中学教学楼及学生宿舍(EPC)项目承包人实施方案

中学教学楼及学生宿舍工程(EPC)项目承包人实施方案目录第一篇：概述 5一、项目简要介绍 51、项目名称： 52、建设地点： 53、项目概况： 54、编制说明 58、编制依据 6二、项目范围 61、概述: 62、包括的工作 73、竣工验收工作 104、工作界区 115、发包人提供的现场条件 116、发包人提供的文件 117、竣工验收 11三、项目特点 12第二篇：总体实施方案 13一、项目目标（质量、工期、造价） 131、工期管理目标： 132、质量目标： 133、安全生产目标： 134、文明施工目标： 135、造价控制目标： 13二、项目实施组织形式 141、项目组织架构 152、各主要组室的职责 16三、项目阶段划分 17四、项目工作分解结构 17五、项目各阶段工作要求 171、设计工作阶段 172、建设准备阶段 183、施工阶段 184、生产准备阶段 195、竣工验收阶段 196、后评价阶段 22六、项目分包和采购计划 231、项目分包计划 232、项目采购计划 23七、项目沟通与协调程序 241、与建设单位的工作协调 242、与监理工程师的工作协调 243、与设计单位的工作协调 244、协调形式 25第三篇：项目实施要点 25一、设计实施要点 251、设计执行方案和组织 262、设计文件控制 38二、采购实施要点 441、采购原则和策略 442、现场设备材料管理 533、采购管理程序 58三、施工实施要点 581、设备方案 622、分包管理程序 64第四篇：项目管理要点 72一、合同管理要点 721、合同的审批 722、合同的签订 723、合同的履行 724、合同文本及用章的规定 725、合同归档 736、合同纠纷的解决 737、奖励与惩罚 73二、资源管理要点 741、项目资源管理的作用和地位 742、项目资源管理的主要内容 753、项目资源管理的主要原则 76三、质量控制要点 771、单位质量管理组织机构及职责 772、本项目的质量计划 823、质量控制和保证措施 116四、进度控制要点 122说明及工作分解结构（WBS） 1221、进度保证措施 1242、从组织管理上保证工期 1253、从计划安排上保证工期 1264、从资源上保证工期 1275、从技术上保证工期 1276、其它保证措施 1288、工程施工进度监测系统 130五、费用估算及控制要点 1301、费用估算情况 1302、费用控制要点 130六、安全、职业健康、环境保护（HSE）管理要点 1341、HSE机构、职责及资源配置 1342、危害、环境因素识别和风险评估及控制方法 1403、安全控制措施 1404、HSE规章制度和操作规程 142七、财务管理要点 173八、风险管理要点 1761、建筑工程项目风险识别 1762、建筑工程项目风险评价 1763、建筑工程项目风险控制对策 177九、文件及信息管理要点 1771、文件管理要点 1772、信息管理要点 189十、报告制度 191第五篇：项目环保要点 192施工期间的环境保护方案 192

承包人实施方案第一篇：概述一、项目简要介绍1、项目名称：中学教学楼、学生宿舍工程（EPC）项目2、建设地点：本项目建设地点3、项目概况：新建教学楼1栋，建筑面积约3300平方米，新建学生宿舍1栋，建筑面积约2800平方米及其配套的配电、给排水工程等，总投资约1500万元，资金来源自筹。最终工程量以最终施工图设计为准。4、编制说明我公司有幸参加生态节地公墓（一期）EPC项目工程设计采购设计采购施工总承包（EPC）的投标。自收到《生态节地公墓（一期）EPC项目总承包招标文件》后，组织有关技术人员认真学习招标文件、初步设计图纸及招标人下发的各种文件，对该工程的施工内容、质量要求、工期、施工环境、施工条件等作了详细分析，对整个工程情况有了详尽的了解，为施工方案的编制提供了有力的依据。我公司郑重承诺确保实现以下目标：（1）工程工期：项目总工期370日历天。计划开工日期：年月日；计划验收日期：年月日。（根据实际填写）（2）工程质量：设计符合国家技术规范、标准、规程及招标人提出的设计要求及标准，采购符合相关法律法规要求并满足招标人的功能需求和品质需求，施工符合国家相关施工及验收规范、标准，达到合格。（3）安全生产：施工过程中杜绝重大伤亡事故，月度轻伤事故发生频率控制在0.8‰以内。（4）文明施工：按照国家及xx省文明施工管理要求及我公司内部管理规定执行，争创安全文明工地。8、编制依据8.1本工程招标文件、设计施工图等文件。8.2本工程采用的国家现行有关施工规范及验收标准：8.3勘察测量专业采用的主要标准和规范8.4给排水与消防专业采用的主要标准和规范8.5混凝土采用的主要标准和规范8.6电气专业采用的主要标准和规范8.7防火、防雷、防震采用的主要标准和规范8.8机械专业采用的主要标准和规范8.9防渗工程采用的主要标准和规范8.10安全卫生类采用的主要标准和规范8.11工程建设行业规范采用的主要标准和规范8.12工机械产品国家、行业标准和规范8.13专业采用的主要标准和规范8.14保护专业采用的主要标准和规范二、项目范围1、概述:本项目施工建设模式将采用“EPC”（设计、采购、施工）总承包模式，在遵守各项法律、法规及合同规定的各项要求的前提下，安全、有效地完成新建教学楼1栋，建筑面积约3300平方米，新建学生宿舍1栋，建筑面积约2800平方米及其配套的配电、给排水工程等的建设。含成功建设此工程所需的项目管理、行政管理、设计、采购、施工、试运行以及任何缺陷的修补，提供项目建设全过程的服务。2、包括的工作2.1永久工程的设计、采购、施工。设计工作：根据初步设计文件、规范标准和政府审批手续等文件，完成施工图设计（达到施工图设计深度），设计要求见合同附件《合同工程设计基础》、《工程设计要求》、《发包人提供标准规范目录》、《工程范围和技术要求》、《项目执行要求及发包人管理规定》等.招标范围：工程概况所包括项目的设计、采购、施工等。2.2临时工程的设计与施工范围。2.2.1施工道路：主要是沿承包范围内施工车辆运输的交通便道道路。2.2.2施工用电：施工现场临时用电工程或用电系统（包括夜间施工用临时照明）。2.2.3混凝土搅拌站；2.2.4钢筋加工场地：主要用于钢筋原材料的存放和加工制作场地。

现场临时设施和服务范围界定表内容发包人承包人发包人现场办公、住宿和用餐√承包人现场办公、住宿和用餐√现场临时用水√现场临时用电：发包人负责申报、安装临时供电至施工现场指定位置（工程施工开工5个月后）√现场临时用电：在外部供电项目正式供电以前，承包人自备发电设备；承包人自行铺设施工现场内临时用电设施，并负责三级配电箱及至各用电设备的支线敷设及所用的设备材料、施工费用等√现场临时用燃料√现场临时用气体√发包人现场通讯：发包人负责建立自己的现场通讯系统√承包人现场通讯：承包人负责建立自己的现场通讯系统√临时围墙（包括一期隔离围墙）及大门、门岗√施工主道路及其雨排水设施√施工辅助道路及其雨排水设施√临时设备材料仓库√临时预制场√临时堆土、石场√发包人、监理临时卫生间√承包人及其分包人临时卫生间√施工场地公用卫生间：1间√施工区域吸烟棚：2处√施工照明√施工废料清理、收集、堆放、处理√大门宣传牌（五牌一图等）√承包人现场保安服务：负责第二道大门管理√发包人现场保安服务：负责第一道大门管理√紧急医疗服务√发包人通勤车辆：发包人负责发包人项目管理人员的正常通勤车辆√承包人通勤车辆：承包人负责承包人通勤车辆和发包人加班通勤车辆√2.3应当由发包人负责办理的各类审批、核准或备案手续有：建设用地规划许可证；建设工程规划许可证；土建、安装质量监督委托及办理；工程施工许可证；建设工程规划验收合格证；竣工验收。