创业团队文献回顾

创业团队文献回顾本报告共分四节，主要探讨过去学者在「组织形成」、「团队」、「创业团队」等三方面的研究文献，并做一些简单的整理，分类排序，一来方便本研究未来个案观察时能有理论基础的补助，二来能辅助本研究未来研究之发展。组织形成由于本报告拟对创业团队相关文献有一清楚的回顾，然创业即代表着创立一个新的组织，故在本节先对组织相关理论做一回溯。组织产生是透过一群有“特别明白合作目的”的个人集合而成（Bernard,1962,p.114）。组织产生的理论，可以分为三个主要的说法：StateConceptualFrameworks、PopulationEcologyConceptualFrameworks、StageConceptualFrameworks。State把任一时点组织的存在视为一种动态均衡（DynamicEquilibrium）（Starbuck,1965;Hedberg,Nystrom,&Starbuck,1976;Miller&Friesen,1980a,1980b;Tichy,1980;Rhenman,1973;Normann,1977）。State学派认为组织形成是一个活动的发生，而不是生命周期的一部份。相反的，PopulationEcology学派很清楚的把团队和环境区隔开来，是一种比较巨观的分析（McKelvey,1982;Stinchcombe,1965;Pennings,1982）。然而这个模型也可以套用到个别组织。Stage学派则是把组织产生视为一个演化的过程，每一个过程之间存在着一连串的转换，而非一些随机的事件发生（Mintzberg,1984;Lippitt&Schmidt,1967;Greiner,1972;Katz&Kahn,1978;Vozikis&Glueck,1980;Tibbits,1979;Churchill&Lewis,1983;McGivern,1978）。此外Stage理论常使用生态的隐喻，Bartunek特别提到，这个模型通常以企业正式开始营运为起点，而没有考虑到企业形成前的背景对企业发展的影响。以下我们以Stage学派为基础进行后续的研究，因为Stage学派最能实际表现企业发展的过程。团队本小节分析过去对于团队相关的文献，分成团队定义与团队特质两小节分析，希望能将团队定义的更清楚，有利于后续研究的进行与探讨。一、团队定义Shonk（1982）对团队的定义是：「团队是包含两人或两人以上，必须协调一致，以完成共同任务。」此项定义以协调为首要，因为这是完成任务时所必须的，其次是团队成员必须朝共同任务或目标而工作。这两点决定团队是否存在。Quick（1992）则认为，团队最显著的特征是「团队成员都能将团队目标的完成列为最高的优先地位，团队成员是各自拥有专业的技能，相互支持对方，很自然的合作，且能很清楚及公开的与其它成员沟通」。Katzenbach及Smith（1993）对团队的定义为：「团队是才能互补、体认共同目标并设定绩效标准，而互相信任以完成目标的一小群个别成员。」孙本初（民85）认为团队是一个具有高度信任的团体，成员间相互支持合作，以每个人本身相辅相成的才能，共同为团体的使命及共同目标而努力，成员之间讲求沟通、意见参与、共同为绩效的设定及达成贡献才华。二、团队特质Gladstein投入投入產出程序團體層級組織層級團體組成團體結構＊合適的技能＊異質性＊組織年資＊工作年資＊角色與目標的明確度＊特殊工作規範＊任務控制＊規模大小＊正式領導資源可取得性組織結構＊訓練與技能諮詢顧問＊所服務的市場＊團體績效報償＊督導控制團體程序/運作團體效能團體任務＊開放的溝通＊支持性＊界限管理＊策略研討＊個人投入的衡量＊衝突＊績效＊滿意度＊互依性＊任務複雜性＊環境的不確定性圖：Gladstein（1984）之團體行為一般模型Gladstein（1984）以投入－程序－产出的观念研究通讯产业销售部门之团队多项特性与绩效之间的关系，把团队层级的变量区分为四项：团队的结构、团队的运作、团队的组成要素、以及团队所面临的任务。而在组织层级方面列了两个变量：资源可获得性与组织结构。成功团队特质Leavitt及Jean（1995）提出「热烈凝聚的团队」（HotGroup）的概念。此一团体名称意味着这是一个朝气蓬勃、高绩效、成员全心投入的团体，成员不多，面临的是刺激而富挑战性的任务，充满了笑声与互相诘难。详细说明如下：1、团队的成员专注于他们的任务。