工商银行聊城分行绩效管理体系

工商银行聊城分行绩效管理体系第3章工商银行聊城分行绩效管理现状分析3.1公司简介中国工商银行于1984年成立，全面承担原由中国人民银行办理的工商信贷和储蓄业务，担当起积聚社会财富、支持国家建设的重任。2005年，中国工商银行完成了股份制改造，正式更名为“中国工商银行股份有限公司”（下称工商银行）;2006年，工商银行成功在上海、香港两地同步发行上市。工商银行在中国拥有领先的市场地位、优质的客户基础、多元的业务结构、强劲的创新能力和市场竞争力，以及卓越的品牌价值。工商银行正以建设国际一流现代金融企业为目标，不断发展进步，以真诚的服务与专业的能力帮助全球客户管理资产、创造财富。中国工商银行实行总分行制。中国工商银行聊城分行（二级分行）是中国工商银行驻聊城分支机构，隶属中国工商银行山东省分行（一级分行）管理，现有分支机构42个（截止2008年12月，下同），其中:二级分行1个，一级支行（营业部）9个，网点级机构32个，分行本部内设部门18个，支行内设部门共35个。现有从业人员765人。聊城分行组织架构如下：平一级支平一级支ff性尿金«业务釦旅&:理应何审批齟、机构业裁評凤除怦理都■-丨■信总料技科保丄科舟沓室匚金拆去中一公司亚*肺运营理部匕结算业另内控合親衲.■，瞪聚室银打务部金単——財铢合计人为资潔閤弘1工商银行聊城分行组织塢掏剛点32近年来，工商银行聊城分行的各项业务迅猛发展，尤其是资产业务的迅猛增长带动了经营效益的快速攀升，已连续5年进入全国二级分行经营绩效考评30强。人员结构各类人员结构如下:按职级划分:分行行长1人，副行长（级）5人，部门总经理（级）18人，副总经理（级）24人，一般员工102人;支行行级干部36人、总会计9人，网点主任41人，部门经理35人，一般员工494人。按岗位划分:管理人员160人，专职营销人员64人，柜面人员265人，其他岗位人员276人。工商银行聊城分行绩效管理体系现状3.3.1工商银行聊城分行绩效管理体系简介长期以来，工商银行聊城分行一直采取年初对省行下达的各项经营目标进行分解、分配，然后向分行各部门和支行分别下达经营目标，按季度对部门和支行的工作进行考核，并根据考评结果进行绩效分配。每年年底对员工个人实行年度考核，年度考核以主观测评为主。在绩效考核方式上，纵向上，分行对支行或部门进行考核，横向上，部门对员工进行考核。聊城分行针对各分支机构和员工制定的主要考核办法有:支行行长经营绩效考评办法、支行行级干部绩效考核办法、分行部室绩效考核办法。为推动个别业务在某一阶段的发展，另外制定了部分特别绩效考核办法，如个人金融业务专项考核办法等。各支行自行制定对下属机构及员工的考核办法。1、对支行的考核支行行长经营绩效考评办法的总体思路是:首先提取对经营效益影响较大的业务指标进行分解，下达年度、季度计划，季末按照计划完成率情况及权重计算总体得分（标准分1000分），考核结果与支行行长个人绩效工资、支行人均绩效工资挂钩。支行副职管理人员绩效工资以正职绩效工资的80%为基数兑现。2008年，分行对支行的考核指标有:总资产净回报率、人均回报、经济资本回报率、贷款实际收益率、成本收入比、中间业务收入、非利差收入占比、人均票据净利差收入、人日均新增存款、存款余额四行占比、个人资产业务收入占比、优质客户占比、非生息资产占比、不良资产率、正常关注贷款迁徙率、不良贷款较年初增长额、不良贷款率较年初增长幅度等。支行行长经营绩效考核得分的计算方法是:对上述指标分别确定标准值（或计划）及标准得分，然后按照完成标准值（计划）的比例计算综合得分。2、对部室的考核分行部室绩效考核办法的主要思路是:分行根据各部室职责和上级行下达的指标计划确定部门考核指标及权重，承担指标部门按承担业务指标完成状况确定业绩得分（标准分80分），非承担指标部门按照分行总体利润完成情况、存款增长情况等确定业绩得分（标准分55分），然后由分行行级干部、支行行长及分行部室互评确定履职评议得分，业绩得分、评议得分与规章制度得分之和为部室考核最终得分，与各部室员工绩效挂钩，副职管理人员绩效工资按照正职的80%计算得分。表41部室考核得分计算表部室性质部门劣称业绩考核得分（80/55J(15/4D)规章制壤得分（5/5）综合得分承担指标公司业务部机构业务制非承担搭标人力资源部以下分别以公司业务部和人力资源部为例说明：公司业务部的业绩考核指标（标准分80分）有:公司存款计划完成率、小企业贷款计划完成率、贷款计划完成率、贷款实际收益率等，各项指标得分均以标准分上浮20%为限，业绩考核总得分上限96分。人力资源部的业绩考核指标（标准分55分）有:全行账面利润完成率、公司存款增长计划完成率、储蓄存款增长计划完成率、机构（含同业）存款增长计划完成率、中间业务收入计划完成率，得分上限66分。各部门的公共考核指标包括:评议得分（承担指标部门巧分，非承担指标部「140分）和规章制度执行得分（5分）。3、员工的日常绩效考核分行部门的内部考核由各部门自行制定办法，从目前的情况看，均为平均分配。各支行对员工考核办法的总体思路和分行对部室的考核办法相同，即设定业务指标（存款增长计划、中间业务收入等）、单项产品营销指标（银行卡营销、第三方存管等）及公共考核指标（规章制度执行情况），根据所处部门的不同各类指标权重有所不同，根据上述指标的完成情况及相应权重计算个人考核得分。4、员工年度考核年度考核办法的总体流程是:员工宣读年度履职报告，由分管行级领导、直接上级、同事、下级进行评分，加权计算评议得分，根据得分排名确定年度考核等次，12%为优秀，18%为良好。5、绩效考核结果运用目前，聊城分行对员工绩效考核结果的运用仅用于绩效工资分配。分行根据可支配工资总量，确定各职务层级绩效工资兑现基数（考核结果为标准分的兑现标准），按照个人得分，计算个人应得绩效工资。根据特别绩效考核办法所确定的绩效工资另行下达。例:某季度各层级绩效工资兑现基数及各行（部门）得分如下：支行行长15000元，分行部室总经理12000元，分行一般员工6000元，支行一般员工5000元。表3-2某季度部分机构〔人員）绩效考核得分克行〔标濮得分珂®分〉部门（■标准得分1叫分》支荷名称考檢得分部门名称若核得分支行1100部门A105_支打1副疔级甲1W支行21000部门R100支行2副行级乙85支行3900部门C90则各支行各层次员工的绩效工资为:M3-3某季度部分人员绩效工资兑现额层级考核得分克现撅备注支打1tTK110016S00^ISIXOX1100/1000支行I副行级甲9014850-16500X90%圭行1一般员工人均话仙iioo/KXX)支行2行长100015000=15000X1000/1000支彳72副行级乙8512750=15000X^5%丈疔2—股吳匕人均10005000・5000X1000/1000部订A息经理IU512600■42000*105/100部门般员T.1056300=6000*10^/100部室各层级员工季度绩效工资兑现额计算方法与此相同。