中钨高新交流SAP 助力企业发展共赢数字经济

SAP助力企业发展，共赢数字经济中钨高新交流201708今天的SAP–SAP最新的产品和技术趋势一体化信息平台–企业发展战略落地的保障先进的客户经验SAP与五矿–深度合作，共赢数字经济议题：今天的SAP

SAP最新的产品和技术趋势SAP是全球最大的企业应用软件提供商

全球第一的企业管理应用软件的提供商，专注行业解决方案资料来源：SAP企业摘要，2016年10月由SAPHANA

驱动的云计算公司增长最快的数据库供应商在云领域发展

最快的大型企业移动业务应用领域的市场领导者

商务分析产品领域的市场领导者SAPHANA是市场领先的实时计算平台SAP全球全球最大企业管理软件公司在多家证券交易所挂牌，包括法兰克福和纽约证券交易所全球拥有82,426名员工2015年销售收入:208亿欧元2015年研发投入:28亿欧元在190多个国家和地区有8000万使用者与SAP一起成长…超过250,000家公司运行着SAP软件财富500强86%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益全球最有价值品牌的98%是SAP的客户74%的全球经济与SAP系统相关提供多达25个行业解决方案SAP中国与中国IT产业共成长1992年SAP产品进入中国1995年SAP中国成立（注册资金1650万美金）2003年SAP在中国建立研究院2011年SAP将全球支持集团总部（AGS）从德国搬到了北京培养本土人才员工超过5700人，其中74%以上是“80后“SAP大学联盟项目携手高校培养软件人才（至2016年10月已有260所成员高校)近11,000名认证顾问来自各界的认可中国软件市场最有影响力的国际品牌大奖（中国软件行业协会）21世纪中国商业模式创新特别贡献奖（21世纪商业评论）连续两年被评为50佳第一工作场所（中国经营报-职场杂志）中国CFO最信赖的ERP产品我们已经走了很长一段路1972SAPR/11979SAPR/21992SAPR/32000mySAP2004SAPERP2011SAPHANAClient/serverMainframeWorldWideWebIn-memory

computingService-orientedarchitecture40+年的跨行业创新

291,000客户群74%全球交易收入涉及到SAP软件系统

集成化标准化全球化数字化转型需要一流的产品和服务技术、基础设施、数据和网络驱动的经济MobileSocialIn-Memory

ComputingMachineLearningCloudInternet

ofThingsBigDataHyper

Connectivity‘Thisiswheretheworldisgoing:directaccessfromanywheretoanytypeofdata,whetherit'sasmallpieceofdataorasmallanswerbutalongalgorithmtocreatethatanswer.Theuserdoesn'tcareaboutthis.’Hasso

Plattner

在“消费化”时代重新思考业务BusinessNetworkSAPHANA,企业级应用的简化SAP

HANASAPBusiness

Warehousepoweredby

SAPHANASAPSuitepowered

bySAPHANASAPS/4HANAFinanceReal-timeanalysisReal-timereportingReal-timebusinessOLAPandOLTPtogetherSAPHANAEnterpriseCloudforSAPBusinessSuiteonSAPHANAIn-memoryplatformInstantfinancialinsightNoaggregatesSinglesourceoftruthSimplifieddatamodelNewuserexperienceAdvancedprocessingChoiceofdeployment20112013201220142015“In-memoryOLAP?”“Makessense”“OK.Ifyouneedeverybitofspeed.”“Re-architected.Igetitnow.”ERP“digitalcore”SAP云方案-在中国1234SaaSIaaSPaaS云平台底层架构面向客户运营及业务场景的一站式运营、部署能力与方案E2E云基础架构解决方案能力，与合作伙伴打包提供Customer

Specificand3rdParty

ApplicationsSAPCloudPlatform20亿欧元投入研究院成立专项团队阿里云联合生态合作中数通智能数据集成动态报表HTML智能资产

API管理图形文本地理数据JAVASAPCloud

ApplicationsSAPBusinessObjects

Cloud&SAPDigitalBoardroomAPIs差旅管理集团采购渠道营销人力资源SAP

Cloud

Platform安全性整合性分析移动终端IoT服务客户体验协作机器学习为业务服务2017年2月8日，SAP大中华区正式启用中国本土数据中心，向中国客户提供四款基于云的解决方案。2014年，SAP宣布与中数通共建云服务体系，所有的服务安全、运营效率的保证都通过中国电信的数据中心服务体系来保证2013年11月SAP宣布与中数通完成了SaaS云的HCM部署2014年1月13日，SAP在上海建立首个Hybris云数据服务中心，布局大中华市场2016年底SAP中国区总裁宣布Ariba落地中国2016年12月，中国电信与SAP联合签订战略合作协议，发布concur云服务S/4核心MarketplaceEcosystemAPI