2、团队的成员需感觉他们能设法独立运作，而非完全受限于组织预定的目标。3、团队的结构依任务需求变迁极为快速，规模通常很小。4、团队的组成是开放而富弹性的，只要一群人有重叠的兴趣跟共同的价值观，就可以组成一个热烈凝聚的团体。跨越组织层级或跨部门的沟通或联结是经常发生的。5、团体成员皆具有高度的智力并且正直，彼此交换意见，充分表达己意，常会出现激烈的论战，不轻易达成共识，目的只为求得最佳解决之道。6、热烈凝聚团体的成员的情感是浓厚的，包括领导者与成员之间能够相互支持，成员沉醉于富于挑战性的任务中，甚至愿意牺牲个人的利益。HRMagazine也于1995年提出高绩效团队所具备的七项特质：1、目标（Purpose）：团队成员对于团队的任务与目标有共同的信念，并且清晰而明确。2、灌能（Empowerment）：团队成员对于团队克服障碍、实现美景的能力具有信心。3、弹性（Flexibility）：团队成员可根据任务的情境，调整执行与维持任务的功能，每一个人的优点都能经由辨识与协调而充分发挥。4、关系与沟通（RelationshipandCommunication）：团队成员毫无恐惧的自由表达意见、想法与感受。充满了信任、接纳与共同体的感觉，团队凝聚力极高。5、最佳生产力（OptimalProductivity）：高绩效团队必能产出优异的成果。6、肯定与欣赏（RecognitionandAppreciation）：团队的领导者或是组织必须能肯定团队全体及个别成员的贡献，而团队成员则对曾经身为团队一分子并能提供个人贡献的美妙经验满怀感激。7、士气（Morale）：团队成员对于团队的工作充满热诚，每一位成员皆以深为团队的一分子为荣。Carr(1992)在Teampower:LessonsfromAmerica’sTopCompaniesonPuttingTeampowertoWork.认为一个成功的团队有八项特性1、支持团队合作的共享价值（SharedValuesThatSupportTeamwork）

：对互信、共识、尊重、合作等价值信仰不渝。2、清楚而有价值的目标（Clear,WorthwhileGoals）：团队的建立本就有其目标存在，而唯有此项目标值得去努力时，团队才有成功的可能。3、每位成员都很重要（GenuineNeedforEachMemberofTheTeam）：团队需要每位成员贡献自己的才能，如此才能达成团队的目标，所以每位成员都很重要，而且要尽其所长。4、对目标的承诺（GenuineCommitmenttotheGoals）：成员对团队目标的真正承诺要去达成，是团队行事的基础，也是团队成功的必要条件。5、目标明确而可衡量（Specific,MeasurableObjectives）：团队目标必须明确，使成员了解如何去达成，而目标若要有意义，基本上对其结果必须要有一个明确可衡量的指针。6、直接、迅速、可靠而有效地对团队做回馈（Direct,Prompt,Dependable,andUsableFeedbacktoTheTeam）7、团队为主的奖酬系统（RewardsforTheTeam,NotJustforIndividuals）：组织一般都以个人绩效为奖酬的标准，但一个成功的团队应有一套以团队绩效为衡量标准的奖酬制度，避免打击士气。8、强固的个人及团队的能力必须兼备（SolidIndividualandGroupCompetence）：团队成员本身必须具备量好的才能，由具有不同技能的不同成员相互合作，才能累积形成团队的能力，发挥团队的综效。表、高效能团队的特质Leavitt及Jean（1995）之「热烈凝聚的团队」HRMagazine（1995）高绩效团队七特质Carr(1992)成功团队八项特性1.团队的成员专注于他们的任务。1.目标1.支持团队合作的共享价值2.清楚而有价值的目标5.目标明确而可衡量2.团队的成员需感觉他们能设法独立运作，而非完全受限于组织预定的目标。2.灌能3.团队的结构依任务需求变迁极为快速，规模通常很小。4.团队的组成是开放而富弹性的，只要一群人有重叠的兴趣跟共同的价值观，就可以组成一个热烈凝聚的团体。跨越组织层级或跨部门的沟通或联结是经常发生的。3.弹性3.每位成员都很重要8.强固的个人及团队的能力必须兼备5.团体成员皆具有高度的智力并且正直，彼此交换意见，充分表达己意，常会出现激烈的论战，不轻易达成共识，目的只为求得最佳解决之道。4.关系与沟通5.最佳生产力4.对目标的承诺6.