集团型预算管理的模式

集团型预算管理的模式预算管理是政府府、事业单位位或企业对于于未来一定时时期内的收入入和支出作出出计划的一项项经济管理活活动，是内部部控制制度的的重要组成部部分。20世纪初，预预算管理就开开始出现在企企业管理的实实践中，19920年美国国通用汽车公公司就把预算算管理作为“对分部责任任进行集中控控制”的重要工具具。许多调查查资料显示，当当今世界绝大大多数有一定定规模的企业业都接受和坚坚持运用预算算管理方法，经经济发达国家家的大中型企企业实行预算算管理的比例例达90％以上。我我国的大中型型国有企业对对预算管理十十分重视，不不同企业的管管理重点和方方法也各有特特色，但是相相当多的国有有大中型企业业的预算管理理仍普遍带有有计划经济时时代的特征。2000年6－－8月，南京大大学会计系和和江苏电力行行业会计学会会联合组成课课题组，先后后对江苏电力力公司、谏壁壁发电厂、扬扬州市供电局局等单位预算算管理的做法法及效果进行行了实地考察察，得到了丰丰富的资料，经经过总结、分分析和思考，产产生了两篇调调研报告。本本刊将其作为为专题进行集集中报道，旨旨在使大家对对我国企业预预算管理的状状况有更深入入的了解，以以便总结经验验，发现问题题，逐步完善善，推动我国国企业的预算算工作更好地地发挥其管理理控制作用。江苏省电力力公司是国家家电力总公司司华东电力集集团公司的一一部分，负责责管理其在江江苏的所有发发电、输电、供供电资产。该该公司在经营营管理实践中中，努力适应应体制、市场场和经营方式式的变化，不不断调整、改改进预算管理理模式，至今今已经历了四四次转变。对对此，我们作作了实地调查查研究，现将将该公司预算算管理模式转转变的过程、当当前的模式做做法和效果作作简要报告。预算管理模模式演变的四四阶段从计划经济济时代的生产产技术财务计计划算起，江江苏省电力公公司的预算管管理模式至今今已经历了四四次转变，即即：生产技术术财务计划模模式、目标利利润——目标成本管管理模式、全全面预算管理理模式以及目目前正在试点点的计算机网网络支持下的的预算管理模模式。（一）生产产技术财务计计划模式生产技术财财务计划模式式的核心是生生产计划。电电力行业更加加注重安全生生产，只要电电发出来，不不出事故就完完成了任务。技技术计划是对对生产计划的的保证，而财财务计划是生生产计划的附附属品，也就就是说，当生生产和技术计计划确定以后后，产品、材材料和人力的的价格和数量量也是既定的的，只要通过过财务算账，成成本和利润就就可以确定无无疑。虽然在在长期的计划划体制下也积积累了许多企企业管理的经经验，但由于于生产经营成成果与人们没没有直接利害害关系，因此此企业各级人人员中的成本本效益观念并并不很强，生生产经营过程程中存在严重重的浪费现象象，经济效益益低下。在改革开放放之后，江苏苏省电力系统统也逐渐意识识到计划管理理的种种弊端端，开始在管管理会计领域域展开探索，进进行了许多有有益的尝试，如如责任中心的的划分、指标标分解考核等等。这些尝试试都为日后的的全面预算管管理打下基础础。（二）目标标利润——目标成本管管理模式在这一管理理模式中，江江苏省电力公公司本着“统一起跑线”的原则，按按类别统一核核定各类企业业的资产回报报率和收入、费费用等指标，确确定各发、供供电企业的目目标利润。在在计划期开始始之前，省公公司要与各企企业的负责人人签订目标利利润责任状，各各企业负责人人还要向省公公司交纳一定定的生产经营营风险抵押金金。到年终时时，若管理责责任人所在的的企业完成了了责任书中明明确的利润目目标，则省公公司要在返还还其交纳的风风险抵押金的的基础上再给给予适当的奖奖励；反之，省省公司非但不不返还管理责责任人的风险险抵押金，还还要针对未完完成的部分相相应扣减该企企业的工资定定额。目标利润———目标成本管管理推动了江江苏省电力公公司效益的提提高，但这还还是一种比较较粗放的预算算管理方式，在在具体实施过过程中，各企企业注重的主主要是总体的的利润指标，而而资金的使用用效率、资产产质量等方面面还没有受到到足够的重视视。随着改革革的深化，江江苏省电力公公司在总结以以往经验并学学习发达国家家同行管理经经验的基础上上开发始推选选全面预算管管理模式。（三）全面面预算管理模模式从19988年开始，江江苏省电力公公司开始实施施资产经营责责任制，制订订了《内部模模拟市场管理理办法》、《资资产经营管理理办法》、《财财务预算管理理办法》以及及相应的实施施意见、编制制说明等规章章制度，建立立了包括内部部目标利润、资资产回报率、资资产负债率和和不良资产率率等指标在内内的资产经营营综合考核指指标体系，对对企业的经营营绩效、资产产质量、资金金使用效率等等进行全面的的考核。