BusinessHub2015年汉诺威博览会,SAP展示工业4.0成果.工信部苗圩主任参观SAP展台并顺访SAP总部,就工业4.0等话题展开交流SAP是工业4.0的创始机构之一

与国资委及中央企业紧密合作,应对数字经济的挑战2015年10月,中德总理见证中德总理见证中国首个工业4.0项目签约.签约双方为SAP中国区联席总经理李强及徐工集团总经理2015年12月

乌镇：习总书记视察SAP展台.SAP中国总经理Mark向习主席介绍SAP的物联网技术如何成为德国队世界杯夺冠的”第十二人”.2016年1月SAP董事会成员,CEOBill拜访了国资委副主任黄丹华，就数字技术的发展、SAP与国资委和中央企业的合作等议题进行了深入交流2015年12月国资委张毅主任率队到访SAP德国总部2016年1月，SAP

CEO会见了网信办庄荣文副主任，就数字经济的发展以及SAP和网信办的战略合作进行了深入的探讨。

双方在2016年将共同主办中欧数字经济峰会。2016年1月，SAPCEO访问中国中车集团并与中车总裁奚国华先生进行会面，双方承诺将在智能制造、海外管控等方面进行合作。2016年1月,SAP高层领导会见中国电信总经理杨杰,确定促进并加快Anywhere和SuccessFactors的合作关系2016年1月,SAP高层领导拜访国家电网总经理,双方将在能源互联网等领域展开合作,并以许继为试点,开展工业4.0合作.一体化信息平台

企业发展战略落地的保障卓越企业的必须依赖有效的“管理控制系统”清晰的远景目标及战略合理的组织结构及运营体系有效的管理程序（规划、预算、绩效、人资）运营卓越的核心业务流程说明明确的公司发展愿景和目标积极的战略及战术挑战性的业绩目标落地：战略目标引领下的持续转型确保战略有效实施的公司组织结构高效、协同和整合的运营体系落地：公司组织架构和运营构建和完善严格的内控程序来源：《管理控制系统》作者：罗伯特.N.安东尼&

维杰伊.戈文达拉扬指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保经营计划达成所需的业务资源、人力资源管理及完善的激励机制落地：规划/预算/人资/绩效的内循环确保运营卓越的日常经营活动所需的专业技能及业务流程确保公司经营安全，规避风险的内控程序落地：通过信息系统支撑的“标准化”的业务流程和管控机制一体化信息平台对集团企业的价值战略管理决策支持投资项目全生命周期管理集团财务核算与资金管理协同主数据管理数据集成平台(各板块核心企业、非核心企业、孵化企业）网络硬件平台战略决策分解运营绩效考核共享服务框架人力资源管理贯穿投资项目全过程的集团核心运营职能支撑运营技术战略决策和分解战略管控运营执行运营监控运营基础集团战略决策和以项目为核心的业务运营科学合理战略决策：通过实时、有效的运营洞察进行决策