支行根据本行制定的绩效考核办法对分行下达的绩效工资考核兑现到人。分行部门一般员工的绩效工资分配由部室负责人实施。从近几年的执行情况看，都是在部室内部平均分配。长期以来日渐完善的绩效管理制度创造了一定的经济效益和社会效益，但其弊端和不足也逐步暴露，应有的激励作用没有得到很好地发挥。同业竞争越来越激烈，如何降低成本、提高效率，让企业始终充满生机和活力，已经成为企业发展不得不考虑的大事。3.3.2绩效管理体系存在的问题1、团体考核与个人考核脱节虽然聊城分行针对各级机构制定了众多考核办法，但未能根据员工所在岗位的性质考核到人，导致对团体的考核与对员工个人的考核脱节，各行针对员工都没有制定相对科学的考核办法。导致对个人的考核相对缺位、绩效工资分配主要按平均分配。2、考核办法粗放不同部门考核内容差别不大、针对性不强，影响了考核结果的客观性、准确性，部门内部缺乏客观的考核指标，导致“大锅饭”现象大量存在。而在年度考核方面，则主要依据相关群体的主观测评，无法避免考核者判断的主观性，有失绩效考核工作的客观性、公正性与有效性。3、指标设置不科学考核内容不全面，或以偏概全，无法准确度量被考核者的真实工作绩效。而只有把定性化的指标以定量的形式表现出来才能克服其主观随意性。4、考核过程主观性太强根据各时期工作重点的不同，以及出于对各方面利益的综合权衡，考核者对于分支机构的考核指标设定具有主观随意性。对员工个人的年度考核主要根据人为评测结果确定，容易造成员工之间通过拉关系而不是通过提高业绩来获取较高的评价。5、绩效结果与奖惩的关系不合理由于工商银行的特殊状况，考核结果主要用于薪酬分配。并且，由于论资排辈的现象仍然存在，导致薪酬分配主要依据行政职务，提拔主要根据工作年限，绩效考核的结果运用极不全面。6、绩效考核结果反馈机制不完善由于对员工的考核相对缺位，导致和员工之间的沟通和反馈无从谈起。而年度考核的考核结果与员工业绩本身联系不密切，导致就年度考核结果的反馈变得无意义。7、管理层对绩效管理的系统化认识不足各级管理人员缺乏对系统化绩效管理理念的认识。虽然管理层不断加强对绩效考核的督促和指导，但仅仅限于计划分解和绩效考核环节。对除绩效考核环节外的其他环节如沟通反馈、结果运用等从未涉及，从而导致员工因缺乏反馈而丧失对组织的信任感，使日常考核及年度考核在一定程度上流于形式。实施绩效管理的必要性1、应对激烈金融竞争的需要随着全球经济一体化，金融业竞争日益激烈，尤其是对金融业核心人才的竞争更趋白热化。外资银行、中资股份制商业银行凭借其完善的绩效约束机制，运用高薪、高职业发展路径等优势，吸引国有银行的核心人才，这对国有商业银行传统的、相对封闭的人力资源管理机制形成了巨大的挑战。如果不能尽快适应国际潮流，及时实行机制性变革，工商银行将面临严重的人才流失局面。近三年来，聊城工行主动辞职6人，全部是全日制大学本科以上学历，去向主要集中在股份制商业银行，如浦发银行、城市商业银行等。要想做大做强，留住关键人才，提高企业核心竞争力，就必须以实现银行发展战略、增强企业竞争实力和实现员工的整体利益为出发点，建立以绩效管理为核心的人力资源管理新机制，提高人力资源管理水平。要想在竞争中取得优势，实现各项经营目标，就必须把组织的战略目标有效地分解到组织的各个层面，转化为各级分支机构、各部门和各岗位的工作内容和活动。而基于企业战略的绩效管理系统，通过以战略为导向的关键绩效指标体系的设计，能把工商银行聊城分行的战略目标落实到各级机构、部门和各岗位，从而保证组织目标的实现。从这种意义上讲，推行全面绩效管理是中国工商银行聊城分行的必然选择。2、构建现代人力资源管理机制的需要现代商业银行的经营目标在于银行价值最大化，这一目标需要通过银行的经营管理行为来实现。现代商业银行的经营管理包括五个方面，即以绩效管理为核心的人力资源管理体系、以成本管理为中心的财务管理体系、以产品管理为核心的产品创新体系、以客户管理为核心的营销管理体系、以风险管理为核心的内控管理体系。这五个方面构成了现代商业银行的经营管理核心体系，它们相互依存互为条件。绩效管理作为人力资源管理的核心，通过绩效计划、辅导沟通、考核评价、面谈反馈、结果运用等环节，构成了一个周而复始的绩效管理循环。其目的在于将部门及员工的工作与银行的战略目标相联系，并通过绩效结果的运用来引导部门和员工不断地改进绩效，促进经营管理其他四个方面工作目标的实现，从而更好地服务于银行总体经营目标的实现。同时，通过绩效管理实施，为人力资源录用、培训、晋升、薪酬分配、激励和开发提供支持。从这个意义上讲，以绩效管理为核心的人力资源管理机制是建立聊城工行激励有力、约束有效的激励约束机制的重要组成部分。实施绩效管理的可能性1、推行绩效管理己经具备的条件2007年，工商银行自上而下实施了人力资源管理提升项目，目的是建立和完善“职务能上能下、员工能进能出”的现代商业银行激励约束机制，以留住人才用好人才，提高全行人力资源管理水平。人力资源管理提升项目以岗位分析为基础，以优化业务流程和组织架构为主线，对全行各级机构岗位设置、职能分工进行了明确与规范。通过工作分析、岗位评估，对全行岗位进行了分类、分级，确定了全行所有岗位工资薪点系数。推行绩效管理的重要工作—覆盖全行各级机构、各类岗位的岗位说明书编制己经完成，在工商银行聊城分行全面实施绩效管理的时机己经成熟。2、聊城分行进入经营快速发展阶段自2003年以来，工商银行聊城分行以效益为中心，狠抓内部管理，着力推进结构调整。经过几年的努力，管理和经营工作都已取得重大进展，资产质量不断提高，经营业绩不断攀升，粗放经营、违规经营得到有效遏制，加强内控管理的理念也已深入人心，现代商业银行的经营理念初步确立，今后的工作重点是从规范内部管理转向业务发展。这一切对绩效管理工作提出了更高的要求。通过科学的绩效管理工作，能够使各级机构、部门和岗位根据各时期的业务发展重点，促进结构优化和效率的提高，为效益增长提供有力的保障。第4章工商银行聊城分行绩效管理方案设计4.1绩效管理方案的主要内容4.1.1绩效管理方案的构成要素1、目标体系工商银行聊城分行的目标体系是一个分层的过程:组织目标、部门目标和岗位目标等。以分行的战略目标确定业务发展方向、发展重点，以支行、部门目标定位本单位在一定时期内的发展重点和关键指标，最后层层落实到岗位。2、绩效考核体系包括考核对象、绩效指标、指标权重、考评办法、考核周期等。3、绩效管理制度绩效管理制度包括以下要素:绩效管理的目的、原则、对象，绩效管理的组织和领导、考核周期、考核内容、考核的手段和方法、绩效考核程序、考核结果运用与反馈、注意事项、员工申诉渠道、资料保管、制度解释权限等。