集成销售员手册

内部保密文件仅限内部使用集成销售员手册系统集本钱部业务管理部汇编２００３.０６目录系统集本钱部简介１、公司组织架构图２、本部组织架构图３、本部相关职能部门介绍业务体系图及业务划分１.业务体系图〔请见附件一〕２.关于各事业部主营业务划分的规定运作制度１、工程立项管理规定２、银行保函〔保证金〕管理规定３、工程预审管理规定４、内部承接收理规定５、信用证管理规定６、超长期保修/维护管理规定及实施细那么７、国内选购管理规定８、国外选购管理规定９、技术中心收费管理规定１０、印章使用管理规定１１、收入确认原那么１２、两金计提原那么１３、工程结项管理规定学问文件１、商务学问２、票据学问３、银行保函介绍４、合同学问５、融资租赁学问６、合同分析报告解释附件系统集本钱部简介公司组织架构图人力资源部审计部企业进展部经营管理部总裁室通用信人力资源部审计部企业进展部经营管理部总裁室通用信息产品事业本部物流中心区域平台：华东平台〔上海、南京〕、华南平台〔广州、深圳〕一般平台：武汉、西安、沈阳、成都、香港、南京、深圳、济南系统集成事业本部移动通讯事业本部网络集团软件集团财务部集团办市场部信息化管理部行业进展部网络公司计算机系统事业部软件集成事业本部电信软件及效劳事业本部国信信息技术管理系统有限公司软件外包事业部新龙公司企业系统事业本部本部组织架构图系统集成事业本部总经理室系统集成事业本部总经理室系统及解决方案事业部培训中心市场部自助产品事业部技术效劳中心工程管理部金融行业事业部电信行业事业一部电信行业事业二部政府行业事业部业务管理部北京/上海/深圳/广州/成都/西安/沈阳/武汉/南京/济南/香港效劳产品部本部相关职能部门介绍业务管理部职能介绍通过实施效劳、协调、监视和指导职能，建立、健全符合集成业务特点的本部经营管理制度、鼓励考评体系和资源管理系统，提高员工满足度和客户满足度，推动集成业务安康、持续进展，圆满实现本部各阶段的战略目标。工程管理部职能介绍主要负责系统集本钱部的售中组织与实施、客户关系维护、客户满足度调查、应收款的回收工作。技术中心职能介绍向客户供给专业化的标准效劳，以实现客户需求为最终目标。负责集成工程合同中技术条款的评审，任命集成工程的实施经理，监视工程实施，负责组织实施集成工程验收后的支持维护。工程管理部体系介绍工程管理部是系统集本钱部负责日常客户效劳及工程管理的部门，下设总经理室及７个工程部，分布在北京、上海、成都、广州、深圳。工程管理部的业务流程是基于工程管理的业务流程。工程管理是工程活动中运用学问、技能、工具和技术，以满足和超过工程干系人对工程的需求和期望。工程执行五阶段：预备阶段：工程前期的预备工作，证明一个工程应当正式启动。方案阶段：制定并维护一个可执行的进度方案，以实现所担当工程所要到达的目标。实施阶段：协调人员和其他资源以执行方案。把握阶段：通过监控和测量过程，并在必要的时候实行订正措施以确保工程目标的实现。收尾阶段：工程的正式接收并到达有序的完毕。技术效劳体系介绍技术效劳中心是神州数码系统集本钱部技术力气的核心部门，致力于向客户供给以应用为本的集成解决方案，用专业化的IT技术和效劳精神为客户供给从需求分析到IT设计、制定解决方案直至实施全面的、标准化的、高品质的技术效劳。效劳内容包括：〔一〕专业询问效劳咨询问效劳是指向客户供给有关业务流程改造和制定信息策略等确定方向的效劳。技术效劳中心依据客户信息系统的现状和进展需求，可以供给业务规划、流程重组、信息进展策略、系统构造分析、产品推介、系统构建及系统管理等方面多层次、全方位的询问效劳。〔二〕专业培训效劳有一支分布在北京、上海、深圳的具有专业认证资格的教师队伍，可以供给CISCO认证培训、IBM认证培训、SUN认证培训、SNIFFER认证培训、工程定制培训及软件培训等初、中、高不同级别的专业培训。〔三〕专业实施效劳根依据合同条款，以ISO９００１为标准，以实现客户最终需求为目标，为工程实施效劳的各个模块供给分阶段或一体化的效劳，其中包括从环境预备、实施标准、系统资源划分到现场安装调试、测试验收及现场培训等。〔四〕专业维护效劳依据客户所选择的效劳类型，我们为客户供给热线支持、现场处理、远程诊断、系统管理等售后效劳，客户可依据企业自身业务系统的关键程度来选择效劳级别及响应时间，效劳级别分为：全面加急效劳〔７*２４〕、加急效劳〔５*１１〕及常规效劳。〔五〕IT外包效劳以IT及通信根底设施为依托，以先进的网络通讯技术、丰富的运行维护和管理阅历为支撑，依据客户的需要，为客户供给数据、语音、视频应用等综合业务解决方案，规划、建立、维护、管理客户所需要的信息系统平台，并保证其稳定、牢靠、平安、高效的运行。公司物流体系介绍〔一〕效劳宗旨：以客户为导向，满足不同层次客户的不同需求，实现共性化效劳。整合内外埠物流资源，降低本钱，接轨市场，同时建立起完整的客户档案，并据此建立有层次感的客户效劳标准流程，以到达“客户满足〞的目标。效劳对象：神州数码各平台的各事业部。神州数码渠道代理、用户及托付客户。〔三〕效劳范围：仓储效劳市内配送外埠运输供给物流询问及规划物流增殖效劳〕效劳内容：到货交接、验货、入库，帮助对到货破损进展定损索赔并考评送货运代；仓储货物的管理、暂存管理、盘点，保质期商品的到期予警等；货物的出库、条码扫描，租赁、还货、换货、退货等业务的办理等；广州市区货物送货上门以及相关取送支票、发票效劳；５、外埠发货的运输效劳，包括大路、铁路〔一般铁路、中铁快运〕、航空、EMS、多式联运等运输方式。市内配送、外埠运输信息的跟踪及查询；运输货物破损的索赔与理赔；８、对平台和总部事业部及有需要的客户供给物流信息及报表、运输状况分析及运输规划；９、物流信息系统及网站的管理和维护效劳；１０、未列在以上效劳内容中，但应客户要求对仓储货物及承运货物供给的增殖效劳。业务体系图及业务划分业务体系图〔请见附件一〕关于各事业部业务划分原那么：１、用户行业分类：电信：中国电信、中国移动、中国联合通信〔联通〕、中国网络通信集团公司〔网通〕、铁道通信信息有限责任公司〔铁通〕、中国卫星通信播送公司〔中广卫〕、播送电影电视总局〔广电〕、电信设备厂、其他运营商、其他金融：银行、证券、保险、其他政府：地税、国税、财政、电力、教育、交通、航空、邮政、军队、制造企业、其他非银行非电信类客户中间商：LTL、一般中间商、其他２、主营业务部门划分：电信行业事业一部：联通、中国移动、铁通、电信设备厂(另有备案)、播送电影电视总局〔广电〕；电信行业事业二部：中国电信、中国网通、中广卫；金融事业部：上述金融行业；政府事业部：上述政府行业，以及其他新兴电信运营商；自助产品事业部：主营我公司自有品牌的ATM产品；系统及解决方案事业部：中间商，以及系统集成商。