固定资产周转率总资产周转率流动比率速动比率负债比率权益乘数负债与股东权益比利息保障倍数上述财务五力力分析，可用用五力指标雷雷达图的形式式表示出来，，以反映企业业经营实态的的全貌雷达图的中间间圆代表同业业指标的平均均水平；外圆圆代表同业水水平的1.5倍(或同业业最好水平)；内圆代表表同业平均水水平的1/2。如果某些些指标落于中中间圆以内，，就说明该指指标低于同业业平均水平，，需要加以改改进；如果所所有指标均接接近或落于内内圆，则说明明企业经营状状况很恶劣，，处境十分危危险；若接近近或超出外圆圆，说明这是是企业优势所所在。122安定力收益力生产力力活动力成长力人均工资人均资产总额人均净利润人均销售收入人员增长率固定资产增长率营业利润增长率销售收入增长率总资本增长率自有资本增长率销售额营业利润率销售额经常利润率经营资本营业利润率流动比率速动比率负债比率权益乘数负债与股东权益比利息保障倍数总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率123财务预算编制制流程销售收入预算算：表格：销售订订货额及发货货额预算表格：货款回回收计划表格：销售收收入预算销售成本预算算：表格：销售成成本预算表格：直接人人工预算表格：直接材材料预算表格：制造费费用预算表格：生产成成本预算期间费用预算算：表格：销售费费用预算表格：开发费费用预算表格：管理费费用预算表格：财务费费用预算损益预算表格：损益预预算表现金流量预算算表格：现金流流量预算表格：采购支支出预算表格：资本性性支出预算资产负债预算算表格：资产负负债预算融资计划表格：融资计计划表归还贷款计划划表格：归还贷贷款计划表公司年度经营营计划124公司年度经营计划财务部销售部门生产部门采购部下属公司公司领导层编制收入、成成本/费用预预算编制损益预算算审批编制现金流量量预算编制资产负债债预算销售收入预算直接材料预算算直接人工预算算间接费用预算算财务预算编制制流程成本预算销售费用预算算管理费用预算算行政部门等财务费用预算算损益预算实缴税金计划划现金流量预算归还贷款计划划固定资产计划划货款回收计划划采购支出计划划编制资产负债预算费用支出计划预算审批组织调整或形成正式预算下属公司预算算125财务预算的部部分参考模板板126永达地产计划划模板完善研研讨127永达地产计划模模板应用演练临时性重组座位位，按部门分桌桌围坐（花都相相关部门人员并并入永达地产同同类部门）。各部门人员根据据模板的对应部部分，在30分分钟以内填写完完毕相关内容。。按模板中所列顺顺序，各部门负负责人依次向大大家公开汇报所所编制的计划内内容。限时5分分钟汇报完毕。。（张老师同步步倒计时）其它部门人员充充当评委，提问问、质询。部门门负责人答不上上来的可由团队队成员代答。提不出问题的部部门由HR部门门负责将部门名名记录存档。128第四篇如如何有效实实施经营计划129如何有效实施经经营计划牵头部门发文启动各部门分头布置落实各部门收集资料、分析析讨论组织跨部门沟通计划及财务模板讨论并汇总各部门计划财务编制预算讨论并汇总出初稿多轮评审并修改审批下发编制考核与奖励进一步分解细化签订经营责任书组织化跟踪评估定期修订130如何进一步分解解细化公司目标各副总裁各部门个人目标的分解目标分解到月，，计划按月编制制计划按月&