标杆房地产集团人力资源战略专题绩效考核模块

XX人力资源战略专题研究（绩效考核模块）2011年03月泰禾·北京智库目录一、绩效考核概念二、绩效考核方法引言一、绩效考核概述二、绩效考核方法三、XX绩效考核体系研究四、我司与XX绩效考核体系对比分析五、关于XX绩效考核的思考附件一：XX绩效考核制度附件二：考核表格免责声明房地产行业中，似乎一向以资本实力与土地储备“论英雄”。众多企业终日为寻找资本支持、拿到黄金地块而四处奔波。而早在重庆扎根时的XX集团，已清醒认识到“人才”才是保证自己在房地产行业长期健康发展的关键。

2007年9月，作为京城房地产业最为耀目的“外来户”，XX两墅同开，完美亮相，一时间赞誉之声不绝于耳。成都XX、上海XX、西安XX也是捷报频传。

经过10多年的稳健经营，XX集团开始进入快速发展期，在全国重点区域逐步实施其既定的发展战略。但众所周知，很多公司会在快速发展中遇到严重的人力资源问题。XX集团不但顺利脱离人才危机，反而脱颖而出，成为地产主力军。究其原因，离不开其在人才政策上的创新，尤其是严密合理的绩效考核体系。引言引言本图为XX地产股价周K线与香港恒生指数比较图，可见自公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市起，其股价明显好于恒生指数，公司的整体成长性得到较为成熟的香港交易市场的投资者的认可。

一、绩效考核概述绩效考核概念绩效考核（performanceexamine）是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的方法主要包括图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定考核法、目标管理法、叙述法、360度考核法等。绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。一、绩效考核概述绩效管理体系一、绩效考核概述1、排序法（RankingMethod）排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。二、绩效考核方法2、目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。二、绩效考核方法2、目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）二、绩效考核方法3、平衡计分卡（BSC）平衡记分卡包括以以下六种要素：维维度、战略目标、、绩效指标、目标标值、行动方案和和具体任务，并且且把对企业业绩的的评价划分为四个个部分：财务角度度、客户、经营过过程、学习与成长长。它反映了财务与非非财务衡量方法之之间的平衡，长期期目标与短期目标标之间的平衡，外外部和内部的平衡衡，结果和过程的的平衡，管理业绩绩和经营业绩的平平衡等多个方面。。所以能反映组织织综合经营状况，，使业绩评价趋于于平衡和完善，利利于组织长期发展展。二、绩效考核方法3、平衡计分卡（BSC）二、绩效考核方法平衡计分卡体系4、360°考核法又称交叉考核（PIV），亦即，将原本本由上到下，由上上司评定下属绩效效的旧方法，转变变为全方位360°交叉形式的绩效考考核。在考核时，，通过同事评价、、上级评价、下级级评价、客户评价价以及个人评价来来评定绩效水平的的方法。交叉考核核，不仅是绩效评评定的依据，更能能从中发现问题并并进行改革提升。。找出问题原因所所在，并着手拟定定改善工作计划。。二、绩效考核方法5、关键绩效指标法法(KeyPerformanceIndicator，KPI)它把对绩效的评估估简化为对几个关关键指标的考核，，将关键指标当作作评估标准，把员员工的绩效与关键键指标作出比较地地评估方法，在一一定程度上可以说说是目标管理法与与帕累托定律的有有效结合。关键指指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。二、绩效考核方法5、关键绩效指标法法(KeyPerformanceIndicator，KPI)二、绩效考核方法关键绩效指标的设设计来源XX地产各项绩效考核方式采用程度编号方法XX采用程度较少采用辅助采用重点采用1排序法√2目标管理法（MBO）√3平衡计分卡（BSC）√4360°考核法√5关键绩效指标法（KPI）√三、XX绩效考核体系研究由图可见，XX的绩效管理体系是是建立在明确的公公司战略，完善的的人力资源战略、、合理的组织架构构、坚实的企业文文化、及清晰地岗岗位分析及素质模模型之上。全国扩张期的XX人力资源策略解析析图三、XX绩效考核体系研究XX绩效管理应用——绩效九宫图XX在绩效结果的实际际应用过程中，坚坚持按照绩效九宫宫图操作，针对绩绩效考核成绩优秀秀者予以快速提升升及提高薪酬福利利待遇，反之，针针对绩效不合乎标标准者要果断剥离离出组织。三、XX绩效考核体系研究在素质能力的评价价方面，XX找到到了适合当时整个个组织发展阶段的的方式。XX采用的360度评价，通过设计计完整易填的表格格，简易的评分方方式，以及注重评评价后管理者与被被评价者之间的互互动交流，这样一方面可以以节省大量的精力力，另一方面通过过沟通互动，可以以实现评价结果认认可度的提升，可可以使得被评价者者更容易找到工作作中的绩效与能力力的提升点，从而而达到快速成长的的目的，可谓一举举多得。三、XX绩效考核体系研究XX绩效考核的特点：：三、XX绩效考核体系研究素质能力比知识技技能更能预测高绩绩效三、XX绩效考核体系研究素质模型建立的依依据三、XX绩效考核体系研究素质模型是精细化化人力资源管理的的基础三、XX绩效考核体系研究引入素质模型对XX的价值三、XX绩效考核体系研究关于素质模型的提提醒三、XX绩效考核体系研究考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源技术副总满意度（10%）