全面绩效管理：战略绩效的有效分解，执行和监控以投资项目管理为横轴、集团资源协同为纵轴的运营职能主线项目活动、财务、资金业务流无缝集成

企业资源高效协同

预算落地与实时管理可见全面有效的数据基础技术平台的有效保障业务流、数据流集成的一体化信息平台是中钨高新将布局优势以及完整的产业链优势转换为所属企业盈利和效率优势的工具平台和推力集团管理体系构建的关键思考点管控模式管控手段：不同的企业战略对应不同的管控模式或者是多种模式的组合；信息逐步集中整合：无论何种战略及管控模式，当前趋势是单一平台支撑全产业链。职能转变流程管理业绩评价信息化支撑适应必需的职能转变：集团、事业部、控股子公司、各职能部门职能权限的优化；权限划分逐渐明确化：流程信息将从被动知晓到自然生成直至实现关键管控。流程是数据的载体，也是业务协同、产业协同的关键；结合责权体系的流程设计：先标准化、再优化、后固化。预算与实际的集成：加强预算对实际业务的监控与指导作用，形成全面预算的闭环管理；建立一体化集团指标预警平台：从点到线到面，高效的监控例外指标，提高业务数据可追溯性。保证人、财、物信息集中平台；保证集团、事业部对运营业务的信息集中、管控平台；建立“统一规划，分步实施，分步推广”信息化实施策略。集团型企业需要借助信息化提升的四项能力通过战略与业务的结合，借助信息化手段，提升更有针对性的资源配置和投资决策能力。固化集团、平台、企业三级管理职能和职责，实现精细化、差异化的业务管控能力。通过信息化与日常运营的融合，提高业务的风险防范和合规管理能力；提高市场、信用及生产运营风险的检测与评估能力。通过信息化及绩效考核，提升企业的价值创造能力。投控防创一体化平台为集团型企业带来的管理收益通过一体化平台，实现信息的高度集成和共享，实现数据的自动采集和生成，确保经营信息在无人工干预的情况下自动生成，并保证及时准确和真实；同时实现物流、资金流、信息流的“三流合一”，为经营决策提供技术保障。通过一体化平台建立规范、高效的业务流程。一体化平台是一套标准的业务操作程序，在实施过程中要结合流程梳理与优化，从实际需求出发，按照价值增值过程，对企业现有业务流程进行再造，建立简洁、规范、高效的企业运作流程，提高企业运作效率。通过一体化平台优化企业组织架构。在实施流程再造和信息技术支撑的基础上，对企业进行组织优化甚至再造。通过一体化平台提高企业经营绩效。以ERP平台为基础，建立科学的企业运行规范，保证企业高效运转；建立先进的KPI指标和绩效考评体系，强化激励和约束；加强客户关系管理，以满足客户需求为企业的宗旨。在提高企业经营绩效的同时，也提高企业的社会效益。管理“纵向贯通”，业务“横向集成”信息透明、实时、一致、准确、共享决策者“心中有数”，执行者“有的放矢”集团层面：解决“一抓就死，一放就乱”的问题，实现管理的整体性和业务的多样性、管理规范性和业务的灵活性以及管理的一致性与业务的便利性的统一统一工程语言项目类型项目编码WBS结构项目状态流程规范及管控施工图设计管理客户项目变更管理流程派工管理流程项目物资管理流程合同签订管理流程项目概算/预算管理统一物资语言物资编码物资类型供应商/承包商集采目录采购方式/类型流程规范及管控采购申请流程采购订单流程采购审批流程定价管理流程货源管理流程（供应商黑白名单）供应商评估管理统一会计语言统一的会计科目统一的组织结构设置统一的核算规则统一的财务报表体系流程规范及管控资金支付流程费用报账流程成本核算流程资产管理流程…….从信息化角度来看，中钨高新需要通过一体化信息系统建设，加强集团管控，助力产业整合信息化支撑业务创新发展战略及资源合理配置业务差异化管控标准化、精细化的卓越运营风险管控及合规管理通过信息化，支撑战略、管理及业务的深度融合支持差异化管控模式和机制。基于信息化提高集团、板块及各级单位的业务管控能力，包括战略管理、投资、预算及绩效管理。提高业务运营的精细化程度。例如在供应链等方面同时也是对风险管控的有利支撑。通过决策支持系统，支持集团战略管控和决策通过共享中心、电子商务等手段，实现资源统一优化配置通过信息化，提高业务的风险防范和合规管理能力；提高市场、信用及生产运营风险的检测与评估能力通过信息化的新技术的运用，支持业务转型与新增长点培育互联网+，推动新的商业模式借助于信息化，全面提升中钨高新在投资决策、业务管控、风险防范、价值创造等几个方面的管理能力。一体化信息平台的核心是对企业架构的设计，实现业务到信息化的映射