承包人应无条件为发包人获得上述审批、核准或备案手续提供相关设备设施准备、物资材料准备和各类支持文件；因承包人原因无法进行竣工验收，承包人应承担违约责任，处罚合同总价1%，由承包人按发包人要求限期进行整改后由发包人申请竣工验收，验收合格工程交付发包人，验收不合格，发包人有权解除合同，并要求承包人赔偿因工程无法正常投入使用所造成损失。2.4发包人给予必要协助的，由承包人负责获得的各类审批、核准或备案手续有：防雷接地、消防设计政府部门审查；主要建、构筑物实物检测；档案预验收；防雷接地工程施工安装验收（含防雷接地监测）；地方税务局对该工程办理的临时税务登记；环保设施建设检验、监督、验收（含环保监测）；安全、环保（含环保监测）、消防工程（含消防监测）、职业卫生健康等专项验收；除列出的发包人负责办理的审批、核准或备案手续外，其它本项目建设过程中应办理的审批、核准或备案手续由承包人办理，并承担相应费用。在取得国家有关部门验收合格后保障运行3个月（保障运行时间不计入工期）。3、竣工验收工作3.1.承包人应按工程质量验收标准，组织专业人员进行质量检查评定，实行监理的应约请相关监理机构进行初步验收。初步验收合格后，承包人应向发包人提交工程竣工报告，约定有关项目竣工移交事宜。发包人应按项目竣工验收的法律、行政法规和部门规定，一次性或分阶段竣工验收。组织项目竣工验收应依据批准的建设文件和工程实施文件，达到国家法律、行政法规、部门规章对竣工条件的规定和合同约定的竣工验收要求，提出《工程竣工验收报告》，有关承发包当事人和项目相关组织应签署验收意见，签名并盖单位公章。3.2.工程文件的归档整理应按国家发布的现行标准、规定执行（《建设工程文件归档整理规范》、《xx省建设工程竣工验收管理办法》、《科学技术档案案卷构成的一般要求》等）。承包人向发包人移交工程文件档案应与编制的清单目录保持一致，须有交接签认手续，并符合移交规定。3.3技术服务工作范围：提供EPC总承包项目管理服务及工程质量保修（详见工程范围），相关要求详见合同附件《工程质量保修书》、《项目执行要求及发包人管理规定》等。3.4培训工作范围：总承包项目竣工验收投入运营后相关操作、运营管理等培训。3.5保修工作范围和保修期限：保修范围：在合同进入质量保证期前，承包人为其承包范围内的任何部分或者全部，以及用于本工程的任何设备和材料出现任何瑕疵、缺陷或者不满足合同要求的（无论是否经过发包人检查、测试、验收、认可或同意等）均为承包人保修工作范围。3.6保修期限：根据《建设工程质量管理条例》第四十条及有关规定执行如下：（1）地基基础工程和主体结构工程为设计文件规定的该工程合理使用年限；（2）电气管线、给排水管道、设备安装工程为2年；（3）防渗工程为设计文件规定的该工程合理使用年限；（4）其它工程为2年。保修期自竣工验收合格之日起计算。4、工作界区详见合同附件《合同工程设计》相关文件。5、发包人提供的现场条件详见合同附件《合同工程设计基础》等。施工用电、施工用水和施工排水由承包人自行解决，其费用由承包人承担。本项目施工临时用电可考虑由临近企业或公共电网就地取电，由承包人负责有关协调事宜，承包人承担费用，发包人配合。本项目施工临时用水可考虑由供应临近村子的饮水管网就地取水，由承包人负责有关协调事宜，承包人承担费用，发包人配合。施工现场应设置排水沟、截水沟及临时库区排水设施，施工过程中的废水采用集中水处理后排放。6、发包人提供的文件详见合同附件《合同工程设计基础》、《合同工程设计要求》、《发包人提供标准规范目录》、《项目执行要求及发包人管理规定》、《进度要求及项目进度计划》、《工作分解结构（WBS）》、《现场签证流程》、《施工质量管理规定》、《承包人采购管理办法》等。7、竣工验收7.1承包人应按工程质量验收标准，组织专业人员进行质量检查评定，实行监理的应约请相关监理机构进行初步验收。初步验收合格后，承包人应向发包人提交工程竣工报告，约定有关项目竣工移交事宜。7.2发包人应按项目竣工验收的法律、行政法规和部门规定，一次性或分阶段竣工验收。7.3组织项目竣工验收应依据批准的建设文件和工程实施文件，达到国家法律、行政法规、部门规章对竣工条件的规定和合同约定的竣工验收要求，提出《工程竣工验收报告》，有关承发包当事人和项目相关组织应签署验收意见，签名并盖单位公章。7.4工程文件的归档整理应按国家发布的现行标准、规定及合同附件《项目执行要求及发包人管理规定》等。承包人向发包人移交工程文件档案应与编制的清单目录保持一致，须有交接签认手续，并符合移交规定。三、项目特点1、本项目采用设计采购施工（EPC）总承包方式进行项目实施，是一种较为先进并且适合工程的项目实施方式，可以较大幅度的降低项目总成本和缩短项目工期。对承包人的协调组织能力也提出了较高要求。2、本项目交通较为不便，对承包人的施工交通组织及施工能力也提出了较高要求。3、本项目土石方工程量较大，施工组织难度较大，承包人要进行精心地施工组织设计，确保工程目标的实现。

第二篇：总体实施方案一、项目目标（质量、工期、造价）贯彻执行《工程建设标准强制性条例》，严格加强项目管理。我们将充分利用我公司在生产经营、技术管理、工程设计中的各种优势，使工程在管理、质量、文明施工、工作作风上均创一流水平。1、工期管理目标：计划开工日期：年月日；计划验收日期：年月日。（根据实际填写）施工工期：要求施工工期:370日历天完成合同约定的所有内容。2、质量目标：确保工程质量全部合格。设计质量：满足国家和行业现行标准规范要求，无重大设计质量事故；符合国家安全、环保、职业健康等要求。采购质量：满足规范、标准、设计及合同要求，设备材料合格率100%。施工质量：满足国家和行业现行法律、法规、规范、标准、设计和合同要求，无重大工程质量事故。3、安全生产目标：杜绝一切重大人身伤亡事故，减少一般事故。轻伤事故频率控制在0.8‰以内。4、文明施工目标：争创xx省安全生产文明工地。5、造价控制目标：严格按照我公司投标报价完成合同工作内容。二、项目实施组织形式为“优质、高速、安全”承建好本工程，公司将调派具有丰富项目管理及工程设计、施工经验的工程技术人员和管理人员，组成强有力的项目经理部，实行项目经理负责制，具有丰富施工管理经验的国家一级建筑师担任本工程的项目经理，全权全面履行对业主的承诺和工程施工合同。同时，公司将全力以赴保证满足项目经理在施工中所需的人、财、物等方面的各种需求。项目总工选派具有较高技术业务素质和技术管理水平的工程技术人员担任。项目经理部对本项目的人、财、物，按照项目法施工管理的要求实行统一组织，统一布置，统一计划，统一协调，统一管理，并认真执行ISO2008质量标准，充分发挥各职能部门、各岗位人员的职能作用，认真履行管理职责，确保本项目质量体系持续、有效的运行。通过我们科学、严谨的工作质量和项目管理经验，确保实现甲方要求的工期和质量目标及达到xx省文明安全工地标准的目标。

