如何高效地完成任务执行力

如何高效地完成任务-谈执行主讲人：****Questions:什么是效率？什么是组织要求的的效率？过程重要还是结果果重要？怎么样才能高效地地完成任务？李恒：

任何组织织需要的都不是过过程，而是结果！！

我们说要想想达到组织目标，，重要的不是过程程，而是过程中的的方法！标准化地执行—是高效完成任务的的法宝高效完成任务的核核心在于找到一种标准化的执行行工具李恒：标准化的好好处是---让傻傻瓜去做都能达到到75分的效果Unitone明确任务（Task）及目标（Objective）Unittwo制定任务计划（Plan）Unitthree执行任务计划（Do）Unitfour任务进度控制(Control)Unitfive解决工作中的问题题（Solve））例如某公司老总给给技术部下达任务务有以下三种方式式：1、请技术部尽快快拿出技改方案。。2、请技术部于10月1日前拿出出技改方案。3、请技术部由周周经理挂帅成立技技改项目组于2006年10月月1日前制定出技技改方案以解决公司技术升级问题题。Unitone明确任务（Task）及目标标（Objective）1、企业在确定任任务目标中遇到的的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动动主管的影响度目标制定参与性较较差不同层次对目标的的理解差异目标监控失去平衡衡点评：无边界条件件的任务是无法高效的完成的的2、如何将任务目目标标准化①目标的SMART要素Specific（具体的、明确确的）Measurable（可测量的的）Action-oriented（行动导向的））Realistic（现实的、务务实的）Time-related（有时时间表的）②目标SMART练习2006年在管理人员培训训方面要加大力度度希望你们部门提高高团队协作能力某某产品质量不合合格率，必须降低低到1%2006年销售成本不得超超过500万元你必须在半年内减减肥20斤Specific(具体)以便它们能被被透彻理解而而不会产生任任何误解Measurable(可测量)以便每个人都都能了解自己己是否完成了了目标Achievable(可完成)因为如果它们们只是水中月月，就会被忽忽视，而人们们会对你以及及未来订立目目标的过程失失去信心Realistic(现实)就是说它们必必须与整体目目标有合理的的逻辑关系，，而且进展方方式必须可取取Timed(定时)没有明确的时时限，目标会会变得毫无意意义③制定任务务目标的5W1H法What（做什么）Who（谁去做）When（什么时间做））Where（什么地点做））Why（为什么做）How（怎样做）④5W1H练练习请技术部尽快快拿出技改方方案。请技术部于10月1日前拿出技改改方案。请技术部由周周经理挂帅成成立技改项目目组于2006年10月1日前制定出技技改方案以解解决公司技术术升级问题。。⑤如何实施目目标管理（MBO，ManagesbyObjectives）实施MBO是是一个从总体体到具体的过过程：通过对对组织大目标标的分解，成成为一个易于于有效管理的的小目标。通通过有效和高高效的工作达达到预期的结结果。期间共共有六个步骤骤：（1）工作责责任（2）关关键结果（3）具体标标准（4）工作目标标（5）行动计计划（6）目标控制制3、目标设定和和分解过程1、要求上一级提供A、目标B、重点C、环境因素和假设D、基本原则2、要求其它部门或管理人员提供：A、目标B、主要计划C、他们对你的期望3分清工作责任或目的4决定关键目标领域5能力分析6建立主要假设7编写目标8计划目标9分配所需的资源（预算）10与其他管理人员协作11确定与目标相适应的权限12确定与目标相适应的反馈DoUnittwo制定定任务计划（（Plan））1、制定计划划的标准化工工具之一----决策树树形图树形图在决策策中是一种常常用工具，这这里用于任务务目标的分解解。一个大目标，，必须经过逐逐步分解，方方可制定出具具体的行动措措施，才能达达到预期结果果。运用决策树形形图对目标分分解，可根据据情况按项目目分解，到按按产品分解，，或按区域（（部门）分解解，也可按时时间进行第一一次分解，然然后再酌情进进行第二次，，或第三次分分解，直至分分解到能落实实到具体人，，采取具体行行动措施为止止。案例：3D公公司下达上海海分公司2006年销售售额比去年增增长10%。。完成销售一一万台产品的的任务。上海分公司2006年销售目标销售量1万台A区2500台缺口2500台D区1500台C区2500台B区3000台甲客户乙客户丁客户缺口丙客户新增客