见满意度评分表10技术副总满意度评分表实际业绩（60%）业务完成指标研发项目完成情况20技术副总研发部内勤非常规合同执行情况15技术副总技术副总新产品工艺问题状况5考核中心质管办《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次10技术副总技术副总成本管理指标实际研发、技术改造费用/预算费用10考核中心计财部内部管理（18%）管理费用控制实际可控费用/计划预计费用5考核中心计财部下属管理情况下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）6技术副总技术副总下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）6考核中心企管办部门出勤率（实出勤天数

/应出勤天数）1考核中心人事主管互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果15考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实出勤天数

/应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好情况好（1分），一般（0.5分），差（0分）1考核中心企管办部门：设计研发部部岗位：经理说明：1、研发项目完成情况况：好（10分），较好（8分），中（6分），较差（5分），差（3分）；2、新产品工艺问题状状况：可根据生产产部门对研发部的的投诉次数来考核核，质管办负责记记录投诉次数，对对于具体何种投诉诉应该记录在案；由技术部、生产部部、质管办共同在在考核前三方协商商确定，并由考核核中心存档，投诉诉一次扣1分，扣完为止；3、非常规合同执行行情况：好（10分），一般（7分），差（5分）；4、《同行技术分析析报告》、《行业业相关技术发展报报告》每半年提交交一次，考核中心心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）；5、成本管理指标评评分方法与管理费费用控制相同；6、互评部门：技术术部、生产部、营营销部、技术服务务部、计财部。三、XX绩效考核体系研究标杆企业研究的意意义（1）做标杆企业的研研究，有助于确定定和比较标杆企业业的经营战略的组组成要素。（2）通过对行业内外外一流企业的研究究，可以从任何行行业中最佳的企业业、公司那里得到到有价值的情报，，用于改进本企业业的内部经营，建建立起相应的赶超超目标。（3）通过对标杆企业业的研究，与对本本企业自身作对比比分析，可发现本本公司的不足，从从而将市场、竞争争力和目标的设定定结合在一起。（4）通过对标杆企业业的研究，可进一一步确定企业的竞竞争力、竞争情报报、竞争决策及其其相互关系。五、关于XX绩效考核的思考关于学习标杆企业业的“三不”与““三要”三不：不照搬；不推卸责任；不放弃。三要：要对标；要抓可控；要持续。五、关于XX绩效考核的思考绩效管理的真相绝大多数的公司（（包括那些世界领领先企业）都说他他们公司的绩效管管理体系有问题，，这说明世界上并并没有完美无缺的的绩效管理方式；；绩效考核常常打开开了魔鬼的盒子，，严格的绩效考核核常常把公司和个个人利益对立起来来；经理通常知道他们们下属做得如何，，只是不愿意或没没有勇气说出来；；如果员工能力差，，绩效考核并不能能够改善他们的绩绩效；房地产企业里60%的工作是难以被量量化的，追求绝对对的量化考核会误误导员工做错误的的事情；绩效指标最重要的的功能是为了指出出工作的重点，并并不是为了考核；；绩效好坏往往是员员工之间现对比较较而言的。五、关于XX绩效考核的思考素质能力评估反馈馈目的：提高员工自我认知知；是培训发展更有针针对性。设计特征：定期（对新进员工工，前两年6个月-9个月一次，之后每每年一次）；运用360度反馈的机制；评估反馈基于不断断改进的素质模型型；360度反馈自身的目的的是为了发展，要要创造坦诚、开放放沟通的评估反馈馈氛围；素质能力评估反馈馈结果与绩效结果果结合成为人员决决策的依据。五、关于XX绩效考核的思考作为京城房地产行行业的“外来户””，这家以员工的的工作效率和人均均产值闻名于业界界的企业，在全国国重点区域逐步实实施其既定的发展展战略的同时，还还顺利圆满地解决决了快速发展期公公司通常遇到的人人力资源方面问题题。在绩效考核的设计计上，XX既承袭了优秀房地地产企业的优良传传统，又在此基础础上有所创新，承承前启后，方能开开疆拓土，最终成成就地产神话。