如何做好平衡计分卡的绩效考核

-.z如何做好平衡计分卡的绩效考核课程描述：平衡计分卡管理〔BSC〕是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织构造调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。解决方案：他山之石，可以攻玉。虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经历中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作：1.依据平衡计分卡进展指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控； 4.绩效考核结果的反应与应用。依据BSC进展绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进展指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，则，如何才能确保以单个员工为根底单位的整个组织有能力完成上述的工作.这就需要我们通过学习与成长的指标来进展分解与界定。在人才系统方面，通常进展开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进展员工素质培训，建立清晰且具有鼓励意义的考核体系，设置有鼓励效果的薪酬体系。在信息化建立方面，信息系统的建立与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建立上，我们通常要建立的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以把上述系统进展集成，这是企业开展到一定规模后的必然趋势。对于知识管理，只有能够正确使用信息的组织才能够从信息中获取知识并最终建立起完善的知识管理平台。知识系统中我们通常会将产品研发系统、创新奖励系统与知识平台管理作为主要内容。在组织管理方面，企业文化与组织建立同样重要。企业文化是比拟难以进展量化考核的工程之一，但是我们通过将体系建立得更完整与实用，通过树立企业文化事件，通过企业文化宣传引导的具体执行，并分解这些工作的具体步骤，仍然可以量化考核具体的阶段性成果。在组织建立方面，结合组织构造稳定性与授权体系的建立则可得到组织管控质量的指标，通过人才引进的数量、留职率等指标，也可得出组织体系建立完整性的指标。由于学习与成长已经处于企业战略地图的末端，其具体指标的分解与前三个层级内容息息相关，所以，具体分解出的指标需要根据不同企业的具体情况进展确定。光有完整的指标是缺乏以引导员工迎合公司战略开展的，更难以起到较大的鼓励作用。我们还需要根据企业开展的不同阶段、不同的岗位性质、不同的岗位层级设置绩效指标的考核权重。关于绩效考核指标的权重设置方法。所有的管理工作都需要在执行环节中精益求精才可以发挥管理的最大效能。具体到BSC与绩效管理的结合工作时，首先要成立绩效考核组织。由于平衡计分卡主要以企业战略为运作方向，所以在组织的建立与成员选择的过程中也应该从战略意图的领会出发，慎重并且全面的吸收考核组织成员的参加。考核组织的负责人一定是要由企业的最高职务人员担任，一般为企业的董事长或总经理。在核心成员的选择上可以选择一些资深的具有管理权威的人员，但其中必须要有人力资源与财务部门的最高职务人员参加，一般应为人力资源总监或经理，而财务部也应该为财务总监或经理。在执行成员的设定方面，各部门的第一负责人必须参加，以保证战略的落实效果，为了保证考核的精准还应该指定必要的兼职人员作为考核执行人存在。最后，为了对客户以及其他外部因素指标进展准确评价，还需要引进局部客户与合作伙伴作为考核组织成员。在进展组织设定后，还需要就BSC及绩效考核的具体管理细节进展绩效面谈，并针对各种考核指标制定考核依据以保证考核结果公平公正。绩效考核实施之前的绩效面谈可以有效防止因在制定绩效考核规则过程中存在的疏漏。在进展各种宣讲的过程中，我建议人资人员尽量不厌其烦的对以下内容进展反复讲解，包括：1.企业目标。企业目标是实行战略管理的前提，也是实行BSC管理的前提，一定是企业已经具有了战略性的经营目标才会将战略步骤进展逐步分解。2.