直接、迅速、可靠而有效地对团队做回馈6.热烈凝聚团体的成员的情感是浓厚的，包括领导者与成员之间能够相互支持，成员沉醉于富于挑战性的任务中，甚至愿意牺牲个人的利益。6.肯定与欣赏7.士气7.团队为主的奖酬系统创业团队因为管理者对于较小、较年轻的公司有较长远的影响（Gartner,Shaver,Gatewood,andKatz,1994），且研究新创事业表现最好的方法之一就是研究创业团队（Kammetal.,1990;EisenhardtandSchoonhoven,1990），研究创业团队实在是一个相当有趣的议题。有一些企业是由创业者创立且拥有开始的，然而大多数企业都是由两个或两个以上的共同创立并拥有者（Kamm,Shuman,Seeger,&Nurick,1990）。Kamm及Nurick（1993）认为企业的创立是透过创业家或创业团队一连串的决策流程（decision-makingprocess）而成。也就是说新创事业的产生是有阶段性的，在各个阶段之间都有一个过渡时期。一开始是构想阶段（ideastage），在这个阶段中，个人或团队会透过自身的社会网络（socialnetworks）去决定企业概念及初期所需的资源。第二个阶段开始，则着重在将前一阶段的决定具体化，包括谁提供资源、要用什么诱因吸引更多成员加入、如何让团队紧密结合、发展出决策模式等。在构想阶段有两个可能性，一是创业家发现市场机会，可以开创新的事业，这称为“领导创业家”（leadentrepreneur），在这个类型中，创业家透过原有的社会网络、过去个人经验、新闻媒体等去取得信息。在这阶段要做的决策为是否将构想付诸行动，实际创业。相对于领导创业家，另外一类则是“团体方式”（groupapproach），指的是两个或以上的个人认知到市场机会，不论谁先有构想，共同合作创业（Kammetal.,1990）。此类在构想阶段主要的决策为是否将合作关系变为创业伙伴。在把构想转变为创业计划时，如何取得足够信息，进而提出企业概念是很重要的，企业概念指的是此新创事业要提供什么以及如何提供。这一整个过程，包括构想的产生、决定是否创业、着手实践构想、改变企业概念及成员组成，会改变企业概念及创业所需资源，Kamm及Nurick（1993）认为这个解决问题的流程会把非正式的社会团体转变为创业团队。一、创业团队形成因素Kamm及Nurick（1993）认为创业家决定创业之后，马上面临资源供给决策（ResourceSupplyDecision），主要有三种可能结果，一是领导创业家本身就可以提供所有资源，一是原有团队就能提供所有资源，第三种是必须寻找新的成员。前两项结果代表着现有个人或团队就足以提供，自然不会再找新的团队成员。Bass（1983）用解决问题的观点来看创业团队形成，可以解释成团队成员发现所需资源或失败的可能性与团队成员能力或承担成本的意愿之间有落差。此时，创业团队就会形成，来补足所需资源或共同承担失败风险。创业团队定义Kamm及Nurick（1993）认为，创业团队是一群人经过构想及实践构想阶段后，决定共同创业并将公司成立，这群人就是创业团队。GaylenN.Chandler及StevenH.Hanks（2021）认为创业团队指的是当公司成立时对公司有其功能执掌的人或是在营运前两年加入的成员。对于公司没有所有权的雇员并不算在内。MitsukoHirata（2021）认为一般在定义创业团队时，会把涉入成立公司的成员全部算进去，包括一些为成立公司拟定契约、办妥法律事项的律师、会计师、顾问等。然而在日本，创业顾问业还没有发展起来，通常就是公司的创立者来管理与维持公司营运，需要实再请专业人士帮忙。因此MitsukoHirata对创业团队的定义是，那些全部参与且全心投入公司创立过程，且共同分享创业的困难及乐趣的成员。此创业团队全心全意要让组织成长。至于律师、会计师等外部专家，仅部分参与公司创立，因此不算是创业团队成员。创业团队来源Kamm及Nurick（1993）认为，很多创业团队是由朋友、亲戚、同公司同事、校友所组成的，这代表创业团队组成是透过原有网络，并没有深入考虑团队成员是否具备一般及专业能力来创业（Kammetal.,1990）。然而也有很多的创业家或团队不希望透过原有的网络来寻找成员。很多创业文献指出创投是一个不熟悉成员（unfamiliarpartners）的重要来源（Gorman&Sahlman,1986;Hay&Walker,1986;MacMillan,Kulow,&Khoylian,1988）。