4、绩效管理组织绩效管理组织主要包括:成立由分行行长、各部门负责人参与的绩效管理委员会。以各部门、各支行为单位成立绩效管理推进小组，组织推进绩效管理工作。人力资源部牵头成立绩效管理支持保障小组，对绩效管理过程进行指导。成立绩效管理事务申诉委员会，负责受理各级员工的申诉。绩效管理推进小组和支持保障小组对绩效管理的全过程进行跟踪，及时了解制度运行、部门和员工绩效改进等方面的工作，及时总结经验教训，及时对绩效管理体系进行完善、改进。5、绩效沟通反馈机制沟通主要在绩效计划、绩效实施辅导、绩效反馈阶段。在计划阶段的沟通，主要目的是管理者和员工就工作目标和标准达成一在辅导阶段的沟通，主要目的一是员工向主管汇报工作进度或就工作中遇到的障碍向主管求助，二是主管人员对员工的工作与目标计划之间的行动偏差进行纠正。在反馈阶段的沟通。6、结果运用机制实现对各级机构、员工的激励。与干部竞聘、岗位聘任等制度挂钩。调整计划、改进工作。7、申诉机制在员工感觉自己受到不公正的待遇时，员工进行申诉的相关流程。4.1.2绩效管理程序与所有的绩效管理程序相同，工商银行聊城分行绩效管理包括以下6个步骤:1、设立绩效目标，形成工作期望。这是绩效管理过程战略目的的体现。各级管理者根据全行和各部门的发展目标以及对员工的期望，在与员工进行充分沟通反馈的基础上，确定各单位和员工的绩效目标。2、记录绩效表现。记录绩效表现是一件很繁琐的事情，管理者和员工都需要花费大量时间来记录工作表现。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，另一方面对员工的工作进行有力地推动，促进员工对其工作进行总结和分析，并改进工作方式和工作效率。绩效表现记录应尽量图表化、例行化和信息化，以提高信息的收集效率和使用效果。3、提供辅导和帮助。这是绩效管理过程发展目的的具体表现。直线管理者通过下属的工作行为和结果，为员工提供及时的指导，辅导员工达到绩效目标。4、实施绩效考核。依据设定的考核办法和标准进行考核的过程。5、绩效反馈面谈，制定绩效改进计划。这是绩效管理过程管理目的和开发目的的共同体现。根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一个绩效管理循环。6、绩效考核结果运用。绩效考核结果不仅用于员工的晋升、调任和报酬等决策，还注重为员工制定训练、发展和职业生涯设计等发展用途。4.2绩效管理方案目标体系设计4.2.1设计思路1、目标体系设计的纵向程序根据公司的长期战略，确定短期经营目标、部门目标和个人目标，并通过反复的反馈沟通确保组织目标、个人目标和公司战略之间的一致性，以此引导员工最大限度地向组织期望的行为和结果去努力。企业战略发展目标制定和分解的程序如图4一1所示。首先由领导班子确定企业的长期发展战略和短期经营目标;其次由领导班子与各部门共同商定部门的工作绩效目标;最后，由部门负责人根据部门绩效目标与下属员工协商确定每个岗位和个人的绩效目标。图*1绩效目标制定纵向程序冏2、目标体系设计的横向程序横向程序是指在绩效目标设计的纵向程序中，绩效目标从传达到确定等各个环节所形成的先后顺序，主要包括以下环节：绩效目标的分解与传达。将企业目标分解传达到各部门或将部门目标分解传达到各岗位、各员工。目标分析与讨论。在绩效目标分解和传达到每个员工后，员工必将会对目标值期望与在现有资源条件下可能实现的目标值进行分析比较，从中找出差距,并就此与自己的主管进行沟通反馈。目标值确定。经过充分的沟通反馈后，员工与部门主管就绩效目标达成共识，并签订绩效合约。绩效目标设立的横向程序如图4一2所示：现有条怦预期值岗位员现有条怦预期值岗位员."T醫照考核指标冃标期望值自践管理者图绩效日标制定攢向程序【习4.2.2绩效管理目标设计1、总体目标根据聊城分行发展规划，分析分行总体发展目标，画出鱼刺图如下:加快业劳发展深化合规治行提高核O竞争力提高综合效益图47总体目标鱼刺图2、部门目标根据分行年度工作重点，对各部门职责进行分析，确定各部门的工作目标和目标实现的工作流程。下面以授信审批部为例说明如何确定部门目标：授信审批部的工作职责有:负责授权范围内对公和个人客户的信用等级评定、授信工作，负责项目贷款评估和押品价值评估工作，负责对公和个人客户信贷业务的审查审批工作，负责对公和个人客户贷款前提条件落实情况的核准等工作，对提高全行信贷审批效率和审批质量负责等。经分析认为，作为后台决策部门，授信审批部应对前台营销部门提供高效服务，要努力提高信贷审批环节工作效率,因此，“提高审批环节工作效率”应作为其重要工作目标之一。经对其职责进行详细分析，并结合分行年度工作重点，画出授信审批部工作目标鱼刺图，确定了以下工作目标：提髙审批败率加大检竇督导3、岗位目标⑴各部门管理者和部门员工一起根据岗位职责将部门目标进一步细化，分解到各岗位，制定各岗位的目标。通过上下级之间的沟通对工作目标进行修订并达成共识，签订绩效合约。4.3绩效考核体系设计4.3.1绩效考核对象划分参照工商银行岗位体系研究成果，全行现有岗位可划分为4大类:管理类、专业类、销售类、运行类。〔5]管理类指具有明确的管理下属职责和一定的管理幅度，负责本组织的领导、决策、计划、组织、控制、协调和人员管理的岗位，设经营管理和专业管理2个序列。经营管理序列主要指分支机构负责人岗位，专业管理序列主要指内设部门负责人岗位。销售类指各类承担直接销售任务、工作绩效可以直接量化的客户经理岗位，包括个人客户经理和公司客户经理2个序列。运行类指在明确的规章制度、规范的操作流程和既定的工作方法指导下，对内外部客户提供产品或服务的岗位，岗位价值贡献主要体现在业务处理的数量、质量和客户满意度，主要包括柜员、集约化中心的业务处理岗、各级机构内设部室文员以及一些主要涉及简单标准化操作的岗位。包括柜员、文员、业务处理3个序列。专业类指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业工作，提供专业支持和解决方案的岗位。主要包括除管理类、销售类和运行类之外的岗位，设营销、交易、产品、财会资金、风险、研究分析、业务运营、信贷、法律、投行顾问、信息科技、人力资源、综合等13个序列。通过划分，将工作性质相近的岗位归入一类，为绩效考核模式的选择、绩效指标体系的建立奠定基础。4.3.2设计原则1、与工作相关原则:绩效考核的对象是员工的工作成绩、工作效果，考核标准以经过被考核者与考核者双方签字认可的岗位说明书为依据。2、密切相关者考核原则:对员工的绩效考核工作，由与该员工工作联系最密切的人员来实施，可以包括员工的上级、同级、下属、客户等。3、考核信息全面准确原则:考核体系、考核指标、考核结果等的客观公正性是被考核者普遍关注的问题，而要做出客观公正的绩效考核，必要条件之一就是尽力收集员工工作绩效表现的全面、准确的信息。对于不同的被考核者群体，考核指标的侧重会有所不同，考核信息获取途径的侧重点也有所不同，绩效考核模式也可能会有所不同。4、成本一效益原则:考核信息的全面、准确固然重要，但企业是以赢利为目的的。因此，在绩效考核模式选择时要权衡成本与收益。4.3.3考核内容及考核模式选择