同时时，配合以上上考核指标体体系，建立了了较为完善的的预算管理体体系，本着“全面预算、全全额预算、全全员预算”的原则，将将资金、实物物、电量、线线损率等所有有可以用数量量、金额加以以反映的方面面，所有与货货币资金收支支有关的项目目都纳入预算算的范畴，严严格控制预算算外收支业务务的发生，在在全体员工中中培育全面预预算意识，使使预算管理的的思想深入人人心。江苏省电力力公司全面预预算管理的实实施，进一步步提高了企业业的经营管理理效率，使企企业的预算管管理实现了从从粗放型向集集约型转变。预预算管理关注注的重点从经经营结果（利利润预算）延延伸到经营过过程（业务预预算和资金预预算）进而扩扩展到经营质质量（资产负负债预算和现现金流量预算算）。全面预预算实现了各各预算表之间间相互平衡制制约，降低了了预算的随意意性，为实现现预算对企业业资源的优化化配置和经营营的事前事中中控制奠定了了基础，取得得了较好的效效果。联合调调查组所作的的实地调查主主要是针对这这一管理模式式进行的。（四）电脑脑网络支持下下的预算管理理模式针对第三阶阶段全面预算算管理中存在在的预算管理理耗费的时间间长、个别预预算管理完全全靠人工来执执行有时很难难控制、各部部门之间的信信息难以沟通通等种种问题题，江苏省电电力公司组织织相关人员开开发了一套网网络化的财务务管理信息系系统（FMIIS）软件。目目前正在谏壁壁发电厂进行行试点，即将将在全公司范范围内推行。该该系统建立在在电脑网络的的基础之上，从从预算指标的的建立、平衡衡、调整到执执行与考核，信信息的传递都都可以通过网网络完成，大大大节省了预预算管理中信信息在各部门门各层次之间间传递的时间间。FMISS的预算模块块将所有与预预算相关的业业务都规定了了标准的流程程，固化于系系统内部，经经济业务只有有依次经历标标准流程的每每一个环节才才能顺利流转转。FMISS还对相关部部门的职责、权权限作出了明明确的划分，这这样既保证了了预算的严格格执行，又杜杜绝了各部门门之间相互扯扯皮、推诿的的现象，使得得全面预算能能够得到及时时、顺利、严严格的实施。当前预算管管理模式的要要点江苏省电力力公司在“量入为出、综综合平衡”、“全面、全额额、全员预算算”、“相互衔接”三个原则的的指导下，编编制省电力公公司下属的包包括各个发电电厂、供电局局在内的所有有单位部门的的分年度、季季度、月度的的利润预算、资资本性项目预预算、现金流流量预算和资资产负债预算算。（一）财务务预算管理体体系公司建立了了从省公司到到各厂、各级级供电局的“金字塔”型的财务预预算管理体系系，体系的最最顶端是预算算管理委员会会，由最高管管理层成员和和一些关键职职能管理部门门的负责人组组成，负责审审查批准财务务预算方案，协协调预算的执执行、调整、检检查、考核工工作。省电力力公司、厂（局局、公司）、车车间（工区）、班班组间，一级级对一级负责责，逐层分解解落实，层层层考核，确保保预算的编制制和执行。预预算管理委员员会下设办公公室，与财务务部门合署办办公，负责预预算管理委员员会日常工作作。（二）预算算内容和编制制方法全面预算体体系包括利润润预算、资本本性支出资金金平衡预算、现现金收支平衡衡预算、资产产负债预算、现现金流量预算算等。利润预算包包括销售收入入预算、产品品成本预算、燃燃料成本预算算、财务费用用预算。投资资收益预算等等。要求根据据资产经营管管理考核目标标，在确保完完成省公司分分解下达的经经营目标的基基础上，正确确测算生产、销销售情况来加加以编制，月月度利润预算算根据年度预预算分解编制制，分解时要要结合各月的的实际情况并并做到各月间间尽可能平衡衡，避免大起起大落。资本性支出出资金平衡预预算包括资本本性支出来源源预算和资本本性支出预算算。资本性支支出来源主要要包括当年计计提的折旧、税税后留利、中中央专项基金金、专项拨款款、收回长期期投资、各种种贷款等。而而资本性支出出项目则主要要包括股权投投资、债权投投资、基本建建设及视同基基本建设程序序管理的城农农网改造小型型基建、技改改、科技开发发、资产购置置等。资本性性支出项目的的安排要坚持持量入为出的的原则，全年年支出总额不不得突破来源源总额，项目目资金来源不不准留有缺口口。在项目安安排上要优先先满足偿还贷贷款、各类重重点工程及大大中型基建、技技改、科技项项目的需要，同同时还要考虑虑未来若干年年内资金延续续的需要。相相应的资本性性支出预算编编制完成之后后，要上报给给归口管理的的生产技术部部门进行审核核，由后者根根据预算项目目的经济性、重重要性将预算算项目排好优优先次序，省省公司根据这这一顺序核定定最终纳入预预算的资本性性支出项目并并据以落实资资金。现金收支平平衡预算包括括现金收入、现现金支出、现现金余绌、现现金融通四部部分。