各事业部依据０３财年划分的主营业务范围执行，各事业部均专注主营行业用户、工程的开拓。与行业用户的商务代理公司、进出口公司签订合同时，连同最终用户共同签订的三方合同，由行业部执行。联通进出口公司和中兴康讯电子除外，可由行业部执行签约。５、最终用户有授权托付商务代理为其进展托付招标的，在供给托付招标书的前提下，可由行业部直接执行签约。否那么，由系统及解决方案事业部执行。运作制度工程立项管理规定目的：为了标准系统集成事业本部工程立项管理，明确立项程序和执行流程，做好工程跟踪，降低执行风险，提高签约成功率，特制定此规定。适用范围：适用于系统集本钱部依据工程核算的全部工程。工程立项种类及定义：售前立项：目标客户或目标工程需求确定以后，业务部门打算投入资源进展工程跟踪而创立的系统工程，称为售前立项。通常指与客户正式签订销售合同前的立项。目的是为了保证售前技术力气的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效把握，标准和考核销售步骤和行为，提高工程成功率。销售立项：与客户正式签订销售合同后的立项，称为销售立项。目的是驱动各相关部门启开工程执行。各部门职责：售前立项：各事业部：前台信息系统中建立客户信息档案，明确工程重要性、估计投入费用及估计成功率等工程关键信息，创立售前立项申请；负责售前立项创立后的工程跟踪，准时、准确的将工程的进展录入前台信息系统；无论工程成功与否，准时填写工程总结报告，提炼工程阅历和相关学问；工程评估部：与销售人员充分沟通，依据公司相关管理制度和工程信息，准时审核立项；技术中心：依据前台信息系统的售前立项及事业部的技术需求申请，准时供给工程需要的技术支持和效劳；其他效劳部门：依据前台信息系统的售前立项及事业部的需求申请，酌情供给相关效劳。销售立项：各事业部：预备工程预算，提交立项申请；工程评估部：核算工程预算的准确性，审核工程立项；技术中心及其他效劳部门：依据工程立项的信息，执行工程；工程管理部：依据立项信息，启开工程执行和工程各阶段管理。立项管理原那么：售前立项：销售人员得到意向工程的信息后，打算投入资源跟踪工程进展前，必需进展售前立项，在前台信息系统中具体填写客户信息及售前立项的相关信息；售前立项工程必需符合？工程预审管理规定？；售前立项申请在前台信息系统中完成终审后，方可启动跟踪工程进展、报销相关工程费用；售前立项申请在前台信息系统中完成终审后，方可申请技术中心资源；销售人员须依据工程的实际进展状况，在前台信息系统中准时更新工程跟踪状况，确保系统信息与实际工作全都，工程评估人员将依据系统信息，定期报出工程跟踪报表给本部总经理室领导；售前立项工程成功签约后，转销售立项，工程编号不变；售前立项工程失败后，销售人员须在明确消息后的一周内在前台信息系统中填写工程总结报告，并关闭工程——结项，未准时关闭工程将影响到部门的准确核算。销售立项：进展销售立项的工程必需通过合同预审；销售人员须准确编制工程预算，并在前台信息系统中，填写？合同分析报告？和立项申请；立项申请终审通过后，方可启开工程执行，商务人员方可启开工程的国内、外选购；预下订单工程在终审通过后，可以执行工程的国内、外选购，但不在系统中进展销售立项。在合同预审通过后，方可进展销售立项，启开工程执行。销售立项的特殊规定：原销售合同中产品配置发生变更：销售人员须供给用户签字、盖章的？合同变更确认书？，并在前台信息系统中进展合同变更申请，审批通过前方可执行，由选购人员操作选购；工程选购本钱超支：工程选购金额超出？合同分析报告？预留金额５００元人民币以上时，须执行合同变更流程。如仅增加选购本钱、不涉及配置变更时，不要求与客户签署？合同变更确认书？；合同中只列明“选购备件〞，未列明备件明细清单的状况：销售人员立项填写？合同分析报告？时，将“选购备件〞的预算金额填写在“超长期维护〞项，由工程评估人员比照合同配置清单审核。解释及生效：本规定由业务管理部负责解释，从即日起执行，至新规定公布时止。二、银行保函〔保证金〕管理规定〔一〕、总那么１、目的：为了合理的加强对资金的管理，标准资金运营行为，特制订本管理方法。２、分类：投标保函(金)、履约保函、关税延付保函、付款保函等常用保函。３、管理原那么：依据集团资金政策，对事业部由于业务需要提出的保函申请做全线的跟踪，为事业部的运作供给良好的环境。４、适用范围：本方法适用于系统集本钱部全体员工。〔二〕、管理机构及职责１、管理机构：系统集本钱部业务管理部２、管理职责〔内容〕：负责银行保函的管理与事业部额度申请的协调。负责解答事业部关于开立保函方面的问题。负责将事业部提交的保函申请交集团办理，并将办理完毕的银行保函备案。负责统计银行保函〔保证金〕的占用状况，并反映给各事业部。负责跟踪到期保函〔保证金〕的退保。负责由于申请及开立保函发生费用的分摊。〔三〕、保函的操作流程１、银行保函额度的申请事业部在每季度末落实下一季度的资金盘子时，提出国内保函与香港保函的额度申请；申请需由事业部总经理签字确认。如遇特殊状况需要申请超额，在有充分理由的前提下，事业部将申请提前５个工作日提交给系统集本钱部业务管理部。考虑额度申请需转集团资金部批准，系统集本钱部业务管理部会尽量供给，但不做保证。２、银行保函的办理流程由于目前平台没有银行授信额度，为了节省资金本钱，在平台执行的合同，按合同要求在国内开立银行保函，尽量在北京使用授信额度开立保函，避开使用保证金。A、投标保函：为了避开事业部在参与工程的投标过程中，给事业部及公司带来不必要的风险，投标保函的申请流程如下〔含平台〕：投标保函申请人填写本部投标保函申请表〔见第五章文档模块〕。投标保函申请人将有事业部总经理签字的本部投标保函申请表，及招标书中涉及合同商务条款的局部，交集成管理部合同管理部〔北京〕审核。平台的申请由平台集成管理部合同管理部转交集成管理部合同管理部〔〔北京〕。投标保函申请人拿到经集成管理部合同管理部〔北京〕审核，并由本部总经理或授权人人批准的本部保函申请表后，方可办理银行保函手续。保函申请人将预备好的银行保函申请表〔见附表１〕、银行保函申请书、印章申请表、银行保函样本〔书面+磁盘〕、营业执照、合同中涉及保函的相关局部等交集团法务部，由集团法务部审核，并在银行保函申请表上签批。〔各事业部在平台的申请交给事业部的指定代理人代为在北京办理〕。平台的保函除预备以上文件外，还需预备平台的营业执照、法人身份证明、公司章程。集团法务部审核批准后，保函申请人将以上文件交到集团秘书处盖章，并由本部总经理或授权人在银行保函申请表上签字批准。