根据现代心理学与组织行为学的研究成果，决定一个个体绩效的因素可归结为能力、态度、业绩三个方面。而且三者具有内在的逻辑关系：1、工作能力是个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力，创造好的业绩计划就不可能。2、工作态度是影响工作能力发挥的个性因素，当然，影响工作能力发挥的还受内部、外部条件的约束。也就是说，好的工作能力并不一定产生高的绩效，他首先必须要在个体良好的工作态度下，并具有内外条件的支持才能取得。3、工作业绩是个体完成工作的最终结果。通过能力、态度与业绩的上述内在关系，我们把工作业绩、工作能力与工作态度作为员工绩效考核的基本内容。1、工作业绩考核工作业绩指的是员工的工作效率和效果，主要包括工作数量、工作质量、工作效率等内容。工作业绩考核是对员工职务行为的直接结果进行评估的过程，这个评价的过程不仅说明各级员工的工作完成情况，更重要的是要通过这些评价指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展的要求。工作數量工作业缩工作质量工作业缩工作质量11工作效率图4-5工作业绩构成图问2、工作能力考核工作能力指的是个体业绩的基础和潜在条件，包括体能、知识、智能、技能等内容。体能，取决于年龄、性别和健康状况。当前高科技条件下，劳动者要精神高度集中、反应敏捷，同时还要求有持续的耐久力。知识，包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目，员工所表现的专业知识水平、工作经验与他所受的教育是分不开的。

智能，包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即认识客观事物获得知识并运用知识解决问题的能力，主要表现在认识客观事物的深刻、正确和完整程度上，表现在人获取和运用知识解决实际问题的速度和质量上。技能，包括操作能力、表达能力、组织能力。图寸Ti图寸Ti工作變力构成图国3、工作态度考核工作态度主要指纪律性、协作性、积极性、主动性、执行性、责任性、敬业精神、团队精神等，是影响工作能力发挥的个性因素。工作态度C工作态度C兰律性―—协作性积扱性贵任博1昌我开发热情a4-7工柞态度构成图讯工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的内涵，而且又是互相联系的内在统一体，因此在绩效考核中具有相当重要的意义和价值，依据上述设计原则，通过对影响业绩的因素和对机构、岗位性质的分析，考虑常用绩效考核方法的适用范围，确定对经营管理类岗位的工作业绩考核采用平衡计分卡（BSC）;对其他岗位的业绩考核主要采用KPI,同时综合360度反馈评估法对个人工作能力和工作态度的考核。表4-1各岗位类别考核模式及考核内容崗也类别孝核模式谴择主要考核内寧|管理类蛊营管理B5C组织业绩专业曾理部门业绩个人轩为表现｛态度、能力）销售类KPI个人业绩〔虚拟利润）1牛人行为表现（态度、能力）运行类360度用愦评估法工作数量及质绘节人行为表现（态度、能力）专业类个人业绩个人行为我现（态度、能力｝4.3.4考核频率设计处于不同层级的员工，由于考核指标不同，导致其业绩表现时限不同，所以考核频率也应有所差别。根据各岗位的业务性质以及对组织绩效的影响程度，对管理类岗位、销售类岗位主要采取年度考核，对专业类岗位采取季度考核，对于运行类岗位按月度进行考核。4.3.5非经营管理类岗位指标考核体系设计1、考核指标设计关键绩效指标设置主要涉及部门关键绩效和岗位关键绩效。首先，根据上级行下达的各项业务指标（总体目标），分析本行的重点业务领域，在公司层面KPI的基础上建立部门级KPI;然后，对各部门级KPI进行分解，初步确定评价指标体系;最后，在岗位分析的基础上，将各部门级KPI进一步细分，分解为更细的KPI即各岗位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。按照其是否可以量化，可以将其分为数量型指标和任务型指标。数量型指标主要是指可以直接用数字衡量的、用于评估员工工作业绩的具体量化指标，例如公司存款计划完成率、利润计划完成率等。任务型指标主要指不能用数字直接衡量的、反映员工主要工作任务完成情况的指标，例如推广应用牡丹联名卡、信贷系统推广使用等。这种指标相对来说变动比较频繁，其完成情况一般采用里程碑的达成程度来度量，最高可以得到标准分。关键绩效指标的设置流程:(1)分析工作重点和目标，确定关键成功因素确定关键成功因素就是通过问卷调查法、访谈法、经验总结法等办法，认真分析工作重点，找出影响工作目标实现的关键点。关键成功因素是制定关键绩效指标的重要依据。例如，对授信审批部的各项部门目标，制定部门目标实现的成功关键因素问卷调查表，结合访谈法、经验总结法，对每项部门目标进行分析，寻找影响部门指标的关键点，即找出成功关键因素，成功关键因素要能够体现工作的实质，明确、有效而又易于衡量。如“提高审批效率”这一目标，可以结合对专职信贷审批人员访谈、公司业务部问卷调查等形式，假定得出的结论是，不能通过“评价该部门对分行及各支行提供咨询与辅导”来实现，而主要是通过制度、是影响差别化审批制度、探索信贷审批新方法”来提高审批效率，“实行限时审批那么这三项就“提高信贷审批效率”的成功关键因素。以同样的方法，分别确定授信审批部的各目标的成功关键因素，如图4一8:加强玫策研究提高审批效率抑大检查督导加强培训推广信贷管理系统图卜g授信审批部成功关键囲素示盍图其中，推广信贷管理系统属于任务型指标，其里程碑是信贷管理系统在全行正常运营。(2)将成功关键因素进行量化，确定关键绩效指标对己找出的成功关键因素根据SMART原则进行分析筛选，充分考虑部门和岗位工作重点和业务流程，确定部门和岗位关键绩效指标。成功关键因素是实现部门目标的重要内容，但不是考评指标，只有对成功关键因素进行具体量化描述后，才形成相应的关键绩效指标。如上述授信审批部“提高审批效率”对应的三项成功关键因素可以归纳为“按时审批率”和“按时上报率”指标，这两个指标分别可以通过“按时审批项目数/各行实际上报需本级审批项目数”、“按时上报项目数/各行实际上报需报上级审批项目数”公式计算得出。