1、项目组织架构项目经理项目经理项目技术负责人工程部动力部技术部质安部物资部财务部现场施工管理计划统计与机械管理工程技术管理计量测量管理档案资料管理安全监督管理质量监督管理材料采购供应计划统计管理成本核算控制财务会计项目施工负责人2、各主要组室的职责（１）领导班子：由项目经理、项目副经理、项目总工程师组成，负责对工程的领导、指挥、协调、决策等重大事宜，对工程进度、成本、质量、安全及现场文明施工等负全部责任。（２）技术部：负责编制工程施工组织设计，对特殊过程编制作业指导书，对关键工序编制施工方案，对分项工程进行技术交底，组织技术培训，办理工程变更，及时收集整理工程技术档案，组织材料检验、试验、施工试验和施工测量，检查监督工序质量，调整工序设计，并及时解决施工中出现的一切技术问题。（３）工程部：负责组织施工组织设计实施，制定生产计划，组织实施现场各阶段的平面布置，安全文明施工及劳动组织安排，工程质量等施工过程中各种施工因素管理;负责各劳务分包和工程分包的协调管理。（４）质安部：负责施工现场安全防护、文明施工、工序质量日常监督检查工作。（５）采购部：负责工程材料及施工材料和工具的购置、运输，监督控制现场各种材料和工具的使用情况等。（６）施工部：负责施工现场的技术问题，及时与设计沟通，解决设计与施工现场的衔接。（７）财务部、控制部：负责工程的进度及工程款的给付等，工程成本核算，工程资金管理，编制工程预算、决算，验收及统计等工作。（８）综合部：负责文件管理，劳资管理，后勤供应及与地方政府管理部门的对外工作联系及接待工作。以上各部在项目经理部领导班子的领导下，统一协调，各尽其责，及时解决施工过程中出现的各种问题，确保优质、高效的完成本项目施工任务。管理机制采用项目法施工管理。质量体系经认证并符合国家级行业标准。三、项目阶段划分根据本项目的特点，将本项目划分为设计、采购、施工、试车及保修等五个阶段。其中设计阶段可划分为初步设计、技术设计及施工图设计阶段；施工阶段可划分为施工准备、地基工程施工、主体工程施工、防渗工程施工、设备设施工程施工、配套工程施工、竣工验收等阶段；采购阶段可划分为市场调查、建立合格供应商名录、合同谈判、供应、进场验收等阶段。四、项目工作分解结构项目工作分解结构如下：土建、装饰、安装及园林绿化和配套设施。五、项目各阶段工作要求1、设计工作阶段设计是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进行的全面而详尽的安排，是基本建设计划的具体化，同时是组织施工的依据。工程项目的设计工作一般划分为两个阶段，即初步设计和施工图设计。重大项目和技术复杂项目，可根据需要增加技术设计阶段。（1）初步设计。初步设计是根据可行性研究报告的要求所做的具体实施方案，目的是为了阐明在指定的地点、时间和投资控制数额内，拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性，并通过对工程项目所作出的基本技术经济规定，编制项目总概算。初步设计不得随意改变被批准的可行性研究报告所确定的建设规模、产品方案、工程标准、建设地址和总投资等控制目标。如果初步设计提出的总概算超过可行性研究报告总投资的10％以上或其他主要指标需要变更时，应说明原因和计算依据，并重新向原审批单位报批可行性研究报告（2）技术设计。应根据初步设计和更详细的调查研究资料，进—步解决初步设计中的重大技术问题，如：工艺流程、建筑结构、设备选型及数量确定等，使工程建设项目的设计更具体、更完善，技术指标更好。（3）施工图设计。根据初步设计或技术设计的要求，结合现场实际情况，完整地表现建筑物外型、内部空间分割、结构体系、构造状况以及建筑群的组成和周围环境的配合。它还包括各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计。在工艺方面，应具体确定各种设备的型号、规格及各种非标准设备的制造加工图。2、建设准备阶段项目在开工建设之前要切实做好各项准备工作，其主要内容包括：（1）征地、拆迁和场地平整。（2）完成施工用水、电、路等工作。（3）组织设备、材料订货。（4）完成EPC招标按规定进行了建设准备和具备了开工条件以后，便应组织开工。新开工的项目还必须具备按施工顺序需要至少3个月以上的工程施工图纸，否则不能开工建设。3、施工阶段工程项目经批准开工建设，项目即进入了施工阶段。项目开工时间，是指工程建设项目设计文件中规定的任何一项永久性工程第一次正式破土开槽开始施工的日期。不需开槽的工程，正式开始打桩的日期就是开工日期。需要进行大量土、石方工程的，以开始进行土方、石方工程的日期作为正式开工日期。工程地质勘察、平整场地、旧建筑物的拆除、临时建筑、施工用临时道路和水、电等工程开始施工的日期不能算作正式开工日期。分期建设的项目分别按各期工程开工的日期计算，如二期工程应根据工程设计文件规定的永久性工程开工的日期计算。施工安装活动应按照工程设计要求、施工合同条款及施工组织设计，在保证工程质量、工期、成本及安全、环保等目标的前提下进行，达到竣工验收标准后，由施工单位移交给建设单位。4、生产准备阶段对于生产性工程建设项目而言，生产准备是项目投产前由建设单位进行的一项重要工作。它是衔接建设和生产的桥梁，是项目建设转入生产经营的必要条件。建设单位应适时组成专门班子或机构做好生产准备工作，确保项目建成后能及时投产。生产准备工作的内容根据项目或企业的不同，其要求也各不相同，但一般应包括以下主要内容：（1）招收和培训，生产人员。招收项目运营过程中所需要的人员，并采用多种方式进行培训。特别要组织生产人员参加设备的安装、调试和工程验收工作，使其能尽快掌握生产技术和工艺流程。（2）组织准备。主要包括生产管理机构设置、管理制度和有关规定的制订、生产人员配备等。（3）技术准备。主要包括国内装置设计资料的汇总，有关国外技术资料的翻译、编辑，各种生产方案、岗位操作法的编制以及新技术的准备等。（4）物资准备。主要包括落实原材料、协作产品、燃料、水、电、气等的来源和其他需协作配合的条件，并组织工装、器具、备品、备件等的制造或订货。5、竣工验收阶段当工程项目按设计文件的规定内容和施工图纸的要求全部建完后，便可组织验收。竣工验收是工程建设过程的最后一环，是投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。竣工验收对促进建设项目及时投产，发挥投资效益及总结建设经验，都有重要作用。通过竣工验收，可以检查建设项目实际形成生产能力或效益，也可避免项目建成后继续消耗建设费用。（1）竣工验收的范围和标准。按照国家现行规定，所有基本建设项目和更新改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准，即：工业项目经过投料试车（带负荷运转）合格，形成生产能力的；非工业项目符合设计要求，能够正常使用的，都应及时组织验收，办理固定资产移交手续。工程项目竣工验收、交付使用，应达到下列标准：1）生产性项目和辅助公用设施已按设计要求建完，能满足生产要求：2）主要工艺设备已安装配套，经联动负荷试车合格，形成生产能力，能够生产出设计文件规定的产品；3）职工宿舍和其他必要的生产福利设施，能适应投产初期的需要；4）生产准备工作能适应投产初期的需要；5）环境保护设施、劳动安全卫生设施、消防设施已按设计要求与主体工程同时建成使用。以上是国家对工程建设项目竣工应达到标准的基本规定，各类工程建设项目除了应遵循这些共同标准外，还要结合专业特点确定其竣工应达到的具体条件。对某些特殊情况，工程施工虽未全部按设计要求完成，也应进行验收，这些特殊情况主要是指：1）因少数非主要设备或某些特殊材料短期内不能解决，虽然工程内容尚未全部完成，但已可以投产或使用；2）按规定的内容已建完，但因外部条件的制约，如流动资金不足、生产所需原材料不能满足等，而使已建成工程不能投入使用；3）有些工程项目或单位工程，已形成部分生产能力，但近期内不能按原设计规模续建，应从实际情况出发经主管部门批准后，可缩小规模对已完成的工程和设备组织竣工验收，移交固定资产。按国家现行规定，已具备竣工验收条件的工程，3个月内不办理验收投产和移交固定资产手续的，取消企业和主管部门（或地方）的基建试车收入分成，由银行监督全部上交财政。如3个月内办理竣工验收确有困难，经验收主管部门批准，可以适当推迟竣工验收时间。（2）竣工验收的准备工作。建设单位应认真做好工程竣工验收的准备工作，主要包括：1）整理技术资料。