GaylenN.Chandler及StevenH.Hanks（2021）针对12个创业团队分析，发现其中三个创业团队是大学同学，三个是曾经在同一产业相同公司工作的同事，有两个是过去曾经一起创业，三个是家庭成员一起创业，最后一个是丈夫、老婆和房东。也就是说所有创业团队都是透过原有社会网络组成。DeborahH.及WilliamR.（2021）针对创业团队间在创业前的友情会如何影响团队行为，在团队成员来源部分，有下列发现：1、创业团队间在创业前的友情越深厚，越能快速完整的组成创业团队。2、友情越深厚，团队间较依靠内隐性的共识而非外显性的，如合约。3、友情程度越高，成员会投资较高比例的个人资产来创业。四、创业团队选择标准Kamm及Nurick（1993）认为，许多创业家谈到谁会是好的创业伙伴，都异口同声的说，这就像是婚姻，像化学作用。可以以人际吸引理论（InterpersonalAttractionTheory）（Bird,1989;Berscheid&Walster,1969;Duck,1977;Duck&Gilmour,1981;Byrne,1971）来解释。吸引可以看成是报酬和成本的交换（Homans,1961;Thibaut&Kelley,1959）。人们会被有相似信念及兴趣、拥有特别能力、有令人推崇的特质、令人喜欢的人所吸引（Aronson,1984）。也就是说，吸引其实是一个有相当多面向的现象，决不仅止于喜欢。有一种说法是，团队会因为互补的功能性专长而结合，更进一步包括管理技巧、决策风格、经验等，这可以用吸引理论来解释，表示创业团队成员因为彼此不同的专业能力而互相吸引，而这些能力是开创新事业所需要的。然而，Kamm及Nurick（1993）认为，同构型高的团队也有可能成功，实际上团队成员的平衡可能是一个错的选择成员的准则（Kamm,Shuman,Seeger,&Nurick,1989）。一个更重要的准则是团队成员共同的兴趣或是成员创业背后的个人驱动力，这些兴趣或驱动力若能与企业的使命相结合，企业较容易创业成功（Ronstadt&Shuman,1988,p.23）。GaylenN.Chandler及StevenH.Hanks（2021）针对过去12个创业团队，以回溯个案法所进行的一个初探性、归纳性研究。结果显示，公司成立时，创业团队的选择多是因为彼此间有相同的兴趣，而非团队成员的个别专业能力互补。仔细观察其结果，仅有两家公司在寻找团队成员时有考虑成员在企业功能上的互补，而这两个创业家之前都有在企业界带领其它公司的经验。有七家是因为对技术或是所提供服务有共同的兴趣。其余的创业团队，是因为在加入前，认为可以增加个人财富，被企业成长的机会吸引进来的。因此，整体而言，很少团队一开始就考虑成员间企业功能上的互补性，更重要的是共同的兴趣以及对企业有高成长机会的认同。也就是说大多数创业团队组成时，并不是考虑到成员专业能力的多样性，大多是因为有相同的技术能力或兴趣。至于管理、行销、财务等能力就较为缺乏。MichaelD.及AllenC.（2021）针对88家高成长的公司去探究其高层经营团队的组成。有两重大发现，一是当高层团队组成时异质性（异质性代表的是专业功能能力的不同以及教育背景的不同）越高，企业营收及其成长性越低。这呼应了Kamm及Nurick的看法。另外一个重要发现是，当外界环境的变动程度越大、越无法预测时，团队的异质性与多样性则有助于企业成长与价值创造。DeborahH.及WilliamR.（2021）针对创业团队间的友情程度做研究，给予团队成员选择一些提示：1、创业团队间在决策初期时的友情程度越高，则有助于较有效率的决策流程、较高品质的决策、较高的承诺度、对决策内容较为了解、较能接受决策的流程。决策初期友情程度越高，每个人参与决策程度越高。决策初期友情程度越高，会有较多认知性的冲突，较少情绪性的冲突。当创业团队采用新的“降低认知性冲突决策技巧”（cognitiveconflict-inducingdecisiontechniques），友情程度较高的团队能较快速从中获益，并降低情绪性的冲突。创业团队形成时的友情程度越高，新创事业接下来的表现会越好。五、创业团队加入诱因Kamm及Nurick（1993）认为拥有公司部分的所有权藉此分享公司的未来收益是一种常见的方法，团队成员可能拥有相同股权和不同股权。然而这种诱因有一些问题，一是股权被稀释的风险，一是创业家对决策的控制权被破坏。