保函申请人在保函递交客户前６个工作日将以上批准的文件和银行保函样本等提交到系统集本钱部业务管理部，由系统集本钱部业务管理部交集团资金部到银行办理保函，办理完毕后，通知事业部到系统集本钱部业务管理部领取保函。注：在投标过程中，由于制作标书时间短、客户特殊要求等缘由，必需用抵押保证金的担保形式时，请投标保证金申请人按上述流程将文件交集成管理部合同管理部〔北京〕审核。在拿到经集成管理部合同管理部〔北京〕审核批准的本部保函申请表后，方可办理借款手续〔３０万元以上的借款，需提前一周报资金方案〕。保证金交给招标公司或客户后，投标保函申请人务必取得相应的收款证明文件，并将复印件交给系统集本钱部业务管理部备案。B、其他保函〔除投标保函以外的履约保函等〕：国内流程：事业部将预备好的银行保函申请表〔见附表１〕、银行保函申请书、印章申请表、银行保函样本〔书面+磁盘〕、营业执照、合同中涉及保函的相关局部等交集团法务部，由集团法务部审核。并在银行保函申请表上签批。〔各事业部在平台的申请交给事业部的指定代理人代为在北京办理〕。平台的保函除预备以上文件外，还需预备平台的营业执照、法人身份证明、公司章程。集团法务部审核批准后，事业部将以上文件交到集团秘书处盖章，并由本部总经理或授权人在银行保函申请表上签字批准。事业部将以上批准的文件和银行保函样本等文件，在保函递交客户前６个工作日提交到系统集本钱部业务管理部。由系统集本钱部业务管理部交集团资金部到银行办理保函，办理完毕后，通知事业部到系统集本钱部业务管理部领取保函。香港流程：事业部申请开立银行保函，需提前１０个工作日向系统集本钱部业务管理部提交开立保函申请和涉及到保函的局部合同。在申请中请注明工程号、保函受益人、保函类别、保函金额、保函开立期限以及其他需求。系统集本钱部业务管理部批准后，交集团资金部办理相关手续，办理完毕后，通知事业部到系统集本钱部业务管理部领取保函。〔四〕、相关费用国内局部：集团资金部不收取国内银行保函的承诺费，但开立保函的相关银行费用由事业部全额担当。银行费用收费标准〔参考〕履约保函：全年按保函金额的４‰，保费缺乏５００元，按５００元/季收取。投标保函：全年按保函金额的２‰，保费缺乏３００元，按３００元/季收取。香港局部：香港平台负责支付有关银行额度的成立费和年费；事业部对已经核定的银行保函额度，於每季度初一次性交纳０.０３１２５%承诺费；开立保函的相关手续费由事业部全额负担。银行费用收费标准〔参考〕〔五〕、银行保函有效期国内局部：为了把握公司的风险，事业部申请开立的银行保函的有效期不得超过一年。香港局部：除有关公用事务(如水电、报关等)的银行保函外，保函有效期最长一年。〔六〕、银行保函条款因银行保函的条款会直接影响公司整体经营风险，事业部按业务惯例与收证人协定条款，争取与客户解决条款内容和平衡风险；保函的内容条款，应符合银行的各项要求。〔七〕、银行保函〔保证金〕的到期管理银行保函：银行保函在限期前或到期后，均可要求取消，在系统集本钱部业务管理部通过事业部向担保持有人取回正本保函。收回正本保函後，向银行申请即时取消，银行接纳後，才可正式取消及减低额度占用。保证金：保证金到期后，由系统集本钱部业务管理部通知保证金申请人收回。〔八〕、银行保函的展期事业部已经开出的银行保函如遇到工程进度调整及其他事项，需要将银行保函期限展期，应提前６个工作日向系统集本钱部业务管理部提交银行保函申请表及相关资料，系统集本钱部业务管理部转交集团资金部负责办理银行保函展期手续。三、工程预审管理规定１、目的：为了使系统集成事业本部所属各事业部，明确主营行业目标市场，跟踪安康工程，提高签约成功率，保证本部资源的合理调配与使用，标准签约条款，降低合同风险，提高合同签约质量，保证工程按时按质顺当实施，特制定本管理规定。２、适用范围：适用部门：系统集成事业本部的全部事业部。适用范围：售前立项、工程投标、预审立项、预下订单、分包合同的预审。３、工程分类：３.１、系统集成类工程：直接与最终用户〔或最终用户指定进口代理商、选购公司〕签署系统集成合同的工程。３.２、直接供货类工程：直接与最终用户〔或最终用户指定进口代理商、选购公司〕签署供货合同的工程。３.３、渠道供货类工程：与中间商签署供货合同的工程。３.４、软件开发类工程：单独签订的软件开发类工程。３.５、技术效劳类工程：对外供给技术效劳而签订的效劳类合同。３.６、培训类工程：对外供给培训业务的培训类工程。４、用户行业分类：４.１、分类明细：电信：电信、移动、联通、网通、铁通、中广卫、电信设备厂、其他运营商、其他金融：银行、证券、保险、其他政府：地税、国税、财政、电力、教育、交通、航空、邮政、军队、制造企业、其他非银行非电信类客户中间商：LTL、一般中间商、其他４.２、各事业部依据０３财年划分的主营业务范围执行，各事业部均专注主营行业用户、工程的开拓。面对“中间商〞的销售业务由系统及解决方案事业部执行。５、技术标准：各事业部要对自身供给的技术产品、技术效劳制定明确的技术标准，包括明确系统产品〔效劳〕的范围、产品〔效劳〕的质量保证、系统效劳的响应时间等方面，并严格依据标准对用户供给产品和效劳。由事业部总经理总体把关。６、涉及部门及职责：６.１、各事业部：负责依据管理制度提出立项、预审等申请，并确保工程顺当执行；６.２、工程评估部：负责依据管理制度审核合同的商务条款、法务条款、效劳条款；６.３、技术中心：负责审核合同技术条款、技术方案；６.４、产品部：负责审核合同中涉及产品的配置；６.５、本部财务部：负责依据立项通知，在ERP中创立工程。７、工程预审根本原那么：７.１、工程估计签约金额原那么〔下限〕：·系统集成类工程、直接供货类工程、渠道供货类工程的估计签约额不得低于５０万人民币或５万美元；·软件开发合同〔对外〕签约额不得低于１０万元人民币或１万元美元；·技术效劳签约额不得低于１０万元人民币或１万元美元〔与集成工程打包的效劳工程的签约额，不受此限制〕；·和本部签有长期合作协议的客户无签约额底线把握，但长期客户协议需要经工程评估部审核、备案前方生效；·开拓行业、大客户低于上述签约额下限的工程在满足以下条件下，允许签订：⒈不动用技术中心、工程管理部资源；⒉合同净毛利率、收款期、估计询问效劳费三项必需全部符合公司规定。⒊并且，低于上述签约额下限的工程，不参与工程嘉奖。７.２、工程估计毛利率原那么〔下限〕：·系统集成类工程的估计净毛利率不得低于８%；·直接供货类工程的估计净毛利率不得低于５%；·间接供货类工程的估计净毛利率不得低于３%；·软件开发、技术效劳、培训类工程的估计净毛利率不得低于２０%。〔与集成工程打包的效劳、培训类工程的净毛利率，不受此限制〕净毛利=合同总收入-预留支出-国内〔外〕选购本钱-分包工程-直接营运费用；