户10家加强

广告通路

强化产品系

列完善训练销

售人员广告

活动信函报纸

广告电视

广告第1次分解第2次分解1月……………12月何电视台何节目广告明星2、制定计划标准准化工具之二二--工作分解结构构（WBS，，WorkBreakdownStructure））①、任务结构构分析包括三方面：：任务结构分解解任务单元单元之间逻辑辑关系的分析析结构分析是将将任务按系统统规则和要求求分解成相互互独立的、互互相影响的互相联系的的任务单元，，将它们作为为对任务观察察、设计、计计划目标和责任分解、、成本核算和和实施控制等等一系列任务务管理工作的的对象。在国外它被称称为“计划前前的计划”，，“设计前的的设计”。②、工作分解结构构（WBS，，WorkBreakdownStructure））A、工作结构构分解的目的的保证工作结构构的系统性和和完整性；通过结构分解解，把工作分分解开来，使使人们对工作作任务一目了了然；建立完整的工工作保证体系系；工作结构分解解能明确地划划分各单元和和各项工作参参加者之间的的界限，能方方便地进行责责任的分解、、分配和落实实，即对每个个单元应能具具体地落实责责任者，并进进行各部门，，各专业的协协调；方便网络的建建立和分析，，可用于进度度控制；为任务报告系系统的对象。。例如费用结结算，进度报报告，账单，，会谈纪要，，文件的说明明等，常常都都是以工作任任务单元为对对象；方便建立项目目组织和相应应的责任体系系。即将项目目与组织结合合起来形成责责任体系，作作为委托下达达任务、进行行沟通的依据据；方便目标的协协调。B、WBS图图的层次新设备安装运运行总体设计布局设计设备安装设备调试厂址分析选择设计工艺流程机器布局加工安装设备装配试生产测试设备把零件运往工工地测试建筑组装部件新产品开发确定需求设计开发测试总体需求详细需求系统设计功能设计CAD安装设备CAM试生产测试设备投产创意筛选试销市场试验B、WBS图图的层次CAD：computer-aideddesign电电脑辅助设设计CAM：computer-aidedmanufacturing电脑辅辅助制造C、工作分解解的基本原则则应在各层次上上保持项目内内容的完整性性，不能遗漏漏任何必要的的组成部分；；一个单元只能能从属于某一一个上层单元元，不能同时时交叉从属于于两个上层单单元；相同层次的单单元应有相同同的性质；单元应能区分分不同的责任任者和不同的的工作内容，，单元应有较较高的整体性性和独立性，，单元之间的的工作责任、、界面应尽可可能小且明确确，这样就会会方便项目目目标和责任的的分解和落实实，方便进行行成果评价和和责任的分析析；工作结构分解解应能方便工工期、质量、、成本、合同同、信息等管管理方法和手手段，方便目目标的跟踪和和控制；分解出的结构构应有一定的的弹性；符合要求的详详细程度；D、责任分配配矩阵是一种将所分分解的工作任任务落实到任任务的有关部部门或个人，，并明确表示示出他们在组组织工作中的的关系、责任任和地位的一一种方法和工工具。矩阵图图上面组织单单元为行，项项目单元为列列。项目经理项目工程师程序员确定要求○▲设计○▲开发修改外购软件包□○▲修改内部程序□○▲修改手工操作流程□○▲测试测试外购软件包□●▲测试内部程序□●▲测试手工操作流程□●▲安装完成完成安装新软件包●▲培训人员●▲组织责任者WBS注：▲负责○○审批●●辅助△△承包□□通知以符号表示的的责任矩阵3、标准化的的计划Unitthree执执行任务计计划（Do））1、任务进度度计划表（高高效的执行工工具一）序号工作名称持续时间最早时间最迟时间时差完成情况开始完成开始完成总时差自由时差2、甘特图（（高效的执行行工具之二））甘特图是一个个二维平面图图，横维表示示进度或活动动时间，纵维维表示工作包内容EDCBA54321任务时间最简单的甘特图…实际进度计划进度2实际进度计划进度1备注…12月4月3月2月1月任务目标名称：甘特图案例一、主持持人工作流程程案例二、报告告会议工作流流程案例三、营销销计划中的行行动方案案例四、广告告计划3、案例4、进度计划划的实施①、实施的阻阻力A、人B、资源C、环境②、实施的准准备A、建立组织织机构B、编制实施施计划C、培训③、保证措施施A、进度计划划的贯彻检查各类计划划，形成严密密的计划保证证系统明确责任计划全面交底底B、调度工作C、抓关键工作集中优势按时时完成关键工工作专项承包采用新技术、、新工艺D、保证资源及时时供应E、加强组织管理理工作F、加强进度控制制工作SloveUnitfour任任务进度控制制(Control)1、目标任务务书目标名称：在在…...时时间（在…...条件下下），达到……...结果果。目标标准完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图责任人涉及部门检查人考核结果1234目标检查进度表目标名称：321备注检查结果检查人数检查时间检查方式标准任务2、任务报告告①、日常报告告②、例外报告告③、特别报告告3、常见的任任务进展报告告（标准化的的表格）①、进度计划划执行情况报报告②、任务关键键点检查报告告③、任务执行行状态报告④、任务完成成报告⑤、重大突发发事件报告⑥、任务变更更报告⑦、任务进度度报告⑧、任务管理理报告4、有效的报报告方法①、报告对象象?注意：切忌越越级！除非直接上级级指示报告对象：直直接上级②、您在什么么时机报告合合适？A、做好计划时：：主要作用和目目的：让主管了解计计划的内容，，籍此请主管管确认一些重重要事项。请主管指示和和审核计划，，并认可。B、中间报告：主要作用和目目的：让主管了解您您的工作进度度。让主管知道您您在干什么C、紧急报告：：主要作用和目目的：发生可能影响响目标的实现现的重大问题题和突发事件件时，应及时时向主管报告告。D、工作结束时时：主要作用和目目的：工作终了时一一定要向主管管报告，让主主管及时知道道工作完成是是您工作成效效得到确认重重要步骤。保证工作的有有效性③、如何报告告？先说结论；简洁、正确；；要事实不要臆臆测，误导是是要负责的；；不要遗漏重点点成功、失败要要明言A、口头报告的的原则有：B、书面报告告原则（标准准化的报告））谴词用语要简简单易懂标题清楚尽量用图表、、数字说明报告顺序要合合逻辑利用添附资料料说明Unitfive解解决工作中的的问题（Solve）1、主管经理理面对三大类类问题：①、发生型问问题②、改进型问问题③、设定型问问题原因导向