技术资料主要包括土建施工、设备安装方面及各种有关的文件、合同和试生产情况报告等。2）绘制竣工图。工程建设项目竣工图是真实记录各种地下、地上建筑物等详细情况的技术文件，是对工程进行交工验收、维护、扩建、改建的依据，同时也是使用单位长期保存的技术资料。关于绘制竣工图的规定如下：①凡按图施工没有变动的，由施工承包单位（包括总包单位和分包单位）在原施工图上加盖“竣工图”标志后即作为竣工图；②凡在施工中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为竣工图的，可不重新绘制，由施工承包单位负责在原施工图（必须新蓝图）上注明修改部分，并附以设计变更通知单和施工说明，加盖“竣工图”标志后，即作为竣工图；③凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以及有其他重大改变，不宜再在原施工图上修改补充者，应重新绘制改变后的竣工图。由于设计原因造成的，由设计单位负责重新绘图；由于施工原因造成的，由施工承包单位负责重新绘图；由于其他原因造成的，由业主自行绘图或委托设计单位绘图，施工承包单位负责在新图上加盖“竣工图”标志，并附以有关记录和说明，作为竣工图。竣工图必须准确、完整，符合归档要求，方能交工验收。3）编制竣工决算。建设单位必须及时清理所有财产、物资和未花完或应收回的资金，编制工程竣工决算，分析概（预）算执行情况，考核投资效益，报请主管部门审查。（3）竣工验收的程序和组织。根据国家现行规定，规模较大、较复杂的工程建设项目应先进行初验，然后进行正式验收。规模较小、较简单的工程项目，可以一次进行全部项目的竣工验收工程项目全部建完，经过各单位工程的验收，符合设计要求，并具备竣工图、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由项目主管部门或建设单位向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。6、后评价阶段项目后评价是工程项目竣工投产、生产运营一段时间后，再对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统评价的一种技术经济活动，是固定资产投资管理的一项重要内容，也是固定资产投资管理的最后一个环节。通过建设项目后评价，可以达到肯定成绩、总结经验、研究问题、吸取教训、提出建议、改进工作、不断提高项目决策水平和投资效果的目的。项目后评价的内容包括立项决策评价、设计施工评价、生产运营评价和建设效益评价。在实际工作中，可以根据建设项目的特点和工作需要而有所侧重。项目后评价的基本方法是对比法。就是将工程项目建成投产后所取得的实际效果、经济效益和社会效益、环境保护等情况与前期决策阶段的预测情况相对比，与项目建设前的情况相对比，从中发现问题，总结经验和教训。在实际工作中，往往从以下三个方面对建设项目进行后评价。（1）影响评价。通过项目竣工投产（营运、使用）后对社会的经济、政治、技术和环境等方面所产生的影响来评价项目决策的正确性。如果项目建成后达到了原来预期的效果，对国民经济发展、产业结构调整、生产力布局、人民生活水平的提高、环境保护等方面都带来有益的影响，说明项目决策是正确的；如果背离了既定的决策目标，就应具体分析，找出原因，引以为戒。（2）经济效益评价。通过项目竣工投产后所产生的实际经济效益与可行性研究时所预测的经济效益相比较，对项目进行评价。对生产性建设项目要运用投产运营后的实际资料计算财务内部收益率、财务净现值、财务净现值率、投资利润率、投资利税率、贷款偿还期、国民经济内部收益率、经济净现值、经济净现值率等一系列后评价指标，然后与可行性研究阶段所预测的相应指标进行对比，从经济上分析项目投产运营后是否达到了预期效果。没有达到预期效果的，应分析原因，采取措施，提高经济效益。（3）过程评价。对工程项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统分析，找出项目后评价与原预期效益之间的差异及其产生的原因，使后评价结论有根有据，同时，针对问题提出解决办法。以上三个方面的评价有着密切的联系，必须全面理解和运用，才能对后评价项目做出客观、公正、科学的结论。六、项目分包和采购计划1、项目分包计划项目分包计划在本项目的施工过程中，我公司将仅对防渗专业工程进行专业分包，选择的分包单位具备特种工程专业防渗资质。选择的分包单位具体情况请参见附表《拟分包项目情况表》。分包管理请参见第三篇第三章第2部分《分包管理程序》。2、项目采购计划序号需采购材料名称规格型号单位数量备注123456789七、项目沟通与协调程序1、与建设单位的工作协调任何工程的建设都离不开业主的配合与支持，因此做好与建设单位的协调工作是关键，对一些专业性强的关键部位、主要工序的施工要与建设单位多通气，根据施工单位长期积累的经验给业主多提合理化建议，及时做好分项工程隐蔽验收工作，对设计变更及时办理签证手续。2、与监理工程师的工作协调（1）、在施工过程中，严格按照公司和监理审批的“施工组织设计”和“质量计划”进行质量管理，接受监理的验收和检查，并按照监理的要求予以整改。（2）、贯彻公司建立的质量控制、检查、管理等制度。所有进场使用的产品半、成品、设备、材料均主动向监理工程师提交产品合格证或质保书，并按规定在使用前做各种材料检测，及时递交检测报告，保证工程质量，确保施工顺利。（3）、及时做好分部分项工序验收工作，上道工序验收合格后方可进行下道工序的施工，配合监理工程师顺利开展工作，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。3、与设计单位的工作协调（1）、对施工图，事先进行内部预审，然后提出书面意见，会同业主、设计院、监理等单位进行图纸会审，完善施工图。（2）、对施工过程中出现的情况，除按现场监理、业主的要求及时处理外，还应积极发现并修正可能出现的设计错误。（3）、会同业主、设计院、监理等有关部门按照总进度与整体效果要求，进行局部验收，中间验收及竣工验收。4、协调形式（1）、按总进度计划制定控制节点，组织协调工作会议，检查本节点实施的情况，制定、修正、调整下一个节点的实施要求。（2）、每周召开一次由项目经理主持的施工内部协调会，每周参加一次由业主、监理、施工单位参加的外部协调会，共同解决工程中的问题。（3）、本公司将会同业主不定期地组织对工程节点、工程质量、现场标准化管理、安全生产、计量状况、工程技术资料、原材料以及电器具等的检查，并制定必要的奖惩制度，奖优罚劣，直至终止合同。本项目管理部门以周为单位，提出工程简报，向业主和有关单位反映，通报工程进度情况及需要解决的问题，及时解决施工中出现的困难和问题。同时根据工程进展，将不定期召开各种不同类型协调会，协助业主协调与社会各业务部门的关系，以确保工程进度。第三篇：项目实施要点一、设计实施要点设计协调管理是EPC(E+P+C)模式的项目管理的非常重要的工作环节，贯穿于从项目方案阶段、基础设计、详细设计、现场配合（设计变更）等整个工程建设的全过程。项目有关各方指一个项目的所有相关利益者，这包括：一个项目的业主和用户、项目的承包商或实施者、项目的供应商、项目的设计者或研制者、项目所在的社区、项目的政府管辖部门等等。这些项目的相关利益者对项目会有完全不同的要求和期望。项目业主/客户要求和期望以最小的投资获得最大的收益和项目产出物的功能；项目承包商或实施者要求或期望以最小的成本获得最大的利润，项目供应商要求或期望能够获得更多的销售收入，而项目设计者或研制者要求或期望能够留下传世之作和有所收益，项目所在社区要求和期望不要破坏环境和造成污染，项目政府主管部门要求和期望扩大就业和提高社会福利等等。