平衡计分卡概念。一定需要员工了解BSC的概念和内容，否则，我们的员工会发挥自己创造性的思维对一些指标进展个性化的理解，这样会使指标分解过程与员工的理解产生偏差。3.指标分解思路。也就是企业经营思路，各个部门、员工的考核指标设置与权重设置微观到数字上其实都是由指标分解思路决定的，这关乎员工切身利益，需要员工与公司的思路保持高度一致，才能够使绩效考核起到正面的鼓励作用。4.各部门与岗位承当的责任。这已经是具体的考核指标了，必须做到员工能够自己根据经营业绩就可以大致评价到自己绩效结果的程度。5.考核方式及考核目标。这是员工获取绩效报酬的最后一道屏障，一定不能在此埋下日后出现争议的隐患。6.绩效考核协议。无论是员工还是企业，绩效考核协议作为绩效行为的最终载体是严肃的。一旦出现绩效争议与纠纷，绩效协议就是对双方最好的保护。7.相关制度流程。这一点随着绩效面谈的逐步深入，员工会主动的问询，希望广阔人资工作者，能够将相关的制度流程在绩效制度制定之前就融会贯穿，以防止因为制度解释以及现实制度执行偏差问题引起绩效执行的失败。受不同公司制度体系与报表体系完善程度的制约，很多人资工作者难以在众多的企业经营结论中找到可以与绩效评价结果相对应的考核依据。财务指标：可选取的资料以企业经营报表为主，其中财务报表、生产报表、销售报表可以涵盖我们所需的绝大局部数据。客户管理指标：可选取客户业绩报表以证明客户的经营质量，客户开发证明资料可以说明客户开发的数量，客户满意度调查表可以进展阶段性的客户效劳质量评价，终端消费调查表除了客户满意程度之外还可以侧面了解到客户的购置习惯与品牌的渗透质量，终端卖场数据可以分析品牌占有率与竞争质量，行业协会数据可以了解到公司整体市场份额并能通过标杆数据的选定制定下一步绩效考核指。我们通常需要花费较高代价获得权威调查机构的数据，但其说服力也是最大的，可以对企业想要获取的各种外部数据进展调研与分析整理。内部流程指标：可以通过内部管理流程汇编对企业管理制度进展梳理，主要的制度流程包括行政人事制度、财务制度、销售管理制度等；上下游工作岗位的效率指标可以通过在工作流程中界定后由上下游岗位的评判考核获得结果；另外，对于可以进展工程制管理的工作内容，一些有结果的工作报告也可以作为考核的主要依据，但需要注意的是，这种考核报告需要有被考核人的上级评价结果才可以使用。学习与成长指标：培训类的考核指标可以通过培训方案、培训课件、受训考核结果与培训效果评估来获取对培训结果的综合评定资料；员工行为规*可以作为员工日常行为标准的评价依据；我们可以通过创新性工作评比与奖励结果作为对创新工作的评价依据；还可以通过对工程制的信息化工程实施进度与信息系统的操作规*作为信息建立的评价依据。在绩效考核执行的最后环节我们还需要对绩效打分环节进展格外关注。首先，需要注意绩效考核的评价周期，一般企业会以月、季度、年度以及工程约定考核的周期，这就要求我们在每次考核周期之前做好充分的准备来应对绩效考核工作。其次，绩效打分的责任人一般应为部门内部的考核执行人，一些不能拥有明确归属或部门负责人的，则应由人力资源部门负责打分，并在得出成绩后提报绩效考核负责人员审核，以保证考核责任的界定清晰完整。另外，我们还需要在公司内部统一并且明确绩效考核打分的工具，以保证绩效成绩结论的一致性，通常使用的工具有?个人绩效考核评分表?、?公司平衡计分卡考核评估表?。其中?个人绩效考核评分表?用于员工个人的绩效成绩评定，而?公司平衡计分卡考核评估表?则用于对部门业绩与公司经营质量的评估。BSC作为企业战略的管理工具，依照他的思路执行的绩效考核管理，是对企业经营状况的检验，所以在绩效考核管理的最后还需要依据绩效考核结果进展必要的信息反应，并将反应结果用于对BSC的再次修正。首先，我们可以采用的反应形式有考核结果、平衡计分工程完成情况总结以及员工的反应调研。其中考核结果可以获取员工个体的缺乏与优秀业绩信息，平衡计分工程完成情况总结可以得到工程执行过程中的整体运作质量结果，最后员工的信息反应是对BSC工程的理解以及应用情况的检验。绩效考核结论的应用*围非常广泛，常见的应用有薪酬发放，对企业及部门的阶段性运营目标的修订，由于平衡计分卡增加了客户管理工程，所以对客户体系建立的指导作用非常明显，最后为了支撑战略地图的实现我们从制度与信息化体系建立以及知识体系建立方面都可以在绩效结果中得到很大的帮助。最后，我们把这几个步骤串起来，