中小保险公司发展模式及转型路径的思考（模板）

中小保险公司发展模式及转型路径的思考（模板）一、现有发展模式难以持续（一）从公司历史数据看1．机构和险种发展不平衡截至XX年，公司XX家分公司中，保费收入过5亿的分公司仅有XX家，最高的XX分公司实现保费收入XX亿元，最低的北京分公司仅有XX万元，有XX家分公司保费收入低于1亿元。对正常发展的分公司而言，保费低于1亿，很难实现自我造血，更多需要总公司的扶持。公司车险保费占比一度高达XX％，近年来随着车险综合改革的推进，车险业务占比有所降低，但仍然超过XX%。非车险拓展能力欠佳，缺少专业团队。2．经营结果不理想，经营活动现金流持续净流出截止XX年末，公司累计亏损XX亿元，其中XX年亏损XX亿元、XX年亏损XX亿元、XX年亏损XX亿元，平均每年亏XX亿元。从净资产收益率的角度看，仅XX年和XX年超过2%，分别为XX%和XX%，其他年度低于2%或为负数。累计经营活动现金流净流出XX亿元，且近三年持续处于大额净流出状态，分别净流出为XX亿元、XX亿元和XX亿元。3．薪保比持续处于高位薪保比是保险业务收入中需要支付给职工薪酬的比值，公司成立以来，薪保比一直高于对标公司，规模持续上升，但公司薪保比并未随之下降，甚至不降反升，表明公司管理人员偏多，人均服务保费较少，人力资源并未得到充分使用和发挥。近三年行业薪保比基本维持在10％左右，而我司始终在XX％左右，高于行业水平。行业中控制较好的XX保险，其三年薪保比持续低于10％，XX保险从成立之初即走特色化经营道路，基本不采用高投入高增长发展模式，这对我司下一步的发展提供了一个有益的思路。4．综合投资收益率不稳定投资收益受宏观经济形势、投资市场环境、投资管理能力等多重因素影响，公司目前无全部投资资质，投资业务资产配置渠道、品种并不丰富，抗风险能力较差，历年来投资收益率波动也较大，平均投资综合收益率为XX％，公司不宜将利润来源过多着眼于投资板块。主营业务实现利润才是企业经营应努力实现的目标，在此基础上实现投资板块的盈利，构建公司发展的“两轮驱动”。（二）从市场形势看1．保费集中度愈发增强，老三家持续强势发展，中小公司步履维艰。截至XX年，老三家市场占有率达到XX％，排名前十位的公司合计市场占有率达到XX％，剩余70多家中小公司合计争夺XX％左右的市场份额，竞争异常激烈，大部分中小公司除了依靠中介渠道，采用高投入获取保费外，基本无更好的展业办法，在队伍建设、获客渠道等方面普遍能力不足。2.监管压力逐年递增，市场乱象整治力度不断加强，中小公司生存空间不断被压缩。以往中小公司靠高于大公司5个点，甚至10个点以上的费用，在中介市场还能获取保费，但通常高投入会带来经营亏损。随着商车费改不断深入，各地报行合一监管力度不断加强，各中小公司敢投入和能投入的费用降低，与大公司的费用差异在不断缩小，公司知名度和服务能力又远逊于大公司，获客能力进一步降低。以往高费用获取高增长的模式已难以为继。3．行业增速主要靠非车险拉动，但中小公司在非车险发展方面先天不足。财险行业近年来规模增长乏力，盈利空间收窄，行业增速主要来自非车险业务增长。受限于展业能力、渠道的不足，中小公司在非车险的发展方面普遍能力不足。多家中小公司在车险红海市场中白热化竞争，仅仅为争夺市场上不到20％的车险份额。（三）从保险公司经营特性看早些年财产保险公司通常会在成立初期采取高速发展的模式，以尽快做大规模，获取更多现金流，为公司后续发展奠定基础，股东通常也能容忍保险公司初期的亏损，但一般在5-7年左右的时间后，股东会对公司的发展有新的要求，公司管理层也会根据实际情况对经营方向予以调整，开始追求经营利润，促使公司发展步入正常轨道。很多中小公司经营多年，整体仍是亏损状态，实际上公司已经失去了高投入获取高增长的时机。各股东入股至今，尚未见一分钱分红，如果不思考公司下一步的发展模式，仍然在现有模式下持续经营，恐难以摆脱经营困境，不能给股东传递公司健康发展的信心。二、对于公司发展模式的思考公司下一步的发展模式有两种选择。