项目管理的根本目的就是要努力使这些不同的要求和期望能够很好的实现和综合平衡，并最终使项目合理地、最大限度地满足这些不同的要求和期望，甚至超越这些要求和期望。这既是项目管理的难点所在，也是项目管理的挑战性之所在。业主设计管理部门代表业主的根本利益，但实现以最小的投资获得最大的收益和项目产出物的功能不是设计管理部的首要目的或唯一目的。设计管理的目的总的来说为：1.按照合理的既定的总体规划和工程计划，按时、保质保量地完成每一步设计文件。2.技术上，按照严格的设计评审程序能够达到工艺包、工艺流程和方案的要求，技术文件符合现行规范和行业标准。3.技术数据和技术文件全面、完整，能够覆盖扩拓展所涉及到的全部方案、基础参数，能够支持涉及到该项目建设相关项目开工准备、采购、施工安装、设备和材料制造技术数据。4.尽可能避免和减少项目变更，业主或其他原因变更尽量提前到设计阶段，以避免因工程量和材料变化而造成的投资浪费。1、设计执行方案和组织1.1、设计流程和接口关系1.1.1项目设计管理工作流程如图所示，设计工作流程分为6步：（1）确定设计要求；（2）对需要完成的设计工作进行计划；（3）进行设计并提交图纸文件；（4）检查审核设计提交文件的正确性；（5）完成最终的设计提交文件；（6）评估已完成的实际工作。

1.1.2EPC总承包项目设计管理的职责范围EPC总承包的设计管理职责范围包括：（1）参选勘察设计单位；（2）参评项目设计方案，优选出不超出合同技术要求、技术先进、经济合理，既能满足业主功能和工艺要求，又能降低工程造价的技术方案；（3）监督初步设计和施工图设计的执行，控制设计质量并对其进行审核；（4）控制设计进度以满足建设进度，根据项目的进度要求，平行交叉安排设计、采购、施工工作，实现三者之间的早期结合和平行作业；（5）审核设计概预算，实施投资控制；（6）参与主要设备选型；（7）参与设计交底和竣工验收；（8）协调设计与有关各方的关系1.1.3项目设计管理中角色的转换在EPC总承包项目中，业主赋予了总承包商较大的权利和自由度，同时在项目的风险分担上，则将较多风险的大部分转移给总承包商，包括设计风险、技术工艺风险、设备材料的生产供货风险、安装调试风险、试车投产风险、成本风险等。而这些风险的防控，核心是设计环节。这就必须转变“设计单位只是设计分包”的观念，转变设计工程师“为了业主批准而完成设计”而忽略设计范围和设计标准选择的观念，转变设计人员“为了完成设计而设计，忽略设计是采购工作的输入条件”的做法，使设计人员能够对项目的规模、功能、工艺流程、设备材料选型、成本控制等进行全面细致的分析比较，树立成本意识。1.2、设计与采购、施工接口关系1.2.1设计与采购接口关系EPC项目投标阶段、对设计部门设计深度的要求：设计部门需要提供具有初步设计深度的工程量清单以供采购部门进行询价，如果提供的文件深度不够，很可能造成缺项、漏项、设备选型错误，造成投标价格和项目实际成本偏差很大，这是EPC项目投标的主要风险。设计部门做到的深度基本能够满足项目的成本核算要求，也就是说，如果项目中标，项目的利润空间都是可控的，这样对中标后的合同谈判、合同签订、以及以后的项目执行非常有利。中标后采购对设计的要求：a采购全过程参与设计过程，尤其是设计初期和业主讨论工艺路线，确定工艺PID时，采购能够参与或者旁听，对采购对工艺的理解，供货范围的确定都很重要。在采购人员无法出席会议的情况下，最终的工艺路线需要设计部门能够给采购人员讲解培训一下。采购人员只有在理解工艺流程的情况下，执行采购才能有的放矢。很多项目，由于采购人员对工艺流程不理解，造成对供货范围理解偏差，给现场带来很多不必要的变更。如果采购仅仅是拿到设计部门提供的请购单去采购，势必造成采购人员成为供应商和设计人员之间的传声筒。只有保证采购和设计部门的良好沟通，才能保证通过一个项目的采购，采购人员能够在执行类似的项目时得心应手。同时能够把项目的采购意图准确传达给供应商。b除工艺专业之外需要其他专业也要对采购部门进行技术交底，让采购人员能够清楚的明白各专业的设计意图，这样采购才能把项目的采购要求准确的传达给供应商。c对采购人员进行技术培训。采购人员除了自身的业务建设，也能够参与到设计部门的业务建设，加强学习。d请购文件的编制需要规范，让供应商看到请购文件能够准确报价，正常情况下，合同价格一经确定，请购文件中的技术要求相应的要转为合同的技术附件，并要求技术负责人会签。EPC合同设备采购和分包的选择阶段：a根据采购提供的供应商报价文件，设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序供采购部门确定供货商用。b设计部门派员参加由采购部门组织的供货商澄清会，负责技术及图纸资料方面的谈判。c由采购部门负责催交供货厂商提交的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商，若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。d在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。e由于设计变更而引起的设备、材料变更，均应按变更程序办理。因设计变更而引起的设备、散装材料变更的编制和汇总工作也需要设计部门编制。总的说来，EPC和项目，设计是龙头，前期的设计做好了，设计部门的图纸及请购文件准确无误，采购才能集中精力为项目降低成本，争取利润最大化。如果设计做不好，采购工作就会举步维艰，更不用说后期的施工了。很多EPC的项目，正是由于设计的优化，降低了项目的成本，减少了现场的变更，对项目利润目标的实现提供了有力的保证。1.2.2设计与施工接口关系在设计与施工的接口关系中，对以下内容的接口进度实施重点控制：施工对设计的可施工性分析；设计文件的交付；设计交底或图纸会审；设计变更对施工进度的影响。在设计与施工的接口关系中，应对以下内容的质量实施重点控制：施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性。设计交底或图纸会审的组织与成效。现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响。设计变更对施工质量的影响。1.3、设计保证采购、施工的安全和质量1.3.1项目启动阶段的各项准备工作。总承包商中标后即签订EPC合同，开始着手工程设计、采购、施工的各项准备工作。合同是双方当事人享有权利和承担义务的最高法则，是设计条件、设计范围、标准规范和基础数据等约束条件的载体。因此，项目设计组在设计的准备阶段应认真研究和熟悉合同文件，充分认识其应承担的设计责任和工作目标，确定如何完成这些工作和达到目标的方法和措施。1.3.2建立项目设计协调程序。项目设计经理还应建立项目设计协调程序，设置负责设计沟通的专门人员，明确总承包商与业主之间以及总承包商内部部门之间在设计方面的关系、联络方式和报告制度。项目设计协调文件以EPC合同为基础，是设计接口的桥梁，是变更和索赔的依据，同时也是整个工程项目协调程序的一部分。它构建了设计人员与业主之间、总承包商内部部门之间的联系纽带，并使得这种沟通规范化、模式化和程序化，提高了设计管理的质量和效率，保证了项目设计能够满足业主的要求和得到业主的反馈意见，并在出现偏差时可及时修订和纠正设计文件。1.3.3编制工程设计统一规定。在设计工作开始前，应先由项目设计经理组织各专业设计负责人编制工程设计统一规定，经业主确认后予以公布，以此作为各专业工作组开展工程设计的依据之一。