根据授信审批部的关键成功因素，我们可以设计出该部门的KPI指标体系，如图4一9。图4T授信审批部KPI指标体系示意图明确关键指标信息来源在设置关键绩效指标过程中，必须明确关键绩效指标来源，找不到信息来源的指标不能作为关键绩效指标。关键绩效指标信息的来源:一是直接来源于现有数据信息系统，二是间接来源于需要根据日常记录进行收集整理的信息，收集关键绩效指标信息的常用方法有工作记录法、定期抽查法、考勤记录法、项目评定以授信审批部“按时审批率”、“按时上报率”指标为例，其数据来源:一是可直接来源于“信贷管理系统”历史记录、公文上报历史记录;二是间接来源于授信审批部门信贷受理记录，从而保障该项指标考核有据可查，达到提高信贷审批效率的目的。确定关键绩效指标的记录人和检查人根据信息来源渠道，部门绩效指标信息的记录由本部门或信息来源部门负责记录或提供，检查人一般由其他监督部门或人力资源部门担任。员工绩效指标信息的记录人一般为直线经理(或后续环节负责人)、检查人为部门负责人。以授信审批部“按时审批率”指标为例，其直接记录人可指定为信贷管理系统系统管理员，间接记录人可指定为前期环节上报人或授信审批部门负责人，检查人为与授信审批部业务直接相关的经营部门，如公司业务部、信贷管理部。2、业绩考核指标权重及分值为帮助部门或员工准确找出工作差距，及时改进绩效，每个关键绩效指标的指标分值都定为100分，然后，根据不同的考核主体、目的、对象和时期以及各关键绩效指标对考核对象绩效的影响程度确定不同的权重，每项指标的实际得分值与指标权重的乘积即为该项指标的加权得分。对部门的不同关键绩效指标要设置适当的权重，权重按照关键绩效指标的重要程度设定，主要考虑突出部门工作重点以及指标设置的导向性，如“按时审批率”指标，其满分定为100分，在信贷审批部居于重要地位，它充分体现信贷审批人员的工作效率、工作能力，审批效率的提高能够对前台营销部门提供有力的支持，是授信审批部的重点工作之一，可将其权重定为30%，最高加权得分为30分;而“指引、建议计划完成率”其满分也是100分，但不属于核心指标，权重可定为5%，最高加权得分为5分。3、业绩考核得分评判标准设置关键绩效指标得分标准时，首先要确定基准值，一般将处于中间层的标准定为基准，即是在通常情况下多数人员都能达到的业绩水平。得分的计算按照完成标准值的比例计算，得分上限不高于标准值得分的150%，得分下限一般不低于0。对于重要的风险控制类指标，如果超过既定的临界水平可以直接定为O分。4、关键绩效指标标准模板建立根据上述绩效指标设计步骤，为保证各项关键绩效指标设置遵循统一的标准，我们设计了以下模板，在实际运用过程中，每完成一步都要按照部门（或岗位）填制关键绩效指标明细表，最终设计出完整的表格，建立起完善客观的反映部门或岗位绩效的关键绩效指标体系。表4-2丁商银行聊城分行部门关键绩效指标一览表部匚部门目标关键成功指掠说明来源关键绩效抬标记录人关犍绩效指标检査k衣「3工商银行聊城分t_部门_岗位关键绩效擔标-览表目标*咸功指标捋标说明措标来iS关轉效指标记录人检杏人—1表表4-6特殊桨惩捋标一览表表表4-d工商银行聊城分存部门关键绩效指标评价一览表关键绩效指标措标说完成低指标标准值计算方法指标评价欝分措标权捋标加权得分黄键绩嫂梧标加权总得分inc%表工商银行聊城分存部门岗位关犍绩效指标评价■览表关键绩效揩标指际说明!指标完咸值指标标准值计算方指标评怀得分指标权重捋标加収得分关犍绩效指标加杈总得分W9%5、特殊奖惩指标设计在按照上述部门和岗位关键绩效指标，计算出关键绩效指标加权得分后，还要按照特殊奖惩指标对加权总分进行调整，调整后的分数用于部门或员工的排名。部门（或岗位）绩效考核总分=关键绩效指标加权得分士特殊奖惩指标得分奖惩指标设置按照机构管理权限，根据上级行采纳的合理化建议、获得的上级行的通报表彰/批评、获得的监管部门的通报表彰/批评、外界投诉、媒体通报等情况予以加减分。特殊奖惩指标的考核频度与关键绩效指标相同。在同一考核期内，对特殊奖惩指标的得分设定上下限，得分最高不高于3分，扣分不低于3分。

指标类别掛标说明数据来源合理化建仪每祉丄级冇采抽和。・2分办公峑2*上缎谨擢盍輕髯空tu井3.嗾体程传报逍每枕D.3分4.文童塩表外界煤雀每次0.2-0.4分,±Se网站每來0.1芬5,监曾部门轴邮次AL分曾埋信恳部〔1_•罚分（、上级通报批评毎衣乩3分2、监管都口批评毎利2分3、煤体员面报道超机0.5分4,客户投辞毎抉0.2分匚会办企室5、本疔期定毎人衣&丨分办公宝、人力瓷源部、监蕉穹6.廉洁从业违反规定每抉扣】分监寮宝6、业绩考核办法说明⑴部门考核将被考评部门分为经营部门（直接创造效益的部门）和非经营部门（不直接创造效益的部门），办法如下表：其中经营部门又分为直接经营考核和系统管理考核。具体考核表表4*細'］考橫方法说明一览表部门考核办法芳機办袪说舅轻酉部门—證営皓标匕妣益为呈础的疑甘绩液考评以简北Fi的虚相利润为枚右・按业务分鮮，进行业务相关性利盈调罡.苦黴业务增量—答鈕舷以荚遨绩效指标加基咄的空合若畀捉据剖门联直聲情况毅置K健指拆，由服务書户对常拣制箱况谨衍号评卡经営帑门以关谨绩效措标为基础时谅合啪评根据部门聪甯、需门日标爭博况亚置北德播标‘计算职迓厘厅得弁，再由相菽若划茸逬打灣评（2）员工考核表4-8各类负「匚省核方法说明一览表吳」决别考槪办袪彌卉法说期专业管理婪1，以黃犍细裁揩标对基础的综合考评2.述岷考评根据部门职曲、部门口标等惰况谕置吴键播麻及权車，由股务客户报搭有关賣料对指标完成姑况进行■考评销售类1、以效益为基碍的经营绩議考背以业务岌展、轨险控制为車点的竦合业绩若核1＞以简代后的虚癖洒为核心（400那■井按业务分解，进行业务相黄性利益调糕.希核増竝，为调动秩扱性，得分上區可适当提屆°2.以业务发展、冈险控制为璧点的业绩指插芳咳专业叢以关银绩效脂标肯基职的綜合考评根据岗检职资、岗症冃标鄭惜况费置关键捋标H权亟，由相关者粮据有关謹料对指标完战惜况进行考评运行叢基于业劳呈、秀错率及服务质量的关謎绩效抬标考核基于具体业务分折展岗扼职责的业务量、质崖利廉务质呈考核.撫顾推荐｛协形）业务甥表表4-g工作能力、工作态度考核捋标一览表耆核抬标要素指标来源权重分配（資理/'诈管理）知识业芻知识专业知识捕考130/70技能技能疑验、技术工作遼度效率.聂时性止胸性醸确性休能健康状况对齟分级标难，杳闻有关箕料10/10敦育他力6Q/3Q公正性领导能力评价腌力创意力思淮能力理解力应用能力两刀分析能力判断刀决策、礙括能力、敏感性粮据分级标准，上圾*F屈及同级评测协柞性黄累处理能力对木甑工作负责适应性反習性、上进心积极性工作热惜配律性遵守规章制拽30/2040/10/1010/2010/10府曲分级标准在阅有芙盜料8、工作业绩、能力及态度考核权重分配根据银行内部各类岗位的性质，大体分配如下权重，由于相对来说运行类岗位的工作成果易于显现和度量，可以适当增加业绩考核权重。