从业务、应用、数据、技术等4个方面对企业架构进行规划企业架构是对真实世界企业的业务流程和IT设施的抽象描述它是包括企业战略、组织、职能、业务流程、IT系统、数据、网络部署等的完整、一体化描述企业架构反映了企业业务的状况，并体现了业务与IT的映射关系，能明确各类IT设施对业务的支撑关系真实世界的企业抽象描述企业架构企业战略职能流程分解组织IT系统交互网络部署流程描述全方位地描述流程，并转换为对一体化信息系统的关键支撑需求，确保战略的落地！企业架构确定核心流程的分组组织结构描述IT系统交互业务功能分解企业业务目标-目的-业务测度业务流程描述明确对核心流程的KPI要求明确涉及的组织部门明确关键信息系统支撑需求制造部门制造产品、计划、完工设计部门设计产品、工艺、型号销售部门销售产品、订单、合同产品、订单、合同、工艺、型号、计划、完工CEO网络、防火墙、通信设施数据实体—关系图销售流程产品设计流程产品生产制造流程企业架构制造产品真实世界企业销售产品设计产品统一关键的业务数据及流程，确保了跨部门信息的一致性，从而使得决策信息的完整准确先进的客户经验

中国石化集团型企业的整体ERP之路

1.通过ERP系统建设，整合中国石化上中下游业务，加强一体化管理。

2.通过ERP系统建设，推进和支撑中国石化管理体制、机制的改革创新。

3.通过ERP系统建设，进一步提高企业科学管理、精细管理、规范管理水平，提升中国石化核心竞争力。2000年，中国石化股份公司在纽约、伦敦、香港三地上市。为打造具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司，应对国内外市场的挑战，提出了以ERP为主线的信息化发展战略，选择了SAP作为解决方案的合作伙伴。中国石化在项目启动之初，设立了三大目标。中国石化ERP已经覆盖总部以及主要的分支机构2000年～2003年2004年～2007年2008年以来编制总体规划，积累试点经验规划试点阶段总结完善模板，加快推广步伐全面推广阶段深化系统应用，发挥应用效果完善提升阶段科研及其他9家油田企业13家销售企业26家炼化企业41家市场预测分析

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经济活动分析

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资源优化

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绩效考核

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业务公开经

营

管

理

平

台总体框架销售库存财务人事资产设备投资市场采购生产ERP系统全面预算管理系统资金集中管理系统知识管理系统电子商务系统客户关系管理系统综合办公系统合同管理系统……业务公开系统档案管理系统成本会计财务会计资金管理物料管理生产计划物资供应设备维护销售分销项目管理辅助审计人力资源管理主要成效：ERP建设使企业经营管理模式发生根本性改变一：

变多级核算为集中核算，变多个账套为一个账套(24个二级账套一套账ERP以胜利油田为例ERP实施前ERP实施后企业多级核算，多账套管理；满足上报报表的会计科目由总部统一管理，三级以下会计科目由企业自行管理；销售企业按省、地、县级属地申报纳税，核算层级多，工作量繁重。企业财务一个账套、集中核算；会计科目全部集中总部统一管理；在销售企业全面实现按省级公司统一纳税，公司内部核算简便。主要成效：ERP建设使企业经营管理模式发生根本性改变二：

变多级采购为集中采购，变多级储备为集中储备ERP实施前ERP实施后物资管理体制为多级管理、多级采购；物资分散储备，库存利用率低；物资供应业务流程不统一。物资管理体制为集中管理，集中采购，降低了采购成本；物资集中储备，易于优化库存结构，减少资金占用；企业物资管理业务流程统一，支撑物资集中管理体制建立，强化了总部集中管控力度。物资统一储备率物资集中采购率物资网上采购率76.32%97.31%81.29%38.03%95.19%98.01%以中原油田为例：主要成效：ERP建设使企业经营管理模式发生根本性改变三：

变化工产品分散为集中销售，支撑销售业务运营ERP实施前ERP实施后20余家炼化企业独自面对市场，分散销售，各自制定销售策略，企业间存在着相互竞争，没有形成整体优势；企业间生产、销售信息无法共享，人、财、物各自独立，各类资源无法共享，客户满意度相对较低。化工销售集中销售体系建立：化工销售分公司通过ERP系统统一定价，统一对外销售，避免了企业间的无序竞争，提高了整体竞争优势；化工销售ERP系统与23家炼化企业系统自动集成，提高工作效率和客户满意度；通过客户关系管理系统，延伸了销售工作的管理与服务范围，打通了客户与生产的渠道。主要成效：ERP建设使企业经营管理模式发生根本性改变四：