除此之外，Kamm及Nurick发现还有以下诱因：有能力改正过去其它公司所犯错误、有机会成为总裁或经理人、有机会进入原本无法进入的产业、免于失业、拥有让人羡慕的办公室、为将来自行创业做练习、有机会被大公司并购等。除了拥有权之外的诱因，Barnard将其分为实体类与非实体类，前者包括金钱、货品、良好的实体空间等，后者包括与他人的区隔、特权、尊严等。六、创业团队维系与成长Kamm及Nurick（1993）认为创业团队必须决定如何维持团队直到公司成立。维系团队并不代表团队的每一个成员都要留着，甚至很多时候，一些成员的汰换是必要的。成功维系的团队有个特征是，每个成员都能某种程度参与招募新成员、结束营业、决定奖酬制度等决策。WilfredBion（1961）、MillerandRice（1967）等学者则认为，维系团队最重要的议题是决策权力。成功的团队对于每个人的角色定义的相当清楚且彼此同意此分工状况，此外，良好团队会以共同的目标来作为做决策时的准则。GaylenN.Chandler及StevenH.Hanks发现在公司成立时并没有多样化功能能力的创业团队而言，会透过两个方式加强团队的能力：1、团队成员在企业经营的过程中去发展、加强自己的功能别专业能力。2、加入有特别功能别专业能力的成员。那些没有带进或发展出专业能力的成员，会逐渐退出团队。此外，对企业愿景及抱负的根本差异、出现纷争、对公司策略方向有不同意见、有相同的专业能力、对企业成长风险无法承担也会造成团队成员退出。有趣的是，GaylenN.Chandler及StevenH.Hanks（2021）发现一开始就找了完整团队的企业，在公司成立前五年维持稳定的成长。所有团队成员增加都伴随着企业成长。这个一致性是因为企业在增加产量和通路、产能扩充、取得资源等时候特别需要专业的各功能别能力（Hanks&Chandler1994;Kazanjian&Drazin,1990;Walsh&Dewar,1987）。相对的，有团队成员离开的团队，当团队成员离开时，企业会开始一段显著的成长，也就是说当障碍去除后，企业就能扩张。对于创业团队的成长，MitsukoHirata（2021）经由对日本的创业公司的研究，发现几个有趣的现象：1、高成长的公司从公司创立到现在，创业团队有了很大的转型，然而低成长公司没有。2、两类公司组织成长的方式不同，在高成长公司里，除了日常的作业之外，创业团队会以愿景来带动组织的创新活动，进而达到组织成长。低成长公司则全由从日常营运活动当中改善的方式来达到成长目的。3、高成长公司的团队惯于公开讨论，不害怕冲突与纷争，低成长公司则否。SimonN.及Sue（2021）认为高阶管理者通常对于企业内决策流程的本质有不一样的认知与感受，因此，在策略决策的过程中，太过依靠单一个人的决策是很危险的，尽管这人可能是总经理。因此，创业初期的决策模式很重要，会大大影响公司未来的发展。DeborahH.及WilliamR.（2021）发现：1、友情程度与人员更换率成反向关系。2、友情程度较高的团队，在CEO或其中一位创办人离开公司时，会有较高的人员变动。某一位团队成员离开时，友情程度越高的团队有较高的人员变动。创业团队在行使职责期间，友情程度越高，企业接下来的表现越好。在新创事业经历低潮时，团队间友情程度越高，越能安然度过低潮。七、小结项目提出学者内容创业团队形成因素Kamm及Nurick（1993）创业家或创业团队决定创业之后，发现本身无法提供所有创业所需资源。Bass（1983）团队成员发现所需资源或失败的可能性与团队成员能力或承担成本的意愿之间有落差。创业团队定义Kamm及Nurick（1993）创业团队是一群人经过构想及实践构想阶段后，决定共同创业并将公司成立。GaylenN.Chandler及StevenH.Hanks（2021）当公司成立时对公司有其功能执掌的人或是在营运前两年加入的成员。对于公司没有所有权的雇员并不算在内。MitsukoHirata（2021）那些全部参与且全心投入公司创立过程，且共同分享创业的困难及乐趣的成员。此创业团队全心全意要让组织成长。至于律师、会计师等外部专家，仅部分参与公司创立，因此不算是创业团队成员。创业团队来源Kamm及Nurick（1993）很多创业团队是由朋友、亲戚、同公司同事、校友所组成的，这代表创业团队组成是透过原有网络，并没有深入考虑团队成员是否具备一般及专业能力来创业。