一是沿用目前的方式，继续追求做大规模，获取更多的现金流，公司利润来源主要靠投资渠道；二是向小而精的模式发展，只做有利润的业务，实现承保有利润。下面分别对两种模式进行分析。第一种，持续扩大规模，获取更多现金流模式在这种模式下，公司需要用几年的时间，采取一系列措施保持保费规模持续增长，且超过行业平均水平，使规模快速达到一定数量级，为后续进行调整预留空间。优点：（一）提高市场占有率，提升公司知名度。保持持续快速增长，尽快达到50亿+公司水平，进入中等规模险企行列，并努力向100亿规模发展，提高公司知名度、美誉度。（二）增强抵御风险的能力。有足够的保费规模，对增强公司抵御风险的能力有明显的提升。（三）机构数量增加，业务覆盖面更广，服务能力和范围扩大。为保证规模的增长，机构数量、销售团队、销售人员数量会保持一定增加；业务选择范围更广，公司服务能力提高，服务半径进一步向地、市、州甚至向县、区、镇、乡延伸。（四）通过业务增长，获取更多浮存金，为投资项目提供更多资金，扩大资金运用体量和渠道。可能面临的问题和困难：（一）随着车险综合改革的进展，公司能否保持5年左右的持续快速增长存在较大不确定性。车险综合改革后，单均保费下降，本就需要公司拓宽业务来源，在弥补了车险改革带来的保费下降影响外，公司还要保持超过行业水平，达到两位数的增速，以公司目前机构、团队、人员的产能，实现难度非常大。（二）车险综合改革后行业车险赔付率提高，市场费用下降，公司实际上已经没有高投放的空间，即使公司高投放费用，也未必带来高品质业务。（三）随着监管机关不断加强对市场乱象的整治力度，即使股东、公司愿意承担高投入带来的承保亏损，也要考虑我们是否有足够的费用处理通道，避免合规的风险。（四）业务面的扩大，机构、团队、人员的增加，随之带来业务质量管控和新增产能不确定性的风险，可能出现产能达不到预期，导致销售固定成本增加，业务品质管控难度增加的问题。（五）利润来源过于依赖投资收益。快速增长的模式下，承保亏损可能性大，更多需要利用浮存金进行投资，获取更高投资收益，覆盖承保亏损，实现公司净利润。这种方式受宏观经济形势、投资市场行情、投资渠道和产品选择、管理人员水平各方面的影响较大，不确定性因素较多，公司掌控难度较大。第二种，向精细化管理模式发展，细分市场，做有特色有承保利润的保险公司。在这种模式下，不追求高速的增长幅度，对利润要求较高。公司在业务发展过程中，找准定位，细分市场，以小而精的理念经营。优点：（一）易调整方向。在精细化模式下，便于根据市场形势和公司经营情况调整经营方向，包袱轻，易转向。（二）细分市场，找准自己最擅长的业务板块。小而精的模式下，不要求公司业务全面开花，需要寻找适合公司发展的业务板块，并精耕细作，做出特色。（三）集中统一管理，为机构减轻管理职能，便于机构集中力量发展业务。这种模式下，要求总部尽量集中承保、理赔、财务等管理工作，各分支机构主要职责是面向市场聚焦业务开拓、自有团队建设和客户服务，对网点、人员数量要求在精不在多，有利于培养总部专业化管理团队，有利于减轻机构负担。（四）有利于总部统筹思考和安排发展方向，统一规划科技赋能相关工作。可能面临的困难和问题：（一）业务规模收缩，抵御风险能力降低。这种模式下，公司只做有效益的业务，现有业务结构必然会进行调整，业务规模变小，抵御风险的能力可能降低。（二）规模降低，带来的现金流入减少，能够用于投资的资金额度减少，可能影响投资渠道和能力。（三）涉及团队和人员的调整。部分团队和销售人员业务来源已固化，难以跟上公司转型发展需要，可能导致团队和人员流失，公司需评估现有团队和人员流失的影响。机构管理职能的减少，会导致部分后援员工岗位调整，可能涉及到人员转岗、淘汰等工作，必须妥善处理人员调整问题，否则对公司声誉可能造成影响。（四）需评估团队、人员的减少与规模收缩的相关性，成本的优化能否覆盖规模减少的影响。（五）保费规模会下降，赔付率会在现有水平下上涨，此时公司再主动收缩规模，可能导致赔付率上涨幅度超过预期，甚至超过行业水平。虽然两种模式各有优缺点，但从企业经营的本质来看，需要主营业务有利润，公司不应将利润来源过多着眼于投资市场，需要在承保业务方面实现突破，改变目前的经营现状。