表4-⑷业绩、舱力“态皮权重分配表匚柞业绩工作能力1［作态应权重7曲20%m9、考核等级划分（1）等级划分依据根据工商银行聊城分行的实际情况，为了避免由于大多数员工（部门）都得到比较高的等级而没有把真正绩效优秀的员工（部门）区分出来，绩效考核结果等级划分运用强迫分布法，即对全行优秀、良好、合格（称职）、不合格（不称职）等各等级的比例进行总体限制。表总体比例庄定表优莠合格備职）不合格【不称职〉比例Ifflt20%m10%对部门的绩效得分进行排睜「将帑门分为A、B.C，D四个等次、表坯-吃部门绩效等次比例表等皴ACD比例2OS50%10%部门考核系数LI10.90.8然后，根据部门的绩效等次，对该部门各考核等级的比例做适当调整。如部门考核等钦为A.员丄的考核等级人数比例如表4-13.表4-13A考核等次部门各考核等级人数比例1优秀良好合格不合格（不称职》比例15%30%驱5%员猪核系報3.1]0.90.8如果部门考核等次为E,员工的考核等级人数比例如表4-14.表4MD考核等次各考核等级比例等级优秀良好合格（称职）不合格（不称职）比捌5%25%70%m员工碱系数L110.90.84.3.6经营管理类业绩考核体系设计经营管理类岗位人员的履职情况可从任职机构经营成果得到充分的反映，以任职机构的经营状况来评价经营管理类人员的业绩较为适宜。下面基于平衡计分卡思想，兼顾影响分支机构整体业绩的财务与非财务因素、内部与外部因素、风险与收益因素、结果与驱动因素，结合银行实际，在财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的基础上增加经营规模维度，从五个层面构筑综合性的机构业绩评价体系，经营规模得分占40%，其他四个维度得分占60%，在这60%中，财务类得分占60%，客户类得分占10%。内部流程类得分占20%，学习与成长类得分占10%。（为便于计算，按满分为1000分）（1）规模类指标反映各分支机构由于存量规模差异而客观存在的管控难度，选取资产总额、分支机构数、从业人员数三个分项规模指标进行加权评分。（2）财务类指标是以效益为核心，从财务角度考察分支机构的盈利能力，包括:总资产净回报率、人均净回报、行均净回报、贷款实际收益率、成本收入比。（3）客户类指标是以市场为导向，从客户角度评价分支机构的市场拓展能力，包括:人日均新增存款、优质法人客户贷款占比、个人中高端客户占比、分销渠道建设（含网上银行客户数和电话银行客户数两个分项指标）。（4）内部流程类指标是以内部业务过程为依托，从内部流程角度衡量分支机构的风险控制能力与创新驱动，包括:信贷资产不良率（含信贷资产不良率绝对额和信贷资产不良率变动率两个分项指标）、不良资产率、人均中间业务收入、案件防范和内控建设。（5）学习与成长类指标是以营造员工发展的健康环境为目标，从组织学习成长角度评估分支机构的人力资本投资水平，包括:关键员工结构优化率（含关键员工引入率与关键员工流失率两个分项指标）、员工培训投入。上述各维度指标可根据阶段工作重点进行增减变动。如有部分指标上级行未确定标准值的，则通过同业调研、系统内分析等方法，确立内部标杆或外部标杆，按照具体的业务种类，分别确定合理的基准值，以促进本行各项业务的发展。4.3.6.1规模维度指标说明（总分400分）规模维度指标得分以分行行均值为标准值，计算相对比率得分。MI.资产总额（标准值为分行行均值，标准得分320分）资产总额是指按照资产负债表上列明的“资产合计”数额，口径采用月均余额，数据来源于财务会计部（下同）。分行疔均值二工市月均资产门0Id行资产总额指标得分二月均蜃产/分行行均值x32O虺•分支机枸数（标准值为分行行均值，标准得分恥分）分支机构包站支行営业部、分理处、储蓄所，数据来源于人力资源部机构报表◎｛下冋）分行行均值二行分支机物总数八0f行分支机构数指标得分=d行分支机构数/分行行均值从业人员数（标淮值为分行行均值.标准得分40分）从业人数包括在岗员工、劳务人员，数据来源于考核期末人力资源部劳资报表。（下同）分行行均值=工＞行从业人数门0/iti从业人数指标得分二孑行从业人数/分行行均值x40规模维度计分说明；为避免因本维度得分在支行间差距过大而导致干部交漩的枳极性降低，减少干部更流丄作的甲力，本维度得分以髙于标准值！曲为上限，以低于标准值1牒为下限。436.2财务维度指标说明（总分360分）FI.总资产净回报率（标准值3.2%，标准得分50分）总资产净回报率反映单位资产所产生的账面利润，旨在提高被考核行物化劳动创利水平，鼓励各行优化资产结构，注重收益与风险匹配，提高资金使用效率和效益。总资产净回报率一账面利润/资产总额考核得分二总资产净回报率/标准值x标准得分账面利润为各行还原应付利息和足额保有拨备后实现的利润。（下同）计分说明:本指标上不封顶，扣分以本项分为限。F2•人均净回报（标准值53万元，标准得分70分）该指标旨在鼓励各行提高人均创利水平和对全行价值增值的贡献水平，进一步提高集约化经营水平。人均净回报=账面利润/从业人数考核得分=人均净回报/标准值x标准得分计分说明:本指标上不封顶，扣分以本项分为限。F3.人均中间业务收入（标准值）16万元，标准得分100分）中间业务收入指标旨在促进各行增加中间业务收入，开拓新的利润增长点。人均中间业务收入=中间业务净收入/从业人员指标得分=标准值得分士市场竞争力得分，标准值得分按比例计分，市场竞争力得分计分方式为:四行占比排名第一的加10分，排名第二的不加（扣）分，排名第三的扣10分，排名第四的扣20分。F4•贷款实际收益率（100分）该指标旨在督促各行提高贷款利息议价能力，加大贷款收息力度，优化贷款结构，提高贷款收益水平。贷款实际收益率包括公司贷款（40分）、个人消费贷款（8分）、个人按揭贷款（16分）、小企业贷款（20分）、住房开发贷款（16分）5个收益率分项指标。贷款实际收益率=利息收入/贷款日均余额计分说明:各项收益率分别确定标准值（公司贷款、住房开发贷款7.26%，个人住房贷款4.46%，个人消费贷款6.14%，小企业贷款7.81%），按照实际收益率每较标准值增（减）1个百分点，加（扣）0.5分。FS.成本收入比（标准值簇25%，标准得分40分）本指标反映单位营业净收入所耗费营业成本。成本收入比=营业成本/营业净收入考核得分=标准值/实际值X标准得分营业成本为营业费用与监管费之和扣减税金，营业净收入为净利息收入加表内应收未收利息净下降、系统内往来净收入、金融企业往来净收入、中间业务收入、投资收益、其他营业收入之和扣减手续费支出。计分说明:按比例计分4.3.6.3客户维度指标说明（总分60分）CI.