直接营运费用=选购运保费+技术中心收费+财务利息+超长期保修〔维护费〕；

净毛利率=净毛利/合同总收入。７.３、工程估计收款条款原那么：·系统集成类工程〔行业用户固定的付款条件在备案后，允许使用〕：收款方式合同内容收款条件电汇〔T/T〕、支票方式一硬件设备局部收款条款a、合同签订后一周内，硬件设备金额的３０%作为合同预付款。

b、硬件设备交货后一周内，支付硬件设备款的７０%技术效劳费局部〔集成费〕收款条款a、硬件设备交货后一周内，支付技术效劳费〔集成费〕的５０%；

b、系统安装完毕，在我公司提交初验收报告后一周内进展初验，初验期为一周，初验合格后一周内支付技术效劳费〔集成费〕的４０%。

c、合同系统试运行期不得超过３个月，试运行完毕后，在我公司提交终验收报告后一周内进展终验，终验期为一周，终验合格后一周内支付技术效劳费〔集成费〕的１０%。培训费局部收款条款a、合同培训开头前，支付培训费的５０%。

b、合同培训完毕后一周内，支付培训费的５０%。电汇〔T/T〕、支票方式二全部合同金额收款条款A、合同签订后一周内，支付至少合同总金额的３０%作为合同预付款。

B、系统安装完毕，在我公司提交初验收报告后一周内进展初验，初验期为一周，初验合格后一周内，支付至少６０%的合同货款。

C、合同系统试运行期不得超过３个月，试运行完毕后，在我公司提交终验收报告后一周内进展终验，终验期为一周，终验合格后一周内支付１０%的合同余款。信用证〔L/C〕方式全部合同金额收款条款A、合同签订后发货前３０日，收到客户开出的L/C〔１００%或９０%〕。

B、合同硬件设备交货后一周内，凭议付文件，议付９０%的L/C。

C、合同系统试运行期不得超过３个月，试运行完毕后，在我公司提交终验收报告后一周内进展终验，终验期为一周，终验合格后，议付１０%的L/C或T/T支付１０%合同余款。·直接供货类工程〔行业用户固定的付款条件在备案后，允许使用〕：收款方式合同内容收款条件电汇〔T/T〕、支票方式全部合同金额收款条款A、合同签订、设备交货前１００%付款交货；或者：A、合同签订后一周内，硬件设备金额的３０%作为合同预付款。

