麦肯锡-大客户销售管理进阶培训

大客户销售管理培训****培训课程二零二一年六月机密和专有未经****许可，任何对此资料的使用严格禁止B2B销售管理有13个关键模块，其中有7个模块最为基础，集中在销售战略，客户管理和渠道管理三大范畴核心基础销售战略客户管理渠道管理市场推广绩效管理和激励1客户分类和优先排序2客户销售模式3客户需求分析4客户规划和管理5量身定制的产品或服务6谈判和成交7渠道组合8 9渠道销售 跨市场协调管理组织品牌1213 IT基础架构资料来源:

****大客户是指具有一定规模，使得公司可以采取长期、一致的最佳方案，并通过这种最佳方案支持公司保持最佳运营状态的重要客户什么是大客户？按客户细分和机会潜力进行相应调整地域分布的广度业务线的广度数据库、工具、专业知识等方面的规模经济最佳实践在组织内部的系统分享跨地域和业务线进行协调采用标准的客户方法、工具、指标和术语根据各个细分客户的需求和潜力定制解决方案用于衡量大客户的指标有销售额和利润战略意义资料来源：****

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营销和销售业务部大客户管理大客户管理指的是以主动的、系统的方式，为公司和大客户同时创造价值的过程资料来源：****

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营销和销售业务部大客户管理的定义很少几个客户成为公司的主要贡献者...大客户在B2B公司中的地位越来越重要客户10,0000销售百万15,0005,00020%的客户占75%的销售资料来源：****利润潜力较高的客户需要差异化的服务...

并且需要差异化的方法需要差异化的供应商关系大客户利润减少产品和服务的复杂性越来越高无法再提供部分要求不断增加的服务需求客户的同类最佳采购做法新的复杂的供应合同新客户细分和地域的增长现有市场得到的关注越来越少客户对市场间协调的需求越来越高对解决方案和/或合作关系的要求合计服务零件及应用产品融资新机销售客户要求廉价提供服务，导致服务部门负利润客

户A (获利率低)

客户B

(获利率高) 收益示意图使用正规零件的比率低，零件利润较低现金流充足，账期要求低通过向其客户提供免费服务，获得客户信赖，并通过延长免费服务期限竞标成功因客户只使用正规零件，并购买我应用产品，此项获得较高利润客户业务稳定，但对账期需求大，愿意支付利息因客户对价格敏感度低，新机销售利润利润比较高通过降低新机价格竞标成功。利润较低但并非每一个大客户都能带来获利举例深入理解客户的需求，优化销售的价值定位，实现利润最大化大客户管理包括五大要素资料来源：****

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营销和销售业务部组织客户背景客户经济指标客户关系与决策流程客户需求风险分析大客户管理的组织架构设计战略规划行动计划价值销售谈判绩效管理识别并审核大客户大客户规划实施和跟踪客户分类大客户分析大客户管理包括五大要素大客户规划实施和跟踪组织客户分类大客户分析客户背景客户经济指标客户关系与决策流程客户需求风险分析大客户管理的组织架构设计战略规划行动计划价值销售谈判绩效管理识别并审核大客户资料来源：****

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营销和销售业务部客户分类决定客户资源配置，因此是销售战略的基础资料来源:

****ABCD

客户分类是销售战略的第一步对直接和间接客户名单实施优先排序将全公司的销售和营销资源集中到最有前途的客户上开展统一的客户和销售规划，根据最重要的客户和渠道合作伙伴的需求，交付最佳价值定位在保证盈利的前提下推动销售增长钱包份额提高销售额增幅巨大客户分级资源配置规划水平同时利用速查表授权并指导销售人员与客户的互动典型客户特点价值定位购买导向追求产品性能

“作为你们提高生产率的伙伴，我们以优秀的稳定性、超群的品质和定制的服务满足您的特殊要求”总持有成本(TCO)关注容器的性能与质量，如有审美要求：高质量标签、屏蔽、

艺术品或表面处理工艺等可能要求特殊功能（如非常规尺寸、装置、衬里等）可满足其特定需求的地区替代品有限

–

或之前可能因质量问题已更换过供应商关注配送表现，如供应安全性（如潜在缺货成本是否高等）关注客户服务，如工厂订单合同、加急合同；积极响应的客户经理等之前因服务差而更换了供应商几乎只关注价格；愿意牺牲额外服务或优质换取较低价格通常处于激烈竞争压力下，利润较小有标准需求（如有限特殊规格）看似价格型买家，实则在关注系统总成本计–采购、搬运、库存、处置等通常设有完善的采购部门管理总持有成本，负责在与供应商的谈判中从各个方面降低成本价格为重服务要求高“我们以富于竞争力的价格提供标准