基于此考虑，两种模式下，做出自己的特色，实现承保有利润更符合公司未来发展方向。三、转型发展的路径思考（一）加大非车险发展力度，提升公司非车险业务占比公司自成立以来，车险业务占比始终较高，非车险业务需要进一步提升在公司业务结构中的占比。公司在转型发展过程中，需将非车险发展能力的提升放在重要地位，促进车险非车险共同发展，加强和巩固非车险业务在公司险种结构中重要支柱地位。1.总公司在非车险发展工作中的指导作用需进一步加强。各机构非车险发展不平衡，部分分公司全年非车险业务占比不到10%，转型过程中，总公司应将非车险发展作为重要课题研究，指导各分公司在非车险展业能力、渠道培育、队伍建设等方面取得实质性进步。2.充分发掘政府资源，在农险、大病保险、普惠医疗等险种上实现突破。总公司应指导、帮助、督促分公司努力挖掘政府资源，尽可能实现业务突破。（二）细分车险业务，提高业务筛选能力车险业务是中小保险公司赖以生存的基础，在中小公司占有重要地位，公司转型发展，需要在车险业务做出公司的特色，就必须对业务板块、业务渠道、客户群体等进行细分和筛选，从粗放式的费用投入型向精细化管理转型。加强大数据分析与运用，以保单为载体，通过保单级品质回溯分析，精细化成本管控。一是在红海市场中精选产品组合，例如在私家车板块，将传统关注车型、车龄、车价等维度，拓展到驾驶人行为、年龄、性别等维度，充分研究人的群体行为，更利于目标客户的甄选。二是同类保单在不同地域存在地区差异，特别是有良好业务基础和数据积累的地区，通过大数据分析，利于一司一策、一地一策的落地。（三）加强系统建设，突出科技赋能，推动数字化转型，推进集约化管理。总公司从服务全局的视角出发，重新梳理信息化顶层设计，规划信息系统建设，通过重新梳理、整合、优化现有信息系统资源，提升公司数字化综合能力。在信息系统支持下，逐步上收核保核赔权限，逐步实现财务集中管理，以保证公司加强各条线在总公司层面的集约化水平，不断提升总公司关键环节管控能力和内部服务保障水平，降低基层管理成本，提升公司在市场上的综合竞争力。通过科技赋能，提升公司信息化管理质量和效率，逐步降低保障型后援人力成本。科技赋能更具长远性、创新性、高效性、经济性，目前财险行业头部公司的定位多包含科技创新，走出了自己的信息化道路，且成效显著。作为中小公司，因前期基础工作水平和各方面条件限制，虽无法立即高投入进行大量产品创新，但须把握行业脉搏，紧跟市场创新产品，适时投入信息化建设成本，以逐渐降低低水平的后援人力成本。（四）调整人员结构，降低固定费用率，淘汰落后产能1中小保险公司与头部公司差距最大的指标并非变动成本率，而是固定费用率。固定费用率的差异反映了各保险主体公司在综合能力方面的差距，中小保险公司只有不断缩小与头部公司的差距，才有生存与发展的可能。2．加快机构自有团队建设，推进销售费用直投，保障销售人员佣金空间，支持销售后援薪酬包干使用。坚持自有渠道建设，提升自建团队的忠诚度和归属感，方能实现公司可持续发展。减少销售费用中间环节截留，监督销售费用直投，是有效配置销售资源的手段之一。保障自有团队足够的佣金空间，支持销售后援人力成本与业务绩效合并计算，在提高销售人员展业积极的同时，自然淘汰落后产能，以减少公司在销售固定人力成本方面的负担。（五）加快对长期亏损无竞争优势三、四级机构的关停工作。对长期亏损的三、四级机构进行深入评估，及时关停在当地市场无竞争优势的机构，为公司止血。四、转型发展的实施在小而精的发展模式下，关键不在“小”而在“精”，指导思想不是简单的收缩业务规模，而是要求精挑细选，找到适合公司的业务板块，调整和淘汰高投入高赔付的业务，同时寻找到新的业务增长点，保证公司健康稳定的发展。建议公司在转型过程中“稳住基本盘，找到增长点，细分客户群”。（一）统一思想，步调一致。转型发展涉及公司方方面面工作，需要全体干部员工统一思想，在公司层面稳步推进。需要公司领导统一调度统一规划，各部门、机构步调一致，方向明确，需要高度的执行力，以保证转型工作顺利推进。（二）科技赋能是重中之重。业务方向的选择、业务品质的管控、客户群体的细分