B、硬件设备交货后两周内，支付硬件设备款的７０%。特殊状况下，有肯定信用的客户可酌情赐予１个月帐期，即交货后１月内支付设备全款。信用证〔L/C〕方式全部合同金额收款条款A、合同签订后发货前３０日，收到客户开出的即期、不行撤销的１００%合同金额的L/C。

B、合同硬件设备交货后一周内，凭议付文件，全额议付。或者：A、合同签订后发货前３０日，收到客户开出的即期、不行撤销的９０%合同金额的L/C。B、合同硬件设备交货后一周内，T/T支付。特殊状况下，有肯定信用的客户可酌情赐予１个月帐期，即交货后３０天议付。·渠道供货类工程：收款方式合同内容收款条件电汇〔T/T〕、支票方式全部合同金额收款条款A、合同签订、设备交货前１００%付款交货；或者：A、合同签订后一周内，硬件设备金额的３０%作为合同预付款。

B、硬件设备交货后两周内，支付硬件设备款的７０%。特殊状况下，有肯定信用的客户可酌情赐予２个月帐期，即交货后２月内支付设备全款。但用户必需经严格认定。上述内容允许使用远期银行承兑汇票。期限同上。信用证〔L/C〕方式全部合同金额收款条款A、合同签订后发货前１０日，收到客户开出的即期、不行撤销的１００%合同金额的L/C。

B、合同硬件设备交货后一周内，凭议付文件，全额议付。或者：A、合同签订后发货前３０日，收到客户开出的即期、不行撤销的９０%合同金额的L/C。B、合同硬件设备交货后一周内，T/T支付余款。特殊状况下，有肯定信用的客户可酌情赐予２个月帐期，即交货后６０天议付。但用户必需经严格认定。对于被公司、本部列入“黑名单〞的代理商，承受全额预付方式。·软件开发类工程：１〕合同签定后一周内，至少２０%的合同预付款。２〕软件具体设计完成后一周内，至少３０%的合同金额。３〕合同测试完成/试运行后一周内，至少４０%的合同金额。４〕合同正式上点运行后一周内，１０%的合同余款。·技术效劳、培训类工程：１〕合同签定后执行前，至少５０%的合同款项２〕合同执行完毕后一周内，５０%的合同款项。·和本部签有长期合作协议的行业客户依据协议执行，但长期客户协议需要经工程评估部审核、备案前方生效。·收款方式为L/C方式时，合同中有关开证条款，必需符合？系统集本钱部信用证标准条款？的规定。７.４、特殊行业用户的常规条款原那么：对行业客户和长期合作伙伴可依据实际状况予以适当放宽。如中兴、华为。特殊行业用户的常规条款，需要在工程评估部进展备案。７.５、工程估计询问费预留原那么：依据相应的管理方法执行。７.６、工程估计投入费用原那么：各工程在打算跟踪之前，需要预估工程从跟踪开头到工程正式签约时止的费用投入。由销售人员进展预估，事业部总经理审批。８、售前立项审核原那么：８.１、符合“工程预审根本原那么〞的工程放才能够办理售前立项手续，售前立项审批通过后，才可正式进入工程跟踪阶段；８.２、全部跟踪工程，必需进展售前立项，审批通过后，方可进展工程跟踪；８.３、在售前立项阶段，“工程预审根本原那么〞中的内容假设不能完全确定，那么可填写“未知〞，表示默认为完全符合，销售人员在跟进过程中假设觉察不符合点，应马上修改原来的预审内容，重新进展审核，由相关人员打算连续跟踪或终止跟踪；８.４、售前立项审批通过后，方可进展费用报销，允许调动技术等资源；８.５、已经售前立项的工程，确认跟踪失败后，销售人员应在一周内填写工程总结，并在前台系统中，关闭工程。８.６、审批：８.６.１、审核内容项：A、估计毛利率低于“工程预审根本原那么〞规定；B、估计询问效劳费预留超支；C、估计收款条件劣于“工程预审根本原那么〞规定；D、业务范围：超部门范围执行；E、估计签约额低于“工程预审根本原那么〞规定；F、其他商务条款〔交货期、罚那么等〕风险较大条款。８.６.２、完全符合“工程预审根本原那么〞的售前立项〔即A-F全部符合〕，由工程审核员审核，事业部总经理审批后，同意立项；８.６.３、完全不符合“工程预审根本原那么〞的售前立项〔即A-F均发生不符点〕，由工程审核员审核后，与销售人员进展沟通，如不能修改，那么不行进展售前立项；８.６.４、局部符合“工程预审根本原那么〞的售前立项，分别由以下人员审核/审批〔按表中的挨次进展签批，最终一个签批人具有最终审批权；不符点内容也依据下面挨次优先排列〕：不符点内容工程评估员事业部总经理业务管理部总经理/授权人本部总经理/授权人估计毛利率估计询问费估计收款条件业务范围估计签约额其他商务条款风险９、投标审核原那么：９.１、符合“工程预审根本原那么〞的工程方才能够办理投标申请手续，投标申请审批通过后，才可正式对外递交标书；９.２、凡招标文件中明确规定有商务、法务条款内容的，在投标文件中必需具体应答，并经预审人员审核前方可盖章、正式投标；９.３、标书的技术局部需由技术中心或产品部审核确认，以免技术方案的漏洞给公司造成不必要的损失。９.４、正式递交的投标文件，假设发生变更，需重新递交审核，由事业部总经理把关，审核通过前方才可再次提交标书；９.５、投标文件没有正式审核通过前，不得对外支付任何形式的投标保证金；９.６、审批：９.６.１、审核内容项：A.估计毛利率低于“工程预审根本原那么〞规定；B.估计询问效劳费预留超支；C.估计收款条件劣于“工程预审根本原那么〞规定；D.业务范围：超部门范围执行；E.估计签约额低于“工程预审根本原那么〞规定；F.其他商务条款〔交货期、罚那么等〕风险较大条款。９.６.２、完全符合“工程预审根本原那么〞的投标立项〔即A-F全部符合〕，由工程审核员审核，事业部总经理审批后，同意参与投标；９.６.３、完全不符合“工程预审根本原那么〞的投标立项〔即A-F均发生不符点〕，由工程审核员审核后，与销售人员进展沟通，如不能修改，那么不行参与投标；９.６.４、局部符合“工程预审根本原那么〞的投标立项，分别由以下人员审核/审批〔按表中的挨次进展签批，最终一个签批人具有最终审批权；不符点内容也依据下面挨次优先排列〕：不符点内容工程评估员事业部总经理业务管理部总经理/授权人本部总经理/授权人估计毛利率估计询问费估计收款条件业务范围估计签约额其他商务条款风险９.７、“投标专用章〞使用规定：９.７.１、前台信息系统中审批通过的投标工程，方可在审核过的文件中加盖“投标专用章〞。由财务部审核并执行。９.７.２、紧急状况，需要申请借用“投标专用章〞时，投标审核必需通过，并依据公司印章借用的相关规定执行。由财务部审核并执行。１０、合同预审原那么：１０.１、符合“工程预审根本原那么〞的工程放才能够进展合同预审，预审通过前方才可以正式对外签约；１０.２、合同签定时应将硬件设备金额、技术效劳费用〔集成费〕、培训费用单独签订合同，如不能单独签订，必需将硬件设备金额、技术效劳费用〔集成费〕、培训费用分别列示；１０.３、要求合同中必需标明最终的安装、初验、终验完毕明确日期或相对可推断日期；１０.４、要求合同中必需签有：假设由于客户缘由不能准时验收〔到货验收/初验/终验〕，那么在我公司提交验收报告之日起１５日后视同验收合格，并确定明确的最终收款日期的条款。１０.５、合同预审的其他条款规定：*交货期条款：A、美元合同美国交货，自合同签定之日起不少于４５天〔自然天〕。