变“干了再算”为“算了再干”ERP实施前ERP实施后因缺乏管理手段和数据支持，项目费用预算准确性差，细化分解困难；各部门在费用发生后，凭发票直接报销，财务部门无法真正做到预算控制；财务及费用发生部门仅仅通过事后查询相关报表把握费用超预算情况。通过资金管理模块细化企业预算控制范围，资金预算准确率大幅提高；费用支出在线申请，变事后控制为事中控制；通过资金预算与采购业务集成，有效控制采购价格。以燕山石化为例系统启用327个预算控制项，共对261项预算进行监控预算准确度由上线前的60-70％提高到现在90％左右通过预算控制与指导价控制结合下的采购资金的节约率逐年提高，全年节约资金4.49亿元节约率主要成效：ERP建设使企业经营管理模式发生根本性改变五：

集团公司管控能力显著增强

2007年集团公司在股份公司基础上提升建设资金集中管理：目前在集团公司、股份公司、资产公司全面投用。采取总分账户的先进管理模式，借助财务公司平台最终实现集团资金池管理。主要成效优化集团资金管理流程实现资金实时集中收支实施前集团整体层面没有实现资金集中管理，集团公司、股份公司、资产公司三大主体资金管理制度、手段、力度各不相同，相互之间的资金收支运作和筹融资运作缺乏协调与配合；难以实现资金的有效归集和资金管理信息的合理分析，在一定程度上形成了银行存款与银行借款双高的局面。实行资金集中收付、管理分级负责相结合，形成收入定向集中、支出统一调度、筹融资统筹策划、内部结算封闭运行、收支计划逐级平衡的资金运作机制；保障资金安全，降低资金成本，实现集团整体资金效益最大化；集团资金集中管理以来，每年创造直接效益4个多亿。实施后集团资金池集团公司资金池股份公司资金池资产公司资金池股份公司资金池（借助工农中建四大银行）集团直管企业A集团直管企业X…资产公司企业A资产公司企业X…实现统一资金池管理提高集团资金运营效益

神华集团一体化平台建设思路

神华简介

神华集团基本情况---集“矿电路港航化”一体化发展，是目前中国现代化程度最高、规模最大的煤炭企业.拥有完整的上下游产业链，“矿电路港航化”一体化运营模式。较完善的内部市场，煤矿、铁路、港口、电力、煤化工等各业务板块之间建立市场化交易关系

神华是世界上最大的煤炭经销商，拥有53处煤矿，2011年产量4亿吨神华电力板块排名中国第六大，4800万装机容量，2011年发电量2080亿千瓦时神华集团拥有的包神、神朔、朔黄铁路构成我国“西煤东运”第二大通道，共1600公里神华集团拥有我国黄骅港和天津港部分煤炭码头，1.3亿吨吞吐能力掌握百万吨级煤直接液化关键技术，并在煤制气、煤化工领域有了一定的进展煤炭生产销售电力生产铁路运营港口运营航运业务2010年1月，神华通过增资控股了神华中海航运有限公司，2011年煤炭运输量达8,000万吨煤制油与煤化工16221012012年第234位信息化SH217工程建设目标建设神华集团“两横一纵”三大信息平台，支撑七大业务能力的管理提升。借助信息化工作的全面展开，促进集团经营管理集约化，实现生产管理效率最大化，生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升，最终实现再造神华的宏伟战略目标。依托两横一纵的平台支撑，实现集团管控、资源整合、业务协同、专业管理、本质安全、集约化服务、综合管理7大能力的全面提升7提升七大业务能力“SH217”工程产运销协同调度平台以集团管控为目标，依托数据仓库、集成总线、门户、工作流及内容管理平台、集中身份管理等支持功能，实现纵向业务信息的穿透和决策支持系统的应用。1一体化纵向管控平台产运销协同调度指挥人财物协同资源整合2两大横向协同平台企业综合管理能力集约化管理能力本质安全管理能力专业管理能力业务协同能力资源整合能力集团管控能力人财物资源整合平台一体化纵向管控平台完成管理能力提升与管理制度优化，形成标准完成ERP系统典型设计，初步形成人财物协同资源整合平台2011推进年人、财、物、销售全面推进，生产、设备、工程项目试点实施，SRM深化应用，大力建设跨平台的系统集成总结收益，提出业务管理与信息系统改进提升的方向2013初步建成ERP系统，完成人、财、物、销售七家试点及SRM、CRM系统建设，形成人财物资源整合平台初步建成决策支持管理系统，强化一体化纵向管控平台2012决胜年生产、设备、工程项目管理全面推行，深化人、财、物管理应用进一步优化管理制度，优化业务标准与技术标准体系对信息系统进行完善提升，强化各类系统的决策支持能力2014-2015提升年2010形成SH217总体架构建立项目群管理办公室（PMO），启动各项目建设启动年第一阶段（强化管控）第二阶段（深化应用）第三阶段（持续提升）工程阶段目标：到2012年底两横一纵信息化平台初步建成。巩固年神华集团一体化平台实施路线图跨产业链的试点实施与ERP试点建设项目组织范围与策略配套煤神东煤炭杭锦能源、宁煤、新街能源、神延煤炭、榆林能源、晋神能源、神澳控股、北电胜利电惠州电厂神东电力、国华电力、国华能源路神朔、朔黄、货车包神铁路、甘泉铁路港黄骅港天津煤码头航神华中海航运神新油煤制油、包头煤化工综合乌海能源、准格尔能源、包头矿业、宝日希勒其他销售集团总部、财务公司、神信公司、物资公司、国贸、天泓贸易、北遥、中机电、房地产公司、神华国际、清能所、出口商品、货车公司、铁路维修公司典型模板、试点推广阶段1试点推广考虑到神华的产业链特点，为最大化发挥板块协同效应，在制定实施策略时，采用围绕核心产业链选择试点单位，试点成功后按照产业链维度进行推广复制的模式进行。北电胜利宁夏矿区乌海矿区神东矿区准格尔矿区新疆矿区宝日希勒货车公司销售集团神东煤炭神朔铁路朔黄铁路黄骅港