人日均新增存款（标准值）160万元，标准得分20分）人日均新增存款=（本期各项存款日均余额一同期各项存款日均余额）/从业人数考核得分二人日均新增存款/160x标准得分各项存款为储蓄存款、对公存款、同业存款（不含理财类产品销售额），从业人数口径同上。计分说明:按比例计分C2•优质法人客户贷款占比（标准值）60%，标准得分20分）优质法人客户贷款占比=法人优质客户贷款余额/全部法人客户贷款余额法人优质客户是指客户信用等级在AA级及以上的客户。计分说明:按比例计分C3•个人中高端客户占比（标准值）7%，标准得分10分）个人中高端客户占比二个人中高端客户数/全部个人客户数个人中高端客户指金融资产超过5万元的客户。计分说明:低于标准值按比例计分，高于标准值每高于1%加2分。C4•分销渠道建设（含网上银行客户数和电话银行客户数两个分项指标，标准值为下达计划数，标准得分10分）分销渠道建设得分=（网上银行开户数+电话银行开户数）/下达计划数xlo计分说明:网上银行开户数、电话银行开户数按有效客户计算，按比例计分。CS.服务质量考核（扣分项）按照客户投诉查实数计算，每发生一起客户投诉，扣1分。被媒体曝光的，每次扣4分。436.4内部流程维度指标说明（满分120分）H.信贷资产不良率（含信贷资产不良率绝对额和信贷资产不良率变动率两个分项指标，各30分）信贷资产不良率绝对额=考核期末不良贷款余额一年初不良贷款余额信贷资产不良率变动率=考核期末不良贷款率一年初不良贷款率不良贷款额指信贷质量五级分类表中次级、可疑、损失贷款余额合计。计分说明:不良贷款余额较年初下降得基本分;不良贷款余额每较年初增加10万元扣2分，扣完本项基本分为止。不良贷款率较年初下降得基本分;不良贷款率每上升0.1个百分点扣5分，扣完本项基本分为止。12.不良资产率（标准值毛1%，标准得分30分）旨在促进各行控制和转化不良贷款，保证资产的安全性和流动性，提高整体创利能力。不良资产率=不良资产余额/资产总额不良资产余额二不良贷款余额+非信贷不良资产余额，其中不良贷款额指信贷质量五级分类表中的次级、可疑、损失贷款合计，非信贷不良资产是指非信贷资产五级分类中的次级、可疑、损失类合计。计分说明:低于标准值得满分，高于标准值得O分。正常关注贷款迁徙率（标准值成0.5%，标准得分30分）新增不良贷款额指本期新增不良贷款中剔除本期现金收回的新增不良贷款，考核年初正常关注贷款余额是指信贷资产质量情况表中的正常、关注贷款合计。正常关注贷款迁徙率二考核期新增不良贷款/考核年初正常关注类贷款余额该指标计算考核得分时，对低于或等于考核标准的行不再计算加扣分，即得基本分，对高于标准的行按照标准差计算公式计算扣减分。案件防范（扣分项）发生20万元以下的案件，每件扣10分;20万元以上30万元以下的案件，每件扣20分;发生30万元以上，每件扣30分。如果当季一般案件在下一季度发展为大案的，在次季度考核扣分中追加。巧.内控建设（扣分项）以运行管理部、内控合规部以及上级行对支行的检查中发现的问题、问题整改情况（数量）作为扣分依据。按照发现问题的严重程度划分1、2、3级。并参照以下比例进行折算:1级问题=2个2级问题=3个3级问题。上级行检查每发现3级问题1次扣1分，分行及本行每发现3级问题1次扣0.8分，问题及时整改的可抵扣0.2分，屡查屡犯的酌情加扣分。学习与成长维度指标说明（总分60分）DI.关键员工流失率（标准值10分）本指标反映核心员工非正常离职的人数。关键员工指中层以上员工、具有大学以上学历的员工以及其他专业岗位人员，如风险、信贷、客户经理岗位人员，系统内流动及单位主动流出员工不计算流失率，一人次扣1分。D2•技术练兵成效（标准值30分）按照每年全行技术比赛情况，按照团体名次第1名，得满分，以后名次以3分的公差递减。D3•员工进修得分（标准值10分）进修大专及以上学历学位每人次2分，进修研究生及以上学历学位，每人次4分，取得CFP、AFP、CFA、AC以等职业资格，每人次4分。D4•员工岗位轮换（标准值10分）关键岗位员工以上级行确定的范围为准，按期对员工进行岗位轮换的，得标准分，未经上级行审批而未按期轮换的，每人次减2分。数据来源于人力资源部关键岗位轮换台帐。分支机构经营绩效考核得分=艺各维度得分由于经营管理类正职岗位人员业绩能够为分支机构经营状况所反映，所以以分支机构的最终得分作为正职负责人的业绩考核得分。由于网点负责人等基层经营管理类人员的管理幅度及权限较小，对其完全套用上述方法不适用，并且也太繁琐，也将增加绩效管理的实施成本，考虑到以上因素，可以在上述指标体系的基础上进行简化和修正。加大财务维度和客户维度的得分权重，对利润的考核演化为对虚拟利润的考核，增加存款、贷款、中间业务收入的考核，降低内部流程维度及学习发展维度指标的权重。其数据来源于财务会计部的业绩评价系统。经营管理类副职岗位人员绩效考核得分按照本人分管专业对指标设置及权重进行同比放大修订计算，绩效兑现以正职经营管理人员的80%为基数，兑现总额以所在机构正职负责人为限。4.4绩效管理沟通反馈机制设计4.4.1沟通机制设计绩效管理体系强调员工与主管人员共同参与，强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。这种员工的参与与绩效伙伴关系在绩效计划的实施与管理阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效沟通有各种各样的方式，口头的、非口头的方式，会议的方式与谈话的方式等等。但有效的绩效沟通必须经过认真计划，要有明确的目的性，并以制度化的形式固定下来。下面就主要的沟通方式进行简要介绍。1、定时会议制度部门定期召开工作会议，就目前各项工作的指标完成情况进行通气碰头，就当期遇到的各类情况进行汇报。同时，管理人员可以借助会议的机会向员工传达分行总体目标完成情况的信息。2、定期书面报告定期汇报制度要求员工通过文字或表格的形式，定期向经理报告工作的进展情况、遇到的问题、所需的支持等。对经理来说，通过这种书面的报告制度可以迅速了解工作进展情况和员工工作状况。同时报告本身使员工不得不思考工作中存在的问题以及解决措施，可以培养员工系统、理性思考问题的能力。3、一对一正式面谈能够提供面对面讨论和解决问题的手段，使主管和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不宜公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉。重点放在具体的任务和标准上，让员工多谈自己的想法，以一种开放坦诚的方式进行谈话和交流。4、闲聊作为其他较为正式的沟通方式的补充，经理和员工之间的闲聊更有利于员工在相对轻松的环境中说出自己的想法。