B、美元合同香港交货，自合同签定之日起不少于５５天〔自然天〕。

C、美元合同口岸交货，自合同签定之日起不少于５０天〔自然天〕。

D、美元合同经香港至口岸交货，自合同签定之日起不少于６５天〔自然天〕。

E、人民币合同国外选购经口岸至客户指定交货地点，自合同签定之日起不少于６５天〔自然天〕。

F、人民币合同国外选购经香港、口岸至客户指定交货地点，自合同签定之日起不少于７５天〔自然天〕。

G、人民币合同国内选购〔现货〕交客户指定交货地点，自合同签定之日起不少于１０天。注：以上交货期确实定是以原厂生产期为３０个工作日，即４２个自然天计算的，遇特殊节假日除外。*违约罚那么条款：A、交货违约罚那么：逾期交货，应按日支付逾期所涉金额不超过万分之五的违约金，违约金总额不得超过逾期所涉金额的５%。

B、付款违约罚那么：逾期付款，应按日支付逾期所涉金额不超过万分之五的违约金，违约金总额不得超过逾期所涉金额的５%。*保修期条款：原那么：公司只向客户供给原厂商承诺的产品保修期和保修内容，以及一年系统免费技术维护期。超长期保修/维护遵照？关于系统集本钱部超长期保修/维护管理方法？的规定执行。A、IBM产品保修期为交货香港后十五个月。