惠州电厂中海航运神华ERP项目人力资源系统实施带来的成效及管理提升实施前情况实施后情况没有统一的人员信息系统人员信息不唯一无法对工资发放情况监控统一信息管理平台人员数据信息来源唯一薪酬等工资项的集成将工资发放环节纳入监控体系31主要提升点在全集团300多家单位一次性全面实施，快速完整体现人力资源价值，规范750个信息项目，建立125项数据字典，工资项目由2500余项减为590项强化了人员信息数据的管理，因数据信息的唯一性，能够对人员信息情况进行有效监控，真正实现了人力资源盘点统一的信息管理平台，消除了信息孤岛，为人力资源系统信息化管理提升奠定了基础与财务业务的集成，人资监控体系得以延伸实施前情况实施后情况供应商、客户数据质量不高账套设置：94个独立账套板块间数据不进行直接交互采用多级科目体系，同一项费用设置制造、生产成本、管理费用等一级科目。集团层面对资产进行了统一管理，但未建立一套整体的资产目录，不易于集团层面对资产进行统一的管理通过台账管理基建、专项、大修项目业务与财务系统分离，对前端业务数据无法追溯权限管理单一通过对供应商、客户数据清理，排重、规范统一编码，提高数据质量账套设置：28个独立账套从煤炭的采挖、销售、运输，一直到电厂发电，整个链条在系统中进行了贯穿采用集团统一一级科目核算体系，使用功能范围划分损益一级科目。资产分类以及资产目录，折旧年限和残值率在同一系统环境下进行设定，各上线单位均在同一标准下建立资产卡片，口径一致通过系统管理基建、专项、大修项目、结束落后的台账管理通过前端业务集成，能够追溯查询前端业务数据，实现有效监控多维度的权限管理，使财务管控更为严格，更加安全主要提升点会计核算减少独立账套数量，无需进行账套间切换采用集团统一的一级科目核算体系，便于出具合并报表，通过使用功能范围、统驭科目，有效精简了会计科目数量实现了人、财、物的集成，财务凭证自动过账。企业实现了管理数据共享，同时系统提供从财务至业务的追溯功能，也提供从业务追查财务记账功能对固定资产实现了全集团层面的横向管理，有利于后期全集团在同一口径下，对资产相关制度的制定和执行。固定资产、无形资产、长摊的自动计提，确保了数据准确性，减轻了财务人员负担财务管理更强的集成性和实时性，提供的数据保障，更有利于管理者了解当前经营状况，制定及时准确的经营决策通过系统集成改变了传统的以“记账”为主的工作职能，逐渐转变为财务管理和财务分析职能，财务分析更加详细，对业务的监督更加直观和有效优化资产数据管理，包括将无形资产、长期待摊等作为资产卡片进行管理提升项目核算管理，使用订单管理包括基建、大修等项目，结束了落后的台账管理神华ERP项目财务系统实施带来的成效及管理提升神华ERP项目物资系统实施带来的成效及管理提升实施前情况实施后情况供应商、物料主数据相对ERP要求质量不高物资与财务不集成，月末集中报账与集团无信息系统集成，集采及反委托业务沟通过程复杂，库存查询无法实时查看。只有集采目录范围，没有明细到具体的物料，系统中没有集团集采目录管理人工判断物资属于集团集采计划或者自采计划定期（一般月底）通过财务稽核，将物资出入库信息传输到财务通过对供应商、物料数据清理，清除重复主数据，完善主数据信息，提高数据质量。物资过账后直接产生财务凭证，无须财务部门根据物资凭证手工记账可以通过信息系统向集团提交集中采购计划并进行反委托系统实现集中采购目录的新增，更新，删除，存储，集采目录具体到物料系统在平衡利库时自动将采购计划区分成集团集采计划和自采计划，集采计划经审批后上传、汇总到集团物资管理部库存业务发生后，系统实时同步库存业务信息到财务模块，方便财务人员实时查看33主要提升点强化基础数据管理，包括物资、供应商等基础数据，确保了数据质量。通过集团统一的数据申请平台确保主数据的唯一性和完整性。实现业务财务一体化，通过系统集成实现物资账产生同时自动生成财务账，确保库存账实时更新，提高了财务凭证的准确性和及时性，简化库存核算过程。实现集团物资管理部与二级单位的纵向管控平台，提高了集团集采业务效率，实现了库存的可视化管理。在系统中实现集中采购目录的维护、存储平衡利库时通过集团集采目录系统自动产生集团集采计划和自采计划实现库存信息与财务信息同步更新神华ERP项目销售系统实施带来的成效及管理提升实施前情况实施后情况实施前，神东的装车数量与销售集团的采购数量只能在月底核对。煤种信息传递不及时，常常出现各单位煤质上的不一致。过去以质计价全部是手工操作，存在人为操作。铁路货运收入和销售集团转运成本统计时点不一致。神华外客户运输业务结算的统计方式不规范。实现神东装车量和销售集团采购量实时集成实现采购和销售煤种的一致性，煤种信息实时沟通实现系统内销售自动结算统一了铁路货运收入与销售集团转运成本的统计时点，消除了双方因统计时点不一致导致的差异规范了对神华外客户运输业务结算的统计方式，由原来的按承运站统计调整为按客户统计主要提升点实现煤炭从采购、运输、销售、结算全过程管理和信息追溯，实现了此过程中的煤炭物流、信息流和财务资金流的统一实现客户、供应商和煤种主数据的统一管理，使各系统之间的信息一致。梳理了销售煤种和装车煤种，避免一物多码的情况煤炭成本核算实现了煤炭按列（铁路运输）按批（公路运输）的全成本核算管理。实现煤炭库存管理透明化，实时了解煤炭在途、在港、在库状态贯通了销售集团内部的业务链条，加强了各单位/部门之间的协作，实现了集团内授权下的信息共享。能够实时反映煤炭待结算量、销售结算数量和结算金额。SAP与五矿