因此，理解和倡导导绩效管理相关理理念，是企业逐步步走向成熟及发展展的必经之路，同同时，在管理意识识的强调及宣导也也是逐步引入相关关绩效管理的方式式的先决条件。根根据相关研究统计计，绩效考核管理理在企业当中是否否能够推行成功，，很大程度上取决决于领导者本身对对于绩效考核重要要性、紧迫性及企企业发展的实际需需要。五、关于XX绩效考核的思考鉴于目前我司已将将XX及万科设定定为发展的的标杆企业业，因此，，着重建议议选择性的的采纳其在在发展过程程中所采用用的绩效考考核模式及及方法。并并在应用实实践过程中中，逐步摸摸索总结适适合本司实实际发展需需要及与企企业文化相相结合的绩绩效考核体体系。在此过程中中，学习及及采纳并研研究标杆企企业的绩效效体系并非非难事，重重点是，如如何能够将将引入的绩绩效考核体体系与现有有的考核述述职方式相相结合，并并逐渐替代代现有的考考核模式。。根据以往往经验，每每当引入一一项新的考考核体系，，员工总会会需要一段段时间进行行适应，并并极有可能能在此过程程中产生心心理上的反反弹，反而而会降低其其绩效指标标。人力资源部部门要着重重关注并引引导员工尽尽快适应新新的绩效考考核体系及及组织变革革所来的其其他影响，，注重宣导导相关管理理理念及方方式。我们在关注注绩效考核核结果的同同时，更多多的应该是是如何帮助助员工改进进绩效，让让员工与企企业在绩效效考核的体体系下一同同茁壮成长长，共同取取得双赢。。五、关于XX绩效考核的思考一、制度条条文：♥第一条为客观评价价工作绩效效，把握每每一员工的的实际工作作状况，给给予其与与贡献相适适应的激励励，同时指指导员工有有效改进工工作，保保证营运与与发展，从从而有效提提高公司的的整体绩效效，特制定定本制度。。♥第二条定期考核制制度包括月月度考核、、季度考核核和年度考考核。中层层管理人员员及员工在在行政人事事部的组织织下，每月月进行月度度绩效考评评；副总以以上高层管管理人员每每季度进行行一次季度度绩效考评评；年终时时全员进行行全年度综综合考评。。♥第三条各级直接领领导是绩效效考核的执执行者与推推动者，行行政人事部部负责指导导、监督和和提供专业业方面的支支持。最终终考评人对对考评成绩绩的公正性性可提出疑疑义或修改改意见。附件一：XX绩效考核制度一、制度条条文：♥第四条定期考核按按照职级管管理权限进进行。董事事会考核首首席执行官官；首席执执行官考核核总经理、、副总经理理和部门经经理；总经经理考核核副总经理理、部门经经理和员工工；部门经经理和行政政人事部直直接考核核员工。♥第五条部门经理级级及以下员员工填写《月度绩效考考核表》于每月第1个工作日前前报行政人人事部，按按表列要求求和程序考考核。月度度考核结果果为浮动工工资的重要要依据。♥第六条副总级及以以下员工填填写《季度绩效考考核表》于每季度度首月的第第一个工作作周前报行行政人事部部，按表列列要求和程程序进行行考核，并并接受主管管领导的面面谈。季度度考核为浮浮动工资、、薪资职级级调整以及及岗位调整整、晋级的的重要依据据。附件一：XX绩效考核制度一、制度条条文：♥第七条每年一季度度内春节前前完成对全全员年度考考核。被考考核人填写写《年度综合考考评表》（见附件）），按表列列要求和程程序进行考考核，并接接受主管领领导的面谈谈。年度考考核为薪资资调整、岗岗位调整、、职务调整整、是否续续聘及年度度奖金发放放的重要依依据。♥第八条考核结果应应用。（见见下页）♥第九条本制度自颁颁布之日起起执行，解解释权在行行政人事部部。附件一：XX绩效考核制度二、考核结结果应用：：1、考核核成绩满分分为100分，具体分分为四档：：分值档绩效考核级别考核评定90分以上A优秀75分（含75分）-90分B良好60分（含60分）-75分C基本合格60分以下D不合格附件一：XX绩效考核制度二、考核结结果应用：：2、绩效工资资和奖金核核定：季度绩效工工资和奖金金按不同职职级依据绩绩效考核结结果发放。。具体标准准如下表：：职位奖金基数（单位：元）员工1500部门主管2000部门副经理3000部门经理4000总经理助理5000副总经理董事会另定[1]季度绩效考考评成绩为为A、B等级者，绩绩效工资全全额发放；；季度奖金金按“奖奖金基数×考核分值/100””的额度计发发。[2]季度绩效考考评为C者，只计发发绩效工资资，扣除季季度奖金。。[3]季度绩效考考评为D者，绩效工工资和季度度奖金全部部扣除。附件一：XX绩效考核制度二、考核结结果应用：：3、绩效工资资和奖金的的发放：绩效工资和和奖金的考考核及发放放以一个季季度（3个月）为时时间段进