B、CISCO产品需客户购置维护效劳，维护系统分为：

a、根本维护效劳(三年)、备件提速维护效劳〔三年〕、快速维护效劳〔一年〕，维护期从安装调试后开头计算。

b、SMARTNET快速维护效劳系统，以年为单位，用户可以按年度与CISCO公司逐年签约。

C、HP小型机保修期为出厂期+４５日后１年。HP效劳器/主机/PC保修期为出厂期+４５日后３年。

D、SUN小型机保修期为出厂期后１５个月。

E、NCR保修期为香港交货后一年。

F、DIEBOLDATM保修期为原厂商发货之日起的一年零三个月(其中含三个月的安装期)。

G、富士通打印机的保修期产品出厂后两年或发票日期后一年。

H、联想PC保修期：

主要部件〔主版、硬盘、显示器、内存、CPU、软驱、电源〕为出厂日期以后的三年零三个月，其他部件〔键盘、鼠标、光驱、音箱〕为出厂日期以后的一年零三个月。１０.６、审批：１０.６.１、审核内容项：A.估计毛利率低于“工程预审根本原那么〞规定；B.估计询问效劳费预留超支；C.估计收款条件劣于“工程预审根本原那么〞规定；D.业务范围：超部门范围执行；E.估计签约额低于“工程预审根本原那么〞规定；F.其他商务条款〔交货期、罚那么等〕风险较大条款。１０.６.２、完全符合“工程预审根本原那么〞的预审立项〔即A-F全部符合〕，由工程审核员审核，事业部总经理审批后，同意商务立项；１０.６.３、完全不符合“工程预审根本原那么〞的预审立项〔即A-F均发生不符点〕，由工程审核员审核后，与销售人员进展沟通，如不能修改，那么不行进展商务立项；１０.６.４、局部符合“工程预审根本原那么〞的预审立项，分别由以下人员审核/审批〔按表中的挨次进展签批，最终一个签批人具有最终审批权；不符点内容也依据下面挨次优先排列〕：不符点内容工程评估员事业部总经理业务管理部总经理/授权人本部总经理/授权人估计毛利率估计询问费估计收款条件业务范围估计签约额其他商务条款风险１０.７、合同签约主体规定：签约主体必需合格：主体必需是法人、非法人的其他经济组织、个体工商业户、农村承包经营户。法定代表人签订经济合同，必需在本企业经营范围之内；如授权代理人，那么代理人必需取得托付证明并在经营范围和授权范围内执行。１０.８、签订外贸合同的留意事项〔为避开外贸合同风险而商定〕：１０.８.１、外贸合同的买方必需是境外注册公司或拥有进出口代理权的企业；１０.８.２、签署外贸合同时的交货补充条款：*CISCO产品境外交货，与LTL签订的合同可以申请在出厂地交货〔由于签约时无法确定具体的出厂地点，因此只能商定出厂地交货〕，其他客户均要求在香港交货；*其他产品假设要求在美国、墨西哥、爱尔兰等海外交货〔FOB/FCA海外或EXW〕，那么必需要求客户的货代为我公司指定或认可，我公司不承受在美国、墨西哥、爱尔兰等海外将货物直接交给对方货代的条款；*上海、北京、深圳以外的海关口岸可申请作为交货地点，但销售员必需在合同预审时供给运输货物的体积和重量，经工程评估部审核批准后可作为交货地点；假设经工程评估部审核确定无法运输，那么对合同收货地点予以相应修改。因国家政策缘由，公司不承受涉及转关的业务；*香港交货条款〔FOB/FCA或香港本地交货〕：货权转移证明文件可签成空运副运单或签收证明，具体文件类型依据工程综合状况打算；*境内港口/关口交货条款〔CIF/CIP港口或关口〕：合同中货权转移证明文件须签成空运副运单。１１、预下订单预审原那么：１１.１、由于预下订单将给公司带来潜在风险，故应尽量削减预下订单状况；１１.２、由于某种缘由，不能准时与用户签订正式合同，打算承受预下订单方式的工程，事业部在申请预下订单前，必需得到用户签字、的选购通知书和明确的配置需求，原件交工程评估部存档；１１.３、事业部在申请预下订单前，应与用户就签约的主要条款进展协商，协商全都前方允许预下订单，并将估计签约条款写入预下订单申请，预审员将依据签约标准进展初步审核；１１.４、预下订单付款确认：*公司规定合同未成功签订，不得向供给商付款。预下订单在合同正式签约前，如需执行付款时，需要在前台系统中填写预下订单付款申请表，审批通过后，方可执行付款；*国外选购的预下订单的付款方式应选择信用证方式，特殊状况需使用OpenCredit方式付款的，需在递交预下订单申请的同时，进展预下订单付款的申请，审批通过后，方可使用；*国内选购的预下订单申请必需与预下订单付款同时进展，均得到审批后，方可执行。１１.５、预下订单发货确认：*预下订单在尚未签约前，不允许发货；*特殊状况，需经本部总经理审批、集团主管财务的高级副总裁审批。１１.６、预下订单的工程可供给原厂商标准文件：*预下订单向原厂商付款方式选择L/C支付时，可供给原产地证明、质量/数量证明、木质熏蒸证明、非针叶木证明。*预下订单向原厂商付款方式选择OPENCREDIT支付时，可供给质量/数量证明、木质熏蒸证明、非针叶木证明。*不管任何自原厂商取得的证明文件都不得作为客户L/C付款的议付文件。１１.７、预下订单后，销售员在其承诺估计签约时间内补回所缺合同，并申请预审及立项。在规定的时间内如未能正式签约，销售人员应提交备忘录将状况通报给事业部总经理及工程评估部人员。１１.８、撤消未付款的预下订单必需由销售员填写？预下订单撤消通知单？，经过事业部总经理、业务管理部总经理/授权人批准后马上停顿该工程的预下订单工作并通知财务部。由于撤消预下订单造成的选购撤单罚款由事业部担当，计入事业部当期损益。１１.９、合同签定前销售员如须修改预下订单配置，需供给新配置清单外，还必需另外具体说明改动之处。１１.１０、合同签定后假设合同设备清单与预下定单申请表不符，而销售员事先也未修改，所造成的损失由工程所在事业部担当。１１.１１、审批：１１.１１.１、审核内容项：A.估计毛利率低于“工程预审根本原那么〞规定；B.估计询问效劳费预留超支；C.估计收款条件劣于“工程预审根本原那么〞规定；D.业务范围：超部门范围执行；E.估计签约额低于“工程预审根本原那么〞规定；F.其他商务条款〔交货期、罚那么等〕风险较大条款。１１.１１.２、完全符合“工程预审根本原那么〞的预下订单〔即A-F全部符合〕，由工程审核员审核，事业部总经理审批后，同意商务立项；１１.１１.３、完全不符合“工程预审根本原那么〞的预下订单〔即A-F均发生不符点〕，由工程审核员审核后，与销售人员进展沟通，如不能修改，那么不行进展预下；１１.１１.４、局部符合“工程预审根本原那么〞的预下订单，分别由以下人员审核/审批〔按表中的挨次进展签批，最终一个签批人具有最终审批权；不符点内容也依据下面挨次优先排列〕：不符点内容工程评估员事业部总经理业务管理部总经理/授权人本部总经理/授权人估计毛利率估计询问费估计收款条件 业务范围估计签约额其他商务条款风险预下订单金额超过３０万美金的工程，需要集团财务部总经理/授权人审批通过。