现金融融通时要考虑虑满足正常周周转需用的现现金存量总额额，在现金缺缺额较大时要要考虑现金筹筹措的可能性性；如果筹措措的资金不能能达到平衡要要求，则应考考虑调整和修修改资本性支支出预算。资产负债预预算主要侧重重于有关财务务指标的控制制，如使资产产负债率、应应收账款周转转率、流动比比率、速动比比率等指标达达到上级的要要求，资产负负债预算应制制约其他预算算的编制。现金流量预预算根据利润润预算、资本本性项目预算算及有关资料料编制，包括括在经营活动动中及投资、筹筹资活动中的的现金流量。在在编制现金流流量预算时，上上下级之间的的交拨款项须须以总额分别别反映，不准准以交拨相抵抵后的净额反反映。（三）预算算编制的流程程1、预算目标的的确定、下达达。省公司根根据预算年度度经营目标及及相关制度确确定基层各单单位的年度目目标利润、资资产负债率、资资产回报率、坏坏账损失率和和投资收益率率等预算指标标，并在预算算年度上一年年的11月底之前前下达给各基基层单位。2．预算草案的的编制、上报报。各基层单单位在确保完完成省公司下下达的各项目目标前提下，根根据本单位实实际经营情况况编制预算年年度财务预算算草案，并在在预算年度上上一年12月底前上上报省公司。具具体编制流程程如下：（1）基层层单位的各个个责任中心编编制与该中心心有关的各项项预算，报相相关归口管理理部门审核。（2）基层层单位的归口口管理部门审审核相关预算算方案，并对对项目按轻重重缓急进行排排序，报主管管厂（局）长长审定，经主主管厂（局）长长审定后根本本单位预算管管理委员会办办公室审核、平平衡。（3）基层层单位预算管管理委员会办办公室审核各各项财务预算算，并进行平平衡、汇总，编编制基层单位位的财务预算算，提交本单单位预算管理理委员会，由由后者审定后后上报省公司司预算管理委委员会办公室室相关业务归归口管理处室室审核。3、预算的审批批、下达。基基层各单位上上报的财务预预算草案在省省公司须先后后经过主管局局长、省公司司预算管理委委员会办公室室、省公司预预算管理委员员会三个环节节的审核、平平衡、调整，通通过后，提交交华东电力集集团公司审批批。再由省公公司预算管理理委员会办公公室根据华东东电力集团批批准的财务预预算方案，调调整确定省公公司和各基层层单位的财务务预算（如需需经预算管理理委员会复审审的报经预算算管理委员会会审批），并并下达给各基基层单位及相相关业务归口口管理处室执执行。（四）预算算的调整预算项目调调整的申请、上上报、审批、下下达流程与预预算编制的流流程相同。利利润预算、现现金流量预算算调整不突破破年度预算的的，由各单位位预算管理委委员会审批；；超过年度预预算的利润预预算、现金流流量预算，资资本性支出预预算调整、资资本性支出预预算增减项目目调整，由基基层单位预算算管理办公室室提出申请，报报省公司预算算管理委员会会批准。（五）预算算执行情况的的分析与考核核1、预算执行情情况分析。预预算管理委员员会办公室及及各业务归口口管理部门对对预算的执行行情况按季度度进行分析，着着重分析利润润预算、资本本性支出预算算、现金流量量预算的完成成情况，对当当期实际发生生数与预算数数之间存在的的差异，不论论是有利还是是不利，都要要认真分析其其成因，而且且要写明拟采采取的改进措措施。预算分分析的重点是是差异的原因因及应采取的的措施。2．预算执行情情况考核。预预算管理委员员会办公室及及各业务归口口管理部门负负责对预算执执行情况进行行考核，考核核的内容包括括预算完成情情况、预算编编制准确性与与及时性等指指标。考核采采取记分制，基基础分为1000分。在预预算完成情况况考核中，预预算的实际完完成数每超过过或低于预算算数一定的百百分比则给予予一定分数的的处罚或奖励励。最终根据据实际取得的的分数划分不不同的档次，分分档次确定给给予多少奖金金或扣减多少少经营风险抵抵押金。预算算编制准确性性与及时性考考核的方法与与预算完成情情况考核相类类似，最终也也是按实际分分数所在的档档次来确定奖奖惩。预算管理效效果的影响因因素（一）企业业上下目标的的一致性全面预算管管理的效果，与与企业上下目目标是否一致致关系极大。如如果企业下级级部门仅仅把把预算指标作作为上级下达达的任务来被被动地加以完完成，那么这这种努力就很很可能会偏离离企业的总体体目标，达不不到预算管理理的预期效果果。因此，在在预算的实施施过程中，要要尽可能做到到使预算的编编制执行者的的注意力集中中到企业的总总体目标之上上，不要为细细枝末节耗费费过多精力。1998年以前，江苏省电力公司下属各供电局的购电价格没有统一。由于不同电厂的电价不同，每年预算编制时各电厂的电量在各供电局之间的分配就成了一件十分困难的事情，各供电局在预算编制和进行实际业绩考核时，都要为此耗费大量的精力。