第三章：人力资源战略与规划

人力资源战略与规划第三章为什么要制定人力资源的战略与规划目前人力资源工作者面临的困境岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力。

根本原因可能是：1、没有进行人力资源规划。人力资源管理陷入无计划无目标的盲目管理当中。2、人力资源规划制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测，导致规划缺乏可行性，无法指导实际工作。当今世界的竞争归根到底是人的竞争，因此，人力资源在组织发展过程中起到了举足轻重的作用，对它的制定必须审慎、周全和切合实际。在制定人力资源战略时，应遵循如下流程第一节人力资源战略战略的概念“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。人力资源战略的重要性人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。

外部环境劳动力市场社会文件法规SWOT分析组织内部资源企业战略和文化员工期望确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划人力资源开发与管理组织、个人利益协调组织内部资源与技术的利用战略与现实差异战略的调整战略的经济效益内外环境分析战略制定战略实施战略评估战略制定流程外部环境；劳动力市场；社会文件法规；SWOT分析:优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）；组织内部资源；企业战略和文化；员工期望。内外环境分析确定战略与目标；战略的实施计划；实施保障计划；战略平衡；资源的合理配置；人力资源规划。战略制定人力资源开发与管理；组织、个人利益协调；组织内部资源与技术的利用。战略实施战略与现实差异；战略的调整；战略的经济效益。战略评估第二节人力资源规划人力资源战略规划是通过制定规划保证人力资源战略符合组织发展需要。人力资源规划就是根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源的供给情况的分析及预测，采取:职位编制;员工招聘;测试选拔;培训开发;薪酬设计;员工重新配置;等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。

一、人力资源规划概述满足变化的组织对各种人力资源的要求；包括数量、质量、层次和结构等；开发利用组织内现有人员的潜力；使组织及员工需求得到充分满足。

二、人力资源规划的目的三、人力资源规划的作用确保企业发展中的人力资源的需求；使人力资源管理活动有序化；提高人力资源的利用效率；有利于协调人力资源的具体计划；使个人行为和组织目标相结合。

人力资源规划的原则（1）人力资源规划是动态的目前，大多数企业和机关把人力资源规划理解为静态的信息收集和相关人事政策的制定，很多都是人事部门闭门造车的结果；结果，当企业发展壮大的时候，组织内部找不到合适的人用，既有的人才也找不到合适的岗位，双方都失望；组织需要人才，而人才要离职；所有的规划目的就是提供思路，人力资源也是如此。

人力资源规划，不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。

（2）人力资源规划需要所有管理者共同参与（3）人力资源规划要系统全面人力资源规划不是只有一盘菜，而是一桌菜，既有大餐，又有小吃的满汉全席，包括各种规划。（一）按时间划分长期规划：3年以上中期规划：1－3年规划短期规划：6个月至1年的计划（二）按性质分战略规划：与企业长期战略相适应的规划战术规划：具体将规划的目标变为确定的行动等规划（三）按部门分可以分为整体规划、部门规划和项目规划等五、人力资源规划的种类六、做人力资源规划前应做的准备做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：

第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

（一）总体规划：在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排，主要内容包括：各种人力资源需求和人力配置的总框架；阐明与人力资源管理方面相关的重要方针、政策和原则；如：人才招聘、晋升降职、培训发展、奖惩和工作福利等；确定人力资源投资预算。七、人力资源规划的内容

——总体规划和各项业务计划（二）业务规划1、职位编制计划；2、人员需求计划；3、人员供给计划（包括减员计划，人员流动计划：轮岗、换岗、升迁，下调，晋升等计划）；4、人员培训开发计划；5、薪酬激励规划；6、员工职业生涯规划；职位编制计划根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。

人员需求计划根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。员工供给计划

人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

人员培训开发计划包括人员培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容薪酬激励规划包括职务体系、薪酬体系和考核体系的规划员工职业生涯规划在以上一些计划的基础上，加之对员工的胜任力分析，制定员工的职业生涯发展规划。人力资源战略人力资源规划需求和供给的比较人力资源需求预测人力资源供给预测需求＝供给需求大于供给需求小于供给不采取行动解决问题的措施招聘选择人力资源规划实施与评价第三节人力资源规划的基本过程一、人力资源预测目标：预测企业不同岗位上不同类型人力资源的供求情况。1、环境2、现状3、同期4、企业战略二、制定人力资源政策（一）制定人力资源短缺时的政策1、从企业外部招聘；2、内部晋升和实行人员接续计划；3、调整人力资源结构；4、聘用兼职职工；5、把工作向外发包。（二）制定人力资源过剩时的政策1、进行转岗培训2、提前退休3、工作分享，这是以降低薪金为前提的4、辞退员工5、减少工作时间三、制定人力资源计划主要格式内容如下：规划的时间段；规划达到的目标；目前现状分析；未来情况分析；规划的具体内容；规划的制订者；规划的制定时间。四、人力资源规划的执行与评价执行---培训、督导、流程评价---主要侧重以下方面：1、完善程度；2、保障程度；3、提供在运营方面的保障；4、提升人力资源价值。定义人力资源需求预测就是基于企业的战略和规划目标，在变动和保障人力资源供给的前提下，对未来一段时间内的人力资源的需求情况作出预测的方法。人力资源的需求预测是人力资源规划工作的核心。第四节人力资源需求预测一、人力资源需求预测的步骤1、根据职位分析的结果，来确定职位编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计人力资源短缺、超编和不符合要求的情况；3、与部门管理者进行讨论，修正结论；4、该统计结论为现实人力资源需求；5、对预测期内退休人员进行统计；6、根据历史数据，对未来可能发生离职的情况进行汇总，得出未来流失人力资源。7、将5和6进行汇总，得出未来流失的人员数量；8、根据企业发展规划，如引进新产品，确定各部门的工作量；9、根据工作量的增长情况，确定各个部门还需要；增加的职位及人数，并进行汇总统计；10、该结论为未来增加的人力资源需求；11、将现有人力资源需求、未来人力资源需求进行汇总，即得到企业整体的人力资源需求。（一）现状规划法：前提：企业内各种人员的比例完全适应规划期的要求。人力资源规划人员所要做的工作就是预算出在规划期内有哪些人员或岗位上得到晋升、降职、退休或调出本组织的情况，再准备调节人员去弥补就行了。二、人力资源需求预测定性技术（二）经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。