Gorman及Sahlman（1986）创投是一个不熟悉成员（unfamiliarpartners）的重要来源。GaylenN.及StevenH.（2021）很多创业团队都是透过原有社会网络组成。DeborahH.及WilliamR.（2021）创业团队间在创业前的友情越深厚，越能快速完整的组成创业团队。团队间较依靠内隐性的共识而非外显性的，如合约。成员会投资较高比例的个人资产来创业。创业团队选择标准Kamm及Nurick（1993）团队成员的平衡可能是一个错的选择成员的准则（Kamm,Shuman,Seeger,&Nurick,1989），更重要的准则是团队成员共同的兴趣或是成员创业背后的个人驱动力，这些兴趣或驱动力若能与企业的使命相结合，企业较容易创业成功。GaylenN.及StevenH.（2021）创业团队的选择多是因为彼此间有相同的兴趣，而非团队成员的个别专业能力互补。MichaelD.及AllenC.（2021）当高层团队组成时异质性越高，企业营收及其成长性越低。且当外界环境的变动程度越大、越无法预测时，团队的异质性与多样性则有助于企业成长与价值创造。DeborahH.及WilliamR.（2021）创业团队间在决策初期时的友情程度越高，则有助于较有效率的决策流程、较高品质的决策、较高的承诺度、对决策内容较为了解、较能接受决策的流程。此外，每个人参与决策程度较高、有较多认知性而非情绪性的冲突、新创事业接下来的表现越好。创业团队加入诱因Kamm及Nurick（1993）拥有公司部分的所有权藉此分享公司的未来收益是一种常见的方法，此外还有以下诱因：有能力改正过去其它公司所犯错误、有机会成为总裁或经理人、有机会进入原本无法进入的产业、免于失业、拥有让人羡慕的办公室、为将来自行创业做练习、有机会被大公司并购等。Barnard把加入团队诱因分为分为实体类与非实体类，前者包括金钱、货品、良好的实体空间等，后者包括与他人的区隔、特权、尊严等。创业团队维系与成长Kamm及Nurick（1993）成功维系的团队有个特征是，每个成员都能某种程度参与招募新成员、结束营业、决定奖酬制度等决策。WilfredBion（1961）；Miller及Rice（1967）成功的团队对于每个人的角色定义的相当清楚且彼此同意此分工状况且会以共同的目标来作为做决策时的准则。GaylenN.及StevenH.（2021）创业团队会透过两个方式加强团队的能力：1、团队成员在企业经营的过程中去发展、加强自己的功能别专业能力。2、加入有特别功能别专业能力的成员。MitsukoHirata（2021）1、高成长的公司与公司成立时相较，创业团队有了很大的转型。2、在高成长公司里，除了日常的作业之外，创业团队会以愿景来带动组织的创新活动，进而达到组织成长。3、高成长公司的团队惯于公开讨论，不害怕冲突与纷争。SimonN.及Sue（2021）高阶管理者通常对于企业内决策流程的本质有不一样的认知与感受。DeborahH.及WilliamR.（2021）创业团队间友情程度越高，人员变动率越低、越能安然度过低潮、企业的表现会越好，且当其中一位成员离开时，会有较高的人员变动率。主要整理文献一、英文1、KammJudithB,NurickAaronJ,“TheStagesofTeamVentureFormation：ADecisionMakingModel”,EntrepreneurshipTheoryandPractices,Winter19932、GaylenN.Chandler,StevenH.Hanks,“AnInvestigationofNewVentureTeamsinEmergingBusiness”,20213、MichaelD.Ensley,AllenC.Amason,“EntrepreneurialTeamHeterogeneityandtheModeratingEffectsofEnvironmentVolatilityandTeamTenureonNewVenturePerformance”,20214、MitsukoHirata,“Start-upTeamsandOrganizationalGrowthinJapaneseVentureFirms”,20215、SimonN.Stockley,SueBirley,“StrategicProcessAdaptationinEntrepreneurialTeams：ARealTimeMicro-TheoreticalPerspective”,20216、DeborahH.Frances,WilliamR.Sandberg,“FriendshipwithinEntrepreneurialTeamsandItsAssociationwithTeamsandVenturePerformance”,EntrepreneurshipTheoryandPractices,Winter2021