同时，工程设计还必须对设计文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，要求设计人员严格按照这些规定编制有关的设计文件。另外，为提高设计人员的文件编制水平，每个工程结束后，还应对设计文件进行升级和更新，保持设计文件的成熟与先进，同时注意培训设计管理人员，提高其管理水平。1.3.4设计输入。为保证良好的设计质量，设计管理者首先应把好设计输入这第一关。设计输入包括工程现场的地质水文资料、工程测量数据、业主的要求、技术规范标准、工程设计统一规定等。这些都是设计工作的依据和基础，所以在设计工作开始前要仔细检查设计输入的准确性、可行性和时效性。1.3.5设计评审。在严格按照工程设计统一规定和项目设计协调程序的有关要求完成设计任务后，项目设计经理应该组织有关专家和技术人员进行设计评审，以确保设计成果满足各项要求。评审的内容主要针对：设计是否满足业主的要求、深度是否符合规定、采用的规范标准是否正确、设计文件是否完整。1.3.6设计文件的管理。工程设计的工作范围十分广泛，从如工厂等主体工程的土建、结构、设备安装，到附属设施的装饰、暖通、给排水，其设计成果种类繁多、数目庞大；再加上设计过程中难免会出现多次变动和反复修改。这就使得设计文件错综复杂，难于查找，因此，设计文件的管理就显得尤为必要。设计文件管理主要由两部分构成，即文件的编码和归档。为便于计算机统一管理，设计文件的编码必须符合WBS编码系统的要求，最好与工程的工作分解结构相一致。设计文件归档的范围包括各设计阶段形成的设计文件、合同文件、设计评审意见及会议纪要、设计变更记录、试运总结等。1.4、设计基础资料的收集与管理1.4.1设计前期工作基础资料收集a气象资料:逐月平均气温;绝对最高气温;绝对最低气温;逐年日平均温度低于+5℃的天数和起止日期;土壤冻结最大深度，结冻和解冻日期，冰冻日期数;冬季计算温度;全年平均风速及夏季和冬季主导风的最大和最小平均风速;最大风速;最大持续风速和基本风压值;年平均降水量和各月降水量;一昼夜最大降水量;最长连续降水日数及其降水量;最大积雪厚度，平均积雪厚度、基本雪压值;裹冰荷载。b工程地质：区域地质、地貌、地质构造、地层、岩石（土）的类型、成因和时代；地质地基的稳定性：如断层、滑坡、溶洞、崩塌、岩堆、泥石流、冲沟、流砂、流动沙丘、土壤膨胀或湿陷性等级。人类动物遗迹，如战壕、坑道、坟墓、巷道、古井等。靠近河流厂址应提供河床演变情况及坡岸的稳定性；矿基的分布和开采评价；地震基本烈度以及因地震可能造成的滑坡和土壤液化等现象；土壤特征，地基承载力，地基处理经验；地下水最低和最高水位；补给和排泄条件、地下水的水质、水量、流向及对基础的侵蚀性，可供工程施工的水量；对地区工程地质和水文地质的评价和结论意见。c地面使用情况：地上、地下有无建、构筑物和工程管线、高压线；需要拆迁的建、构筑物；原有建、构筑物部分利用、部分扩建的可能性；有关消防、地震、人防、环保、航空等部门对本工程的特殊要求及需要考虑的设计问题。D建设条件：各种地方建筑材料的贮藏、生产、供应、价格、运输情况，有无轻质材料的生产厂家。；当地施工单位等级、数量、技术素质、机具能力、协作条件等；当地的建筑施工经验、常规作法。1.4.2工程设计阶段基础资料收集提纲A：气象资料：前期工作阶段建设单位提供资料的补充和修正。B：工程地质：前期工作阶段建设单位提供资料的补充和修正。C：（包括居住区和运输设施）场地初步勘察（基础工程设计阶段）和详细勘察（详细工程设计阶段）资料。D：根据“地震安全性评价工作规范”提供本工程所需的有关数据。E：确定地震基本烈度。F：与建设单位及结构专业商讨可能采用的地基处理方案。1.4.3厂址地面使用情况a：对前期工作阶段现场情况的进一步了解并提出需要建设单位继续解决的问题。b：要扩建的建、构筑物原有的建筑、结构竣工图，并与建设单位和参建的施工单位探讨扩建设计方案。1.4.4设计资料的收集确定采用的当地建筑材料的生产能力、标准、品种规格、单价、运输等资料。确定采用的地方标准图、建筑预制构配件的生产供应情况。当地建筑、结构设计规范、规定等资料。当地常用墙体（承重墙及框架、填充墙）的材料、做法、造价比较、施工条件及甲方意见等。当地常用防水材料及习惯做法、排水方式、暴雨计算公示等。当地保湿、隔热的习惯做法、保湿层材料及常用厚度。1.4.5风险对策建设单位提供的基础资料不全或暂时不全时，根据工程需要提前开展工作室所采取的相应措施。1.5、设计变更管理1.5.1设计变更的概述任务；设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。根据以上定义，设计变更仅包含由于设计工作本身的漏项、错误或其它原因而修改、补充原设计的技术资料。设计变更和现场签证两者的性质是截然不同的，凡属设计变更的范畴，必须按设计变更处理，而不能以现场签证处理。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为，确保工程质量和工期，控制工程造价，进面提高设计技师都具有十分重要的意义。设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购；若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。所以要加强设计变更管理，严格控制设计变更，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，特别是对工程造价影响较大的设计变更，要先算帐后变更。严禁通过设计变更扩大建设规模、增加建设内容、提高建设标准，使工程造价得到有效控制。设计变更费用一般应控制在建安工程总造价的5%以内，由设计变更产生的新增投资额不得超过基本预备费的三分之一。下面着重讨论施工图完成以后设计变更的管理。1.5.2设计变更产生的原因：修改工艺技术，包括设备的改变； 增减工程内容；改变使用功能；设计错误、遗漏；提高合理化建议；施工中产生错误；使用的材料品种的改变；工程地质勘察资料不准确而引起的修改，如基础加深。由于以上原因所提出变更的有可能是建设单位、设计单位、施工单位或监理单位中的任何一个单位，有些则是上述几个单位都会提出。1.5.3设计变更的签发原则：设计变更无论是由哪方提出，均应由监理部门会同建设单位、设计单位、施工单位协商，经过确认后由设计部门发出相应图纸或说明，并由监理工程师办理签发手续，下发到有关部门付诸实施。但在审查时应注意以下几点：确属原设计不能保证工程质量要求，设计遗漏和确有错误以及与现场不符无法施工非改不可。一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益(质量、工期、造价)与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失，加以比较，权衡轻重后再做出决定。工程造价增减幅度是否控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重。设计变更应简要说明变更产生的背景，包括变更产生的提出单位、主要参与人员、时间等。设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当，设计者考虑需提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其它原因。建设单位对设计图纸的合理修改意见，应在施工之前提出。在施工试车或验收过程中，只要不影响生产，一般不再接受变更要求。施工中发生的材料代用，办理材料代用单。