。（三）统计预测法

：统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。

（四）德尔非法——专家法对于大型公司比较有用

一、定义人力资源供给预测就是为了保证人力资源供给，必须对内部和外部的人力资源供给情况进行估计和预测。第五节人力资源供给预测二、步骤1、企业现有人力资源盘点，了解员工情况；2、分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计员工调整比例；3、向各个部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；4、将2和3汇总，得到企业内部人力资源供给预测；5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素：企业所在地，薪酬对当地人才的吸引程度，企业本身对人才的吸引程度；6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素：全国高校就业情况、国家在就业方面的法规和政策，该行业的人才供需情况，全国范围内的从业人员薪酬水平；7、根据5和6步骤，得到企业外部人力资源供给预测；8、进行4、7汇总。

台湾塑胶集团董事长王永庆：寻找某一工作合适的人非常困难，重要的是，要先做自己企业内部的工作。人力资源管理要规范化，管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才能够做伯乐。先健全自己的内部管理，才是一条最好的选择人才之路。重视内脑的开发空言找人才，即便找到了，也不懂得使用。还有，人才找来了，因为自己无知，三言两语便认为不行的也多得是，或者因为企业自身制度不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。

一些调查表明，世界500强企业中，85％以上的管理职位是由企业内部提拔起来的人担任的。“只要有可能，我们就会从企业现有的雇员队伍中寻找合适人选填补职位的空缺”。——联邦快递联邦快递亚太总裁陈嘉良在联邦快递工作20年

“晋升者都是从内部提拔上来的，当然同样要看他们的业绩”——IBM公司“当工作小组组长职位和工作团队队长职位出现空缺时，应当考虑从公司目前的雇员中选拔合适的人进行替补；如果办公室内的某一职位空缺时，也会尽可能从内部选拔人才”讨论：内部选拔有什么好处？当人才看到自己的工作能力和业绩能够得到肯定或报偿时，其士气和绩效都会改善；内部候选人已经认同了组织的一切，包括目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职；可以激发人才献身精神，而且有榜样的作用；更为安全可靠，而且不需培训，成本低。四、企业内部供给预测技术

常用的内部人力资源供给预测的方法有：

1、技能清单2、人员核查法3、管理人员替代法1、技能清单姓名：部门：出生年月：最高职称：教育背景训练背景技能评价提升途径2、人员核查法级别类别管理技术服务类操作123223291177932523191164343467345企业人力资源现状

通过一张管理人员替代图来预测企业内部的人力资源供给情况。信息网络事业部副总经理：张卫0副总经理：王会：2综合管理部经理：刘令1副经理：张兰：T社区网络部经理：吴迪0副经理：李阳1大客户部经理：吕克1副经理：黄业2T表示需要培训0表示马上可用，1表示一年内提升2表示2年内提升

3、管理人员替代法表2企业内部供给预测技术比较表方法特点适用范围不足技能清单预测员工的个人技能一般应用在晋升人选的确定，管理人员接续计划、对待特殊项目的工组分配不适合大范围，频繁调动的人力资源预测人员核查一种静态的人力资源供给预测技术，不反映组织未来人力资源的变化对组织中现有的人力资源质量数量结构和在各职位上的分布进行核查在大型人力资源预测中，存在很大的局限性管理人员替代法直观，简单，有效针对企业管理人员供给预测应根据企业的变动进行及时调整在北京现代城和中国第一商城的销售经理争夺战中，中国第一商城把现代城的六名高级销售经理，连带副总裁一夜之间都挖走了。而次日早晨，正是现代城的SOHO商住楼开盘的日子，但是六名经理一夜之间全跑光了。怎么办？公司有可能正常运作，但是也有可能一夜之间垮掉。后来，SOHO的旺销场面证明了他们的关键岗位梯队计划正是正确而有效的。这取决于什么呢？取决于跑掉的六名经理后面已经有了备份，而这个备份叫做人才梯队计划。

五、建立人才储备库1、做好关键岗位的继任规划正是因为如此，世界一流大企业为了夺取世界一流的竞争地位，保持和加强长期超过竞争对手的优势，都非常重视关键岗位的人力资源继任规划，包括挑选规划，培养规划，使用规划，以及关键岗位规划。发达国家成功的大企业为了保证企业的成功和留住优秀的人才，对关键岗位人才的挑选都是十分认真和严格的，建立一套人才库，然后从中选取人才。

案例：美国通用公司具有100多年的历史，一直保持青春活力，其秘密就在于由一套良好