质量的包装”“我们提供最优质的包装品和最出色的定制化方案，满足最挑剔的性能要求”“我们提供的优质的本地服务，正契合你们在服务方面的要求”“我们把技术专长与独特的产品系列相结合，是理想的降低总持有成本的伙伴”资料来源:

匿名客户举例中国工业包装案例根据基于“需求”和“规模”的分类对客户进行细分工业包装举例资料来源：匿名客户举例盈利潜力以价格为重点以产品的绩效为导向追求服务以总体拥有成本为重点高低高低高低大客户中等规模的客户小型客户规模 利润率总体价值定位“X公司是完全可靠的工业包装合作伙伴”定制型的大客户“我们保证提供定制的客户服务和品质，确保满足贵公司的特定需求”交易型的大客户“我们将以具有竞争力的价格提供贵公司需要的所有的标准产品”总体拥有成本合作伙伴大客户“客户保证通过提供专门的服务和利用规模、范围和专业知识对整个系统的成本进行削减”产品绩效细分“我们保证根据贵公司的特定需求提供质量绝对最佳的产品”高度定制的细分“我们保证提供卓越的客户服务，确保满足贵公司的特殊需求”交易性中等规模的客户“我们将以具有竞争力的价格为贵公司提供标准的产品”交易型小型客户“我们将以具有竞争力的价格为贵公司提供标准的产品，对于特殊的产品和服务则收取适当的溢价”需求群体然后将各个客户细分按4个层面来优先排序ABCDECBADCBEDC影响中低低中高高战略相关性影响收入(人民币元)该客户带来多少收入?收入增长速度有多快?盈利率

(%)该客户带来了多大盈利?盈利率增长速度有多快?客户级别战略相关性战略计划的战略优先度– 客户满足公司的战略优先度吗?

(如：客户留住倾向、自身盈利率以及对客户所在行业的战略重要性)满足需求的能力– 公司具备满足客户需求的强大能力吗?

(如：产品和服务、服务成本竞争力、客户团队可用性和能力、过往表现以及与客户的关系)资料来源:

****不同类型的客户往往需要不同的销售模式资料来源:

****，访谈企业与客户的关系密切程度低盖模式企业主导、分销商协助角色细分企业客户经理:总体客户关系开发客户商务支持新机会发现和培育企业技术销售:客户技术支持新技术/应用介绍企业技术服务:

高级技术咨询远程渠道:电子渠道提供产品信息/比较和基本的技术支持和订单跟踪服务企业分销商管理人员:分销商销售流程控制和培训企业技术销售:

为现有客户和新客户转化提供技术支持分销商:全面负责客户关系开发和维护远程渠道:电子渠道提供产品信息/比较和基本的技术支持呼叫中心▫

接触潜在客户确定新的客户线索▫

提供基本的产品和技术信息企业分销商管理人员:

分销商销售流程控制和培训企业技术销售:

分销商技术培训分销商:

全面负责客户关系开发和维护远程渠道:电子渠道提供产品信息/比较和基本的技术支持呼叫中心▫

接触潜在客户确定新的客户线索▫

提供基本的产品和技术信息分销商为主、企业轻度参与示意性覆

盖模式类型 企业直接覆高中国国情

原材料企业不清楚终端客户是谁，有什么需求企业往往缺乏融资能力，因而回避账期企业客户数量庞大，但收入规模多变，缺乏不同的覆盖模式以实现经济性ABCDABCDABCD客户分类的最佳方法之一就是通过以下四个维度对客户的优先级进行排序，同时兼顾影响和战略意义收入利润率战略重点满足客户需求的能力影响力战略意义客户层级ABCDE可以将间接渠道（例如，大分销商）作为大客户进行优先排序、管理，将在渠道管理子模块中细阐述资料来源：****

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营销和销售业务部大客户管理包括五大要素组织大客户管理的组织架构设计战略规划行动计划价值销售谈判绩效管理识别并审核大客户大客户规划实施和跟踪客户分类资料来源：****

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营销和销售业务部客户背景客户经济指标客户关系与决策流程客户需求风险分析大客户分析客户分析大客户的背景大客户所属行业的动向与今后的预测大客户的业务战略与优先顺序今后的设想动向大客户的财务状况过去销售额和利润的变化佣金内部份额分析风险评估造成大客户/竞争对手顾客流失的主要原因业务Win/Loss分析SWOT分析组织体制、利益关系人的力量关系大客户内部的决策流程主要决策人、组织体制维持和强化关系所必须的活动顾客期待大客户的需求与期待与竞争对手的表现比较需要改善之处资