中式快餐店创业计划书一、项目简介快餐（QuickLunch），是指预先做好的能够迅速向顾客提供食用的饭食，如汉堡包、盒饭等，港台一带将快餐称作速食、即食、便当。无论是西式快餐还是中式快餐，均体现了方便、节时、可充当主食的特征。快餐起源于西方快节奏的生活方式，英语称为“QuickMealorFastFood”。以肯德基和麦当劳为代表的西式快餐进入中国之后，其标准化的烹饪方式瞬间赢得了消费者的青睐，也颠覆了人们心中对快餐的传统理解定义。实际上，就快餐而言，中式的馄饨、面条等也属于快餐范畴，只是相对于西式快餐而言，因缺乏标准化管理而难以获得市场认可。随着我国经济的快速发展，应运而生的盒饭，成为中式快餐的典型代表，这是中式餐饮在吸收西式快餐文化元素的基础上，自然而然形成的新型饮食文化，它以明快、方便、节时、产品丰富等特征，赢得了消费者的认可和喜爱。现代中式快餐体现的是西式快餐与传统中式快餐的有机融合，既注重了西式快餐的标准化管理，又保留了传统中式餐饮的营养特征；如何平衡和衔接中式与西式快餐文化的元素，成为现代中式快餐走向市场的基础和核心。二、项目认知近来，中式快餐相对于西式快餐而言，其餐饮优势开始逐渐凸现。其原因在于西式快餐经过几年的快速发展以后，逐渐显现出五大“通病”：首先是产品种类较少，选择受限；其次产品以油炸食品为主，高热量、高脂肪；再次产品结构中蔬菜品种少，西式口味不受本地消费者欢迎；此外产品终年不变，缺少创新；最后，糟糕的是，它往往还鼓励消费者多吃，尤其是少年和儿童。事实上，无论在海外还是国内，在食品安全日益深入人心的新形势下，以汉堡和油炸为主要特点的传统西式快餐，已经遭遇到越来越多的消费者摒弃。高脂肪、高热量甚至涉嫌含有致癌物质的西式快餐在国外一直备受指责，西式快餐形象在国人心目中已经大打折扣了。在美国加州有关薯条致癌物警示标志公诉的12个国际知名快餐企业名单中，肯德基赫然在列。“中式快餐市场太大了，而洋快餐近来争议很大，进军中式快餐是明智的选择。”中国烹饪协会一位权威专家指出。市场经济的今天，中国饮食业随着经济的发展，行业结构发生了巨大的变化。快餐业以其方便、快捷、舒适、清洁的特点逐渐被亿万大众接受，成为饮食业的主角和先锋。在众多酒店、饭馆生意越来越清淡的情况下，中式快餐显示出强劲的发展势头和广阔的市场前景。众多专家指出，近年来，随着“健康、营养”等饮食理念逐渐风行，中式快餐业的增长已经超过了西式快餐的市场增长。相信不久的将来，中式快餐很可能出现全国性的知名品牌，中式快餐将一改昔日西式洋快餐一统天下的局面。三、经营模式我们的门店选址在写字楼，文教区和居民区之间。店面在30—40平方米，厨房较小约为8个平方。顾客群为需要提供快速就餐服务且喜欢中式餐不愿意放弃饮食乐趣的人群，就餐标准在8-20元/人?餐之间，主要针对上班一族和学生群体。因为刚起步，规模不大，所以可以先利用自家的厨房作一些菜的初加工。门店的厨房以电为主要能源，煤气等明火能源只在突然停电时使用，这是因为我的加工工艺只需使用电能就可以了，而且目前使用煤气的成本已经相当高。早中晚餐综合的中式快餐：重点以大众消费需求为主，按需所供，随客下菜，地点多设在商业区某个巷口，或社区门前，有些在大社区院内，比较受大众消费者欢迎，特别是收入较低的打工者和周边居民。菜品：餐饮店要立足根基，最根本的就是菜品，无论装修怎么考究，服务如何周到，出菜速度多少快捷，如果菜不好吃，照样也没人光顾，即便光顾那也已经不是真正的餐饮店了。同一道菜的口味要保持一致，不可以这次是这种风味，下次变成了另外一种风味，口味一旦确立就不能轻易改变。这个说起来似乎容易做起来却是相当难，因为传统中式菜复杂的加工烹饪过程中无论哪个环节出错都会导致菜品的差异。其实这些正是这些年来我一直在研究的—标准化的做菜方法，目前我已经做出标准化的菜系，形成了五十多只菜的特别配方，并能根据菜色搭配做出调整。菜色：菜色太少会让人觉得选择面小甚至无菜可吃，过多又会使员工操作变得复杂由此也会增加门店的运营成本，因此提供多少菜色，如何确立菜色也是一个大问题。