4.4.2反馈面谈机制设计1、反馈面谈应注意的问题绩效考核过程完成后，管理人员要把考核结果对员工进行反馈面谈，分析这一绩效期间完成计划任务的心得、未能完成计划任务的原因以及下一步的改进措施。在反馈面谈中应注意以下问题:建立并维护彼此的信赖信赖可以定义为一种适合面谈的气氛，使双方能够顺利沟通，员工能够无拘无束坦诚地表达意见，让员工正确认识管理者的角色，管理者更多的是起到支持者和问题解决者的作用。清楚地说明面谈的目的清楚地让员工明了此次面谈的主要目的，此时一般使用比较积极的话语，有利于消除被评估者心中的疑惑或不安。鼓励员工讲话管理者应该借面谈的机会更多地倾听员工讲话，尽量去了解员工的真实想法，鼓励员工产生新的创意。(4)优点与缺点并重、问题诊断与辅导并重绩效反馈的目的不仅仅在于发现问题，更重要的是对员工以后的工作行为进行辅导。优点和缺点都是在绩效面谈中要提出来的，不能只重视一方面而忽视另一方面。主管要善于发现下属的闪光点，分享下属的经验，对于绩效不佳的员工也要表扬其好的一面。(5)要以积极的方式结束面谈要使员工离开时满怀积极的意念，不要让他因只看到消极的一面而怀着不满的情绪离去。2、反馈面谈技巧主管人员在绩效面谈时是需要一定的面谈技巧的。尤其是对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，又与随后的奖惩措施相关联，所以很敏感，但又是必不可少的，所以在面谈时更需要相应的技巧。倾听的技巧。要多给员工讲话的机会，多让员工表达自己的想法。表达的技巧。一方面要尽量提问开放性的问题，让员工对自己真实的想法进行充分的表述。另一方面，要适时地对员工的意见做出反应，从而达到双向沟通的目的。4.5绩效考核结果运用设计绩效考核结果的运用作为调动员工工作积极性的重要手段，体现激励先进、鞭策后进的原则。除传统的薪酬福利分配外，将绩效考核结果运用到职务升降、岗位进出、员工培训等方面。工作业绩、工作能力、工作态度三个方面的考核结果可以作为相关人事决策的依据。砸绩*”报冊TOC\o"1-5"\h\zSJ.J"J+*_-_.kJ"*-*一、、□F高度W工—去留A：-"”一一、一--一"-一\工件能右_■-晋升主要决定抚.宴抉定3號力、為度评扮的盒义槪1、用于薪酬分配由于聊城分行绩效费用由省行下达，所以，绩效考核费用总额无法完全控制。鉴于这种情况，采取打包支付的方式，即每季度根据结余费用情况首先匡定可支配绩效考核费用总额，然后，根据绩效考核情况大致计算绩效兑现基数，分别下达绩效费用包。某分支机构绩效费用包=绩效考核总费用x从业人数x机构经营绩效考核得分/艺（各行从业人数x机构经营绩效考核得分）为保持激励政策的连续性，绩效费用包中的大部分可用于绩效分配。全行绩效兑现基数根据某分支机构可支配绩效费用/艺（部门岗位薪点系数和x部门考核系数）大致计算（取整数）。部门绩效考核包费用总额二艺部门岗位薪点系数x部门考核系数x全行绩效兑现基数员工绩效二部门绩效考核兑现基数x个人岗位薪点系数x员工考核系数其中，部门绩效考核兑现基数=部门绩效考核包费用总额/艺（岗位薪点系数x员工考核系数）例:分行本部某季度可支配绩效考核费用总额为50万元，大致测算后，全行平均兑现基数为9000元，各部室绩效考评结果如下表。（为简化起见，部门及人数曲虚拟数擔，下同｝表4-15某季度答部室绩效考评结果部门游核行分部门绩效考核系数部门员工岗位薪点値之和乘积123456=4X5”仃11000A1.17.68.36部门2950A1.19.21().12部门3900BIE181邮i1■!850B17.373部门订800BI6,26.2see750B16+11部门7700C0.95.8S.22部门E65000.84,63.68以部门部门1和部门8为例，计算部门绩效考核费用包绩效考核包费用总额二艺部门岗位薪点系数秋7.6)x部门考核系数(l.l)x绩效兑现基数(9000)=75240元。部门8绩效考核包费用总额=艺部门岗位薪点系数和(4.6)x部门考核系数(0.8)x绩效兑现基数(9000)=33120元。部门1员工的绩效考核结果如下：表4-16某季度某部宅员工绩毀考核结果员工考核馨歎岗也薪点f乘积12345=3X4员［:AB1.B11.-8S1；BAL61.11.75员」HB1211.2员工DB1.211,2员T.EC10.90.*)flEFD080.H0.647.67,5部门1绩效考核兑现基数二部门绩效考核包费用总额(75240)/艺(岗位薪点系数x员工考核系数)(7.5)=10032员工A绩效=部门绩效考核兑现基数(10032)X个人岗位薪点系数(1.8)X员工考核系数(1)=18057.60员工C绩效=部门绩效考核兑现基数(10032)x个人岗位薪点系数(1.2)x员工考核系数(1)二12038.40员工F绩效=部门绩效考核兑现基数(10032)x个人岗位薪点系数(0.8)x员工考核系数(0.8)=6420.48另外部门设置特殊奖惩指标得分，作为特殊奖励或惩罚的主要依据。除绩效工资分配外，连续多次获得A级的，可以获得带薪休假或度假旅游等机会。年度考核以日常绩效考核结果为主要依据，连续两年以上考核等次为优秀的,可执行岗位工资调节系数。2、用于职务升降、岗位进出对于部门考核连续两次考核等次为D级的，对其负责人进行诫勉谈话，连续三次的，主要负责人调离管理岗位，并取消其年度评优资格。在1年内部门多次考核等次为A级的，评为先进集体荣誉称号。对于管理类岗位，两次绩效考核为D级（不称职）的，对其进行诫勉谈话，连续三次的，解免行政职务，转向非管理类岗位。部门考核及负责人考核连续4次均在A级的，推荐其主要负责人为后备干部人选。对于非管理类岗位人员，连续2个考核期考核结果为D级（不合格）的，给予警告，连续4个考核期考核结果为D级的，给予待岗。连续4个考核期考核结果为A级（优秀）的，允许其在本类别岗位内纵向晋升，通过专业咨询公司管理能力测评的，可竞聘上级空缺管理岗位。3、用于员工培训与发展的绩效改进计划绩效考核结果反映了人岗适配程度，为员工培训提供了参考。对于绩效表现优秀的员工，可将其列为重要培养对象，为其编制单独的职业培训计划，提供相应的培训机会，并适当地委以重任，锻炼其处理复杂问题的能力，为其日后走向更重要、更高层次的岗位打基础。对于绩效表现一般或较差的员工，为提高其履职能力，可为其安排相关的培训课程。对于绩效表现极差的员工，可以要求其待岗培训，以培训的结果作为其是否能够重新上岗的依据，也可按照绩效考核结果要求其转岗或降职，提供适应新岗位工作所需的培训。4、作为人力资源战略规划通过绩效评估，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升与发展的数据，以便为组