要坚决杜绝内容不明确的，没有详图或具体使用部位，而只是增加材料用量的变更。1.5.4设计变更的实施与费用结算设计变更的实施后，由监理工程师签注实施意见，但应注明以下几点：a)本变更是否已全部实施，若原设计图已实施后，才发变更，则应注明。因牵扯到原图制作加工、安装、材料费以及拆除费。若原设计图没有实施，则要扣除变更前部分内容的费用。b)若发生拆除，已拆除的材料、设备、或已加工好但未安装的成品、半成品，均应由监理人员负责组织建设单位施工单位编制结算单，经过造价工程师按照标书或合同中的有关规定审核后做为结算的依据，此时也应注意以下几点：a)由于施工不当，或施工错误造成的，正常程序相同，但监理工程师应注明原因，此变更费用不予处理，由施工单位自负，若对工期、质量、投资效益造成影响的，还应进行反索赔。b)由设计部门的错误或缺陷造成的变更费用，以及采取的补救措施，如返修、加固、拆除所生的费用，由监理单位协助业主与设计部门协商是否索赔。c)由于监理部门责任造成损失的，应扣减监理费用。d)设计变更应视作原施工图纸的一部分内容，所发生的费用计算应保持一致，并根据合同条款按国家有关政策进行费用调整。e)材料的供应及自购范围也应同原合同内容相一致。f)属变更削减的内容，也应按上述程序办理费用削减，若施工单位拖延，监理单位可督促其执行或采取措施直接发出的削减费用结算单。g)合理化建议也按照上面的程序办理，奖励、提成另按有关规定办理。h)由设计变更造成的工期延误或延期，则由监理工程师按照有关规定处理，此处不再赘述。凡是没有经过监理工程师认可并签发的变更一律无效；若经过监理工程师口头同意的，事后应按有关规定补办手续。2、设计文件控制2.1、设计文件控制2.1.1文件和资料的分类文件和资料按来源分为内部和外部文件/资料。2.1.2文件/资料的载体形式文件/资料可以是纸质、电子载体等形式。同一内容的不同形式、不同语种的文件/资料视为同一份文件进行管理。2.1.3文件/资料处理分为收文处理和发文处理。收文处理包括文件的签收、登记、拟办、批办、传阅、承办、归档。发文处理包括文件的起草、核稿、呈批、登记编号、印制、分发、归档。2.1.4文件的拟制审批及发布各级部门在拟制新文件时，应组织评审现行有效的管理手册、程序文件及其他规范性引用文件的要求，避免文件之间的重复、矛盾或不一致。作业文件的编号：国家或行业以及顾客有规定的按规定执行，公文类文件编号由(发文单位简称)+(年号)+(顺号)组成。文件发布前应经具有相应职权的人员或其授权人审批。《管理手册》由总经理审批；《程序文件》由管理者代表审批。其他文件(包括管理标准、作业标准)由分管领导审批。2.1.5文件/资料的分发文件资料分发由文管部门或文管人员负责，分发应建立和保持可追溯记录（如《发文薄》、电脑记录等）。用邮寄分发的，应采用挂号，并将凭证号妥善保存备查；直接分发至收件人的，应保存收件人签收记录；用互联网、局域网分发，应使用统一配置的软件，并按规定操作。文件资料原则不得越级分发。本院文件原则分发至直管单位，再由各单位根据文件资料的适用性转发至相关场所。版本及修改：编制年号、程序序号、程序代号、公司代号版本及修改：编制年号、手册代号、公司代号、企业管理标准、企业管理标准。文件资料接收由文管部门和文管人员负责，收到后应先确认文件资料内容无误，然后按收文处理程序及时贴上处理签，呈送相关领导签处，并确保文件资料及时分发至相关场所。2.1.6电子公文电子公文指由本院统一配置的文档管理软件生成传输的具有规范格式的电子数据，电子公文与纸质公文具有同等效力。电子公文的生成、分发、接收应使用统一配置的文件管理软件系统，并由文管部门及文管人员负责处理，应符合公文处理的有关规定要求和软件操作规程，同时要建立和保存相应的处理记录，确保其可追溯。收到电子公文后，必须确认数据是否完整无误，并进行登记，按收文处理流程进行处理。同时建立电子公文的备份，分类存储，以便备查。2.1.7外来文件的识别与控制外来文件的识别，由各部门根据职能划分归口负责，按收文处理程序进行管理。外来文件应判断其适用性、有效性，并确定使用范围，对适用且有效的要及时发送到部门或场所。相关的法律法规、标准/规范等的识别、评价与分发控制执行《法律法规及其他要求识别、获取与合规性评价程序》来自政府、上级单位、委托设计单位、监理单位、设计单位及会议文件等，按文件管理及职责权限规定，交由本单位文件管理部门按收文处理程序进行处理。2.1.8文件/资料的复印控制当仅作为参考(即不作为执行的依据)的文件/资料进行复印时，文件管理部门或人员可自行进行复印，不需进行复印登记。文件资料作为执行的依据再分发复印时，应经部门负责人同意，并进行登记，按发文的相关规定进行分发。对机密的或明确规定不准复印的文件和资料，不得复印。2.1.9文件和资料领用与清退领用由需要的人员向文件管理部门或人员提出申请，由文件管理部门或人员负责分发。文件持有者调离单位/岗位时，应向文管部门清退文件。工作岗位或性质没有变化的内部调动人员，经文件部门同意，可不清退原持有的文件。2.1.10文件和资料破损或丢失的处理文件资料破损或不清晰影响使用时，使用人应到文管部门办理更换手续，交回破损的文件和资料，领用新的文件和资料。当文件和资料丢失后，使用人应及时向文管部门说明情况，重新申请领用新的文件和资料。2.1.11文件资料的评审文件资料的评审分为定期评审和不定期评审。定期评审：文件资料应定期评审，以确保文件资料的有效性、适宜性。国家、行业和顾客有规定及要求的，按其规定及要求进行评审。不定期评审：当企业内外部环境发生变化可能影响规范性引用文件资料的适宜性时，应及时组织评审。2.1.12文件的修订和废止对于内部文件，经过评审不适用时，应及时修订、废止，其修订和废止由原文件拟制部门负责，书面评审及修订、废止意见应报分管领导审批；对于外部文件，当其有关部门明确通知、说明其作废或修改时，应及时在《收文簿》的备注栏内标识。以上两种情况均应及时通知各相关场所,并予以记录。各部门接到文件修订、废止通知后，应及时通知文件持有人。对于修订文件，持有人应及时按通知要求对文件进行修订，修订方式一般为将通知附于文件之后或用规定的笔在有关部分标注；废止文件应按通知要求进行处理，处理方式一般为统一收回、就地销毁。如作为资料保存，需在文件显著位置上加注“作废”二字或加盖“作废”印章，妥善保存。同时，在《有效文件清单》的备注栏中作修订或作废标识。2.1.13文件更改文件印制过程中出现的漏字、错字、重字之类的问题，不影响其内容的，文件管理部门应及时发出文件更改通知。更改通知由文件管理部门负责人审批。文件持有人接到文件更改通知后，及时在文件相应处用红色墨水笔作出更改，并将更改通知附在文件之后或作标注。2.1.14文件立卷归档应归档文件处理完毕后，承办人要及时移交本部门文件管理人员，个人不得保管。各部门负责归口管理文件的立卷，各级部门负责本单位文件的归档管理。各部门文件的整理立卷时间，各部门文件管理人员应在规定的时间按要求将文件整理立卷，及时移交档案管理部门。立卷、归档标准按档案管理有关规定执行。机构撤销时，其档案必须按规定及时进行移交。电子公文归档按有关规定处理。2.2、设计程序管理设计管理部应根据项目设计特点，确定对设计过程的控制要求，并形成《设计管理配合要求》，发放至设计单位。对每一个设计项目，在设计开始前，设计管理部要求设计单位提供该项目的设计计划和设计输入文件，由设计管理部指定的控制人员审查认可，并填写《设计跟踪检查记录单》。在初步设计及施工图设计进行过程中，设计管理部应组织控制人员，依据《委托设计合同书》要求和《设计控制计划》规定，前往设计单位进行实地跟踪检查。实地跟踪检查内容包括设计进度、人员资格及专业配合等。检查的依据是《委托设计合同书》、《设计管理配合要求》、设计单位编制的《设计计划》；检查结果应填入《设计跟踪检查记录单》，并将该文件报集团企业备案。检查中发现不符合要求的问题，由检查人员填入《专业工程师通知单》，要求设计单位整改，并要求设计单位将书面整改结果报设计管理部备案。2.3、设计可追溯性原则上，勘测设计产品均有可追溯性要求。通过产品标识、产品及其原始资料归档、保存产品发放记录、图纸编号、文件和资料编号、记录的编号等，以实现产品的可追溯性。满足产品可追溯性要求的标识应具有唯一性，包括：企业名称、图纸编号、图纸签署、文件和资料编号、记录编号及岩、土、水试样的编号等。