按照我目前的想法，每天要准备5个冷菜，30个品种的热菜，包括自创的特色菜、家常的杭帮菜、粤菜以及川菜。然后每月进行统计，淘汰1—2个最少人点的菜，加进几个新菜，品种控制在30个以内。菜色在保持全年基本不变的情况下根据季节进行一定调整。出菜速度：快餐相对于普通的餐饮，最大的特点就在“快”上，因此快餐还应在保证菜品的条件下，尽可能缩短出菜周期。而我的做菜方法正符合这一要求，能够大大降低出菜所需时间，保证快速出菜。不同时段的侧重点：午餐和晚餐是中国人的正餐，应以炒菜为主，配以一定的冷菜，同时提供盖浇饭;早餐由员工按配方做粥饭面点;下午和夜宵提供休闲餐，以奶茶、冰品、面点为主。冬天的时候再加上几个特色火锅。比如早餐其经营品种主要有3类，既粥类(包括豆沫、糊辣汤、黑米粥、南瓜粥、小米粥、玉米糁粥等)、油炸面食类(包括碎油条、油饼、油菜角、油馍等)和非油炸面食类(包括肉馅包子和素馅包子)，另配有熟鸡蛋和咸鸭蛋。菜价：定位在家常菜的水平，蔬菜5元/份，荤菜8---12元/份，套餐按照菜量和种类搭配不同定价在6---15元/份。各式小吃的定价视成本与市场价格而定。同时为了招睐更多顾客，每半月推出1—2个特价菜。服务：任何一家企业如果没有良好的服务就不能长久兴旺地生存，服务的背后其实是员工的态度，只有员工满意，才能让顾客满意。因此我们要对员工进行培训和激励，先培训后上岗，同时门店制定细化标准以供实施操作与监督考核。有了满意的员工，我们就能为顾客提供良好的服务，高品质的菜肴，快速的上菜速度。中式快餐店的服务项目因经营者的能力和经营特色而有所侧重，作为中式快餐店，除了要求店堂整洁光亮外，在装潢装饰方面没有特别讲究。中式快餐店的服务项目主要集中于服务的菜肴内容，快餐店的菜品设计应注重和讲究营养卫生、制作方便快捷，而且每天应选购最新鲜的蔬菜、鱼、肉、禽蛋、水果作为加工原料。快餐店菜肴品种一般不多，主要是几种或系列特色风味，并且产品标准统一，中式快餐店的经营具有以下几点特征：菜单简明，减少了顾客对菜品的选择时间；服务迅速高效，点选的食品既可在餐厅内食用，又可带出店外；快餐店中新菜品易被顾客接受；多变的菜品，富含丰富的营养4.采用流水线生产，制作成本低廉，菜品价格便宜。5.富含丰富的营养。成本及利润成本：1.房租：40000元/年(半年一付=20000元);2.餐饮店的转让费：估计为25000元;3.装修：5000元;4.设备：10000元;5.办证等营业费用：2000元;6.流动资金：8000元;餐饮业周转快，开业三个月以内就可以维持正常运转，但仍需要有一定的流动资金以备不时之需。收入与利润：现在以保守的估计测算，早点80人次，人均消费1.5元;中餐24人次，晚餐48人次，人均消费14元，夜宵60人，人均消费3元，再加上中餐外送50份，每份6元，一天下来的营业额为1608元。营业毛利率控制在40%左右，毛利643元。月营业毛利19290元，支付三名员工的工资3000，支付水电费及固定营业税和个人所得税，月净利至少12000元，7-8个月收回投资，年净利48000元。只要管理得当，在当地站稳脚根，有了一定的知名度，那么下一年度的营业额必然会有大比例增长，同时因为不必再支付开业成本中的2-5项目费用，所以第二年的净利在10万元以上。西式快餐店的竞争价格竞争：谓价格竞争，是指在同等条件下，消费者花费最少的价格而得到最优的实惠，此处花费最少的价格并非限指纯粹的价格指标，而是消费者心中对消费环境、消费菜肴、消费价格等综合比较后的性价比；环境竞争：环境竞争体现于二个层面，一是环境布置：中式快餐在环境布置方面通常比较随和，但必须注重能否尽量满足客户就餐的需要，尤其是当客户排队就餐的情况出现时，如何有效应对；二是地理环境：这一点比较重要，也是决定中式快餐客流的因素之一，快餐一般用于工作用餐，客户的就餐时间是有限制的，能否找到贴近客户的办公场地，成为中式快餐地理环境竞争的条件；标准竞争：中式快餐的标准化管理是制约也是衡量经营者餐饮经营管理能力的主要准则。中式餐饮一般采用模糊管理模式，一方面不同时间、不同门店销售的统一款含品，虽然价格相同，但实物有可能存在较大差异；另一方面，中式快餐比较注重新鲜感，厨房根据实际用料进行现场烹饪、配制，缺乏后台统一的管理车间和制作标准，对产品的温度、色彩、口味等软性指标因厨师的技术侧重点不同而产生差异，就算连锁经营，也不会产生规模品牌效应。因此，标准化经营能力是中式快餐的主要竞争形式之一；菜肴竞争：中