料 ****管理咨询公司

–营销和销售研究小组为了解客户需求，我们建议用五个视角来分析、跟踪客户客户支持方法的关键在于不要仅仅停留在成本竞争上自身增长突出的公司多数工业企业产品先行客户支持总体方法削减成本推动总体价值提供重点“响应型供应商”对“排在第二位”的客户的需求积极响应并全部满足研发推动材料需求“创新伙伴”通过推出针对特定客户、客户特定需求的创新产品和服务，促成高盈利销售“提高生产率的伙伴”系统减少整个价值链上的成本，如帮助客户削减总持有成本资料来源:

年报；文献检索；****“成本领先者”

在成熟的细分/产品领域追求价格/成本领先地位“你的成功就是我们的成功!全球领先公司已成功应用的方法于下游发掘价值 对公司的影响包装减少了高价值产品的损坏保护型包装细分，靠自身增长9%

；如考虑购并在内，增长到达到15%核心板产品提升了最终客户的价格1979-1996间业绩比S&P

500

公司超2倍通过新喷涂技术改善了汽车喷漆性能利润提高20%

，相对于市场增长的2倍锻造车轮为卡车车队所有者节约了总持有成本EBIT提升10%以上3年销售翻倍钢铁产品和应用为客户降低了系统成本年增长

10%

，溢价率为5-10%与竞争对手相比，是市场增长的2倍过去7年收入增长

9%

收入市场份额领先者铁矿石粒主要设计目的是优化高炉运营资料来源：年报；文献检索；****大客户管理包括五大要素组织客户背景客户经济指标客户关系与决策流程客户需求风险分析大客户管理的组织架构设计价值销售谈判绩效管理识别并审核大客户实施和跟踪客户分类大客户分析战略规划行动计划大客户规划资料来源：****

–

营销和销售业务部大客户规划应包含详尽的客户需求和决策机制、市场竞争态势分析和明确的战略方案和行动计划一

客户洞察客户背景客户经济指标风险评估客户关系与决策流程客户需求愿景与战略定位战略目标二大客户管理战略我们希望成为大客户怎样的战略伙伴我们具体的价值定位销售额、钱包份额、落袋利润率的目标产品组合、新项目大客户管理的具体改进举措，例如，提供更低粘度的树脂以符合客户要求战略举措三行动计划实施战略举措的具体行动计划所需的资源，包括人力资源和资金支持，以及领导层的支持行动计划和资源需求资料来源：****

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营销和销售业务部客户的经济状况利用模板有效的收集及存储大客户信息，明确对该客户的价值定位…销售额与利润的变化xxx利润xxx 销售额客户的背景客户名 :

xx市城市建设公司行业 :

城市建设日立负责人员

:

李xx主营业务内容

:

低收入人群的住房建设主要顾客地区行业环境:

xx市、政府:

xx省xx市、xx市:

近年来十分火爆・・・

销售额 利

润 人

员 部门A部门B…CEO :

xxx・・・组织关系资料:

团队讨论

决策流程

关键负责人员 采购部部长:

xxx建筑队队长:

xxx例示・・・建筑队财

务采

购经营层顾客需求风险分析

竞争状况 ・・・

KBF 重要性

售后服务价格交货期xx台xx台xx台小松:CAT:合计・・・

小中

高竞争风险内

中部

低风Ｋ

高险Ａ

竞争的跟踪信息 xx月xx日，小松给出了服务套餐折扣优惠・・・各部门的收益状况xxx 将营业员个人所管理的大客户信息与公司共享，做到人流动但是大客户不流动客户

1客户

2客户

3

价值百万元价值定位行动名称 行动提高 ▪ 通过提高XXX速度(从XXX到XXX)XXX速 和置换XXX降低XXX%的成本7.5

11.4

250.4

度 提高落袋价格提高XXX产品价格，幅度为XXX%2.5

2.5

41.7举例：与大客户经理合作针对每个大客户设计详细的行动计划客户战略支持XXX在中端市场迅速增长，方式是

供应质量稳定和价格有优势的产品升级 ▪ 进入XXX市场，方式是

升级XXXXXX 机械

(从XXX到XXX)，预计年销6.7

10.0

146.9在产品稳定提供的基础上，保持中端产品的独家供货商

售额XXX万

地位，方式是确保可持续的成本优势提高印刷质量，逐步进入高端市场

本 降低 ▪ 与XXX谈判，将市场份额从17%XXX成 增加到

75%1月-3月

4-6月

7月11日-2013 2013 6月13日8.3 8.3 67.1增加 ▪ 通过增强对XXX需求的吸引力使XXX维

销量增加XXX度0.5

1.3

11.2保证稳定 ▪ 优化产品结构，稳高质的供

定质量，提升客户应，帮助 生产效率客户成功提前准备生产体质量提高整 ▪ 制定XXX客户质量保证指导原则，提升整体制造质量每年平均将补充运输成本降低XXX倍，每次XXX元避免XXX%的质量损失