深度合作，共赢数字经济SAP是五矿集团上游及下游企业的管理软件的首选

为五矿集团依托SAP平台构建生态系统的协同打下坚实的基础SAP在矿业行业客户还包括：全球10大铝生产商中的6家全球10大铜生产商的9家全球10大镍生产商的6家全球10大黄金生产商的5家

全球10大白银生产商的6家全球10大锌生产商的8家

全球10大钢铁生产商的8家跨行业

支持广泛而复杂的业务构架深入

针对行业特殊需求的解决方案内嵌

预配置行业最佳实践共同创新

与行业客户共同创新全球400+矿业和2000+金属冶炼行业客户95%市值前20名的矿业企业在使用SAP提供的行业解决方案*87%福布斯2000强企业SAP独具优势，协助全球企业在数字经济时代起跑

40多年来，SAP领跑每一个重要的经济转折点简化决策每分钟处理300万行购物数据；超过1,000名用户；在黑色星期五，94%的响应控制在2秒内通过11,000家门店每周接待2.45亿顾客的零售商简化技术借助SAPHANA，将38TB的数据转化成8TB的内存，充分发挥实时的优势服务全球20亿客户的消费品企业

简化流程协调复杂的供应链：一架飞机需要400万个零部件，而这些零部件来自30个国家和地