可追溯性管理流程图：

二、采购实施要点1、采购原则和策略1.1采购原则在本项目的采购过程中，必须坚持以下原则：充分考虑发包人、EPC、供货厂商等多方利益，质量、安全优于费用。以下为采购实施原则：1.1.1项目采购人工时的预算和考核a准备期在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。b估算当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。c校准预算采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。d对项目采购人员进行考评通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。1.1.2资源供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意：a与供应商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。b供应商行为的绩效管理对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。c合理选择供应商供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选3～4家供应商为宜。选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。1.1.3有效地利用组织环境充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。1.1.4多项目检验监造催交统筹要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。1.1.5现场仓库管理在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。六、采购合同、文件的控制在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。1.1.7建立采购管理的全流程概念在探讨项目采购管理中的问题时，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。1.2防渗膜采购承诺和保证措施我公司郑重承诺：保证采购中选用符合要求的材料。1.3供货进度保证措施1.3.1纵观全局，协调与主要部门的接口关系EPC承包模式的核心问题是施工与设计的整合，这种模式的有效性，取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其采购工作在项目实施过程中充当着“承上启下”的衔接作用(其逻辑关系，如下图1所示)。要搞好EPC项目的采购管理，采购部充当着与其他主要部门相协调的关键角色。a采购工作与设计工作的有机融合在EPC工程项目管理中，对于采购和设计的接口，通常的做法是在工程进度计划中统筹安排设计、采购，将采购纳入设计程序，进行设计工作的同时开展采购工作，对设备、材料进行跟踪控制，从而有效地控制工程成本和工期。具体来说：(1)设计部门：设计阶段，负责编制项目所需的设备表及材料表，作为采购文件提交采购部门；招标阶段，负责编制材料请购单，由采购部门向供货商发起询价，设计部门协助对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，为采购部门确定合格厂商提供有效参考；负责技术及资料图纸方面的谈判，参加由采购部门组织的厂商协调会；现场交接阶段，参加由采购部门组织的关于设备材料试验及试运行等检验工作。(2)采购部门：负责对设计的可施工性进行分析；负责依采购文件编制具体的采购进度计划，对所有设备、材料的采购控制点，分类提出计划方案，获得设计部门认可，提交项目经理批准；选择合格厂商阶段，主要负责商务评审的内容，并结合设计部门的技术评审意见进行综合评审，确定最终供货厂商；负责催交供货商提交的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部门审查；负责组织采购过程中涉及的各种协调会议，必要时可邀请设计部门参加。总体上来说，设计为采购提供技术支持，是EPC总承包项目的龙头。采购部门负责对设计中的采购文件予以响应和具体实施，其过程中发生的成本、设备和材料的质量将影响设计蓝图的实现程度和效果。两者之间的通力合作和完美搭接是工程顺利开展的有效保障。1.3.2采购工作与施工工作的有效结合采购和施工是发生项目成本的两个主要环节，在项目开展过程中往往是环环相扣的。良好的采购管理，不仅要满足经济性的要求，也要满足施工进度安排。一方面，采购部门与施工部门协商，根据项目的总体进度计划要求确定所有拟采购设备及材料运抵现场的时间，分类提出进度计划方案，并提交项目经理批准，进而交给现场项目经理部和通知供货商。另一方面，在工程施工过程中出现现场变更、施工进度变更时，会对相应采购工作的开展产生影响，此时施工部门应与采购部门进行充分有效的沟通，采取“早意识早预防，早发现早解决”的原则，把握最佳的时机，将变更对工程进度和质量的影响降到最低，实现工程项目提高效率创造利润的最终目的。1.3.3统筹规划，把握内部采购环节的控制要点工程物资采购包括采购计划、采买、催交、检验和运输等具体环节，要求承包商有战略远见，善于抓住主要矛盾，把握各环节的控制要点，以此实现高效的采购管理。下文对EPC承包商采购部的内部管理进行详细探讨。a采购计划项目采购计划是项目总体计划在采购方面的深化和补充，是采购工作的具体而详细的指导性任务文件。EPC项目的采购计划可分为总体计划与采购进度计划。总体采购计划一般包括的内容有：项目采购范围；业主相关部门对采购工作的特殊要求，以及业主对采购文件的审查规则；与厂家／供货商的协调程序和采购工作应遵守的工作程序；项目采购进度与费用的控制目标；总体采购原则，包括符合合同原则、进度保证原则、质量保证原则、价格经济原则、安全保证原则；采购其他问题说明等。采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设备、主材、辅材、各类消耗性备件等物资采购的进度控制目标，由采购部经理组织其人员编制的计划性文件。在对EPC项目采购进度计划控制时，需要重点关注两方面的内容：一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。其“刚性”主要表现在采购进度计划必须满足项目的总体进度计划。但由于项目总体计划在实施过程中可能有所调整，而且大型复杂的长周期设备的供货周期受到很多外部国际经济合作条件的约束，容易发生改变。因此，在确保符合总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔接。在采购进度计划中，应充分考虑设