，将现有产品的份额提高XXX%30.1

30.4

264.6积极推进质量和产品创新，协助XXX提升产品品牌价值改进生 ▪ 通过系统优化XXX/XXX/XXX/XXX成本结构(XXX%)扩大收入份额通过提前生产半成品提高产量XXX倍。用XXX替代XXX

(0.6%)用XXX替代XXX，降低XXX%的成本，向客户提供9.89.8103.5启动针对客户的具 ▪体的质量提升举措，

产成本确保产品质量连贯稳定通过高质量服务和全球技术优势成为客户供应链合作伙伴 XXX%的返利资料来源：匿名客户案例匿名客户案例资料来源：****1

大客户潜力和竞争定位2

关键联络人/角色3

各产品线潜在机会4

各类别内的客户基本需要5

各类别的12个月目标6

90天行动计划增长的障碍7创造直接销售：大客户规划最佳做法示例与相应的销售指导关联大客户管理包括五大要素大客户规划实施和跟踪组织客户分类大客户分析客户背景客户经济指标客户关系与决策流程客户需求风险分析大客户管理的组织架构设计战略规划行动计划识别并审核大客户资料来源：****

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营销和销售业务部价值销售谈判绩效管理-24%率购价

料的落袋价格价格 价格 账款. 成本

价格

料采

原材

成本

利润市场

目标

折扣

发票

货运

应收

库存

退货

营销

落袋

原材

去除

加工

落袋原材

基础

小订

产品

服务

运费料标加工

单准价

费如何把握客户定价？一、准确地计算每笔交易对于企业的真实价值，以准确把握提升价值的机会~24%价格“损失”一般在定价时常被乎略的成本，约占2-3%资料来源：匿名客户案例在送货或取货前库存成品的持有成本、包括数量折扣、招待费联合营销包括寄售快速送货保证交货交易定价落袋利润瀑布分析图当前价格5,850潜在价格提升空间260~290潜在价格6,110-6,14060~70140~150180~190参考企业购价付款 产品质量 交付6,150匿名钢铁客户案例

–通过次优选择分析明确价格提升空间及潜在关键举措价值分析图单月份价格示例资料来源：匿名客户案例元/吨通过大客户管理体系建设和能力提升，初步明确潜在价格提升举措分阶段缩小差距产品捆绑销售提供增值服务包产品改进后重新发布/定制化产品牌号主要价值提升空间集中在4个方面力学性能表面质量按时交付率交付周期折约220元，为参考公司价格的~3%匿名客户案例在与客户进行讨论之前，可以使用客户价值分析表格为讨论进行准备中等潜力巨大潜力低/无潜力突出潜在不同推导谈判潜力汽车客户案例：客户价值分析表格合同条款付款条款保证条款一般责任知识产权产量短缺条款备品配件磨具取消或中止客户190天月结无限制财务风险无限制财务风险如果购买条件不降，知识产权自动转移给客户对产量降低的补偿可以谈判价格/成本提高可以协商对于特定磨具，现金付款后用有权转移到客户可以随时中止客户

290天月结接受3年保证条款财务风险无法预估附件中签署责任无限条款知识产权不会自动转移给客户供应商对自己的信息保持独家拥有权如果供量改变8％或供应推迟3个月，可以谈判价格/成本提高可以协商磨具费用转嫁到产品价格之中供应商对磨具保有拥有权可以随时中止比较不同客户的条件与条款客户

330天月结无限制财务风险无限制财务风险前景权利转让给客户，背景许可需谈判对产量降低的补偿可以谈判串行价格，包装需要字符额外费用在现金付款之后，拥有权转给代工工厂可以随时中止资料来源：匿名客户案例领先的公司将业绩对话植入核心管理流程业绩对话贯穿核心管理流程实时每周每月每季度每年高管地区管理层一线管理层和销售对照关键业绩指标监督业绩总销售时间与销售开支各客户/产品的落袋利润产品组合改善客户新销量高利润领域上的精力与时间分配猎寻新客户ABC

资源分配ABC

损失利润ABC

销售时间/利润ABC

销售技能每日销售活动计划大客户管理关键业绩指标板大客户销售新报大客户规划审核与辅导大客户管理评分卡：与销售/大客户部负责人共同进行大客户管理利润表现分析发展性建议/目标设定年度评分卡战略业绩考核，大客户计划审核个人资源分配（自我监督）客户优先计划资料来源:

匿名客户分析B2