１２、分包合同〔对外〕预审原那么：１２.１、总那么：公司原那么上不进展工程对外分包，只有在特殊状况下，经过公司的批准方可进展对外分包。１２.２、工程分包定义：工程分包是指将某个工程中软件开发、技术效劳、培训局部或全部任务交给公司之外的组织(即分包商)来完成的事项。１２.３、工程分包批准的条件：１２.３.１、公司人力资源不够；１２.３.２、公司技术力量不够；１２.３.３、客户出具的经合同授权签约人签字、并且有客户盖章的书面指定分包的证明；１２.４、分包申请的审批：在主体合同预审时，对其中需分包的局部进展审批，以确定是否同意分包。由于分包内容与主体合同的严密关系，对于是否同意分包的审核，与主体合同的审核同步进展。１２.５、分包合同的签约标准：１２.５.１、分包合同中完成分包任务的时间应不迟于主体合同规定的时间。１２.５.２、付款条款应规定付款在我方收到用户相应合同款项后进展。１２.５.３、我方有权依据用户的意见确定分包工作验收是否通过，不通过那么延期付款，直至通过为止。１２.５.４、有关超期的惩罚条款，超期所收罚金应不低于付给用户的罚金。１２.６、分包合同的预审：１２.６.１、分包申请经过批准后，事业部可以与分包商洽商分包合同；未通过者，由事业部依据修改意见修改，修改后再次审核，审核通过后盖章签署；１２.６.２、分包合同的预审包括分包商的认证和分包合同的审核。１２.６.３、需提交的必要文件：*分包商资质、技术认证；*分包商营业执照；*税务登记证；*法人代表身份证件；*分包合同草本。１２.７、分包合同的审批权限：１２.７.１、事业部的技术效劳与培训分包申请，由工程管理部总经理审批；１２.７.２、事业部的软件分包申请，由各事业部总经理审批。１３、文档管理：正式签署的合同、最终确认版的配置清单、正式递交的投标书及其他各阶段重要文档，必需在立项、投标、预下订单、预审等阶段放入前台信息系统中，由申请人员负责，工程预审员进展审核。１４、此管理方法由业务管理部解释，从公布之日起生效，到新方法出台时废止。四、内部承接收理规定目的：为了贯彻本部财年战略，鼓舞各部门共同完本钱部本财年效劳、培训销售任务。有效利用公司内部资源，提高效劳、培训类业务签约金额，使得本部对此类业务的管理更加专业化、系统化，从而提高效劳管理水平，特制定此规定。适用范围：效劳涉及范围：本部全部系统集成、供货工程中涉及的备件效劳局部以及技术中心工作范围以外的效劳；独立签订的效劳合同；留意：如涉及超长期维护内容，效劳、培训局部参照此方法执行。培训涉及范围：本部全部系统集成、供货工程中给客户承诺的需要实施的国内、国外培训；独立签订的培训合同。范围约束：上述范围中，涉及的效劳、培训部份，应全部转至效劳事业部、培训事业部执行，双方协议承包金额；双方协议不成或效劳、培训本部内无法满足时，允许外包。但全部外包业务需托付效劳事业部、培训事业部负责对外签订转包合同。效劳/培训承接方式：效劳事业部、培训事业部承接其他事业部工程中效劳、培训局部时，需要在每次承接时，签订内部承接合同，合同格式见附件；合同经双方总经理/授权人签字后生效，并在评估部备案后执行；在效劳事业部和培训事业部，承接合同编号应由专人负责；由工程评估部将承接合同转交财务部、工程管理部备案与执行。双方结算原那么：原行业事业部主合同为系统集成、供货合同：在主合同发货７０%时，依据双方协定金额１００%支付，由摊入事业部填写？费用分摊表？，通过内部收入和内部本钱科目划转，交财务部执行；原行业事业部主合同为独立签订的效劳/培训合同：在收入实现７０%时，依据双方协定金额１００%支付，由摊入事业部填写？费用分摊表？，通过内部收入和内部本钱科目划转，交财务部执行。留意：？费用分摊表？中，请在“工程号〞处填写“工程号-平台-#〞。此处“平台〞请填写：BJ、SZ、SH、CD。内部本钱科目：６８２０４００，内部收入科目：６８１０４００。效劳、培训质量保障：效劳事业部、培训事业部有责任依据双方签署合同中的要求，按时、按质供给效劳，由工程管理部负责实施的质量监视；由于承接的效劳、培训缘由引起的用户投诉，由业务管理部进展评估考核，酌情对承接部门进展经济惩罚。信用证管理规定〔一〕、适用范围：客户开给神州数码集成的全部信用证及其相关文件。〔二〕、信用证审核部门：各地商务中心工程执行部负责信用证相关文件的接收及预审工作。HKOC负责信用证相关文件的执行及帮助审核工作。北京工程执行部负责信用证相关文件的终审工作。〔三〕、审核流程：〔１〕集成管理部在审核以信用证为付款方式的合同预审表时，须依据？DCA信用证标准条款？来审核合同中关于信用证条款的阐述，且合同中之阐述须与之相符。〔２〕任何与？DCA信用证标准条款？内容不符的合同，在签定前，须经集成管理部确认后，方可签署。对得到集成管理部确认的不符内容，在执行中，工程执行部将不将其作为不符点。〔３〕收到与客户的销售合同正本后，当地工程执行部负责在三个工作日内向客户提交？开证通知书？，并负责在用户向其开证银行提交“信用证开证申请书〞前，取得其开证申请书。〔４〕各地工程执行部负责用户“信用证开证申请书〞的接收及预审工作，并在２个工作小时内将“信用证开证申请书〞扫描文件及预审意见以EMAIL方式发给HKOC指定岗进展审核〔同时抄送给二地直线上级〕。HKOC负责在２个工作小时内以EMAIL方式回复审核意见，并进一步抄送北京工程执行部进展终审。北京工程执行部需在４个工作小时内以EMAIL形式明确说明终审意见后回复各地相关人员。为避开信息传递上的延误，预审地指定岗需对EMAIL进展回执设定，并跟进审核进度。当接收方指定岗因故离岗时，其直线上级需临时指派其它人员负责补位工作。假设商务中心主管总经理因故离岗超过半个工作日时，需临时授权其它人员负责终审确认工作。〔５〕整个审核时间在一个工作日内完成。工程执行地负责跟进审核进度，保管审核意见。〔６〕工程执行部预审岗负责在一个工作日内将最终审核意见交用户修改。假设用户不同意且无法说服时，可直接提请HKOC与用户联系修改事宜。假设HKOC仍旧无法说服用户时，将把状况报请事业部及北京商务中心主管总经理。由事业本部总经理和商务中心主管总经理签批是否承受用户的开证申请书。〔７〕工程执行部负责取得用户是否开出正式信用证的相关信息，并准时通知HKOC。〔８〕HKOC在取得用户正本信用证后２个工作日内，完成集团内部审核手续。假设觉察用户未完全按我方认可的开证申请书描述开出信用证时，需再次将需要用户修改之内容〔不符点〕以EMAIL形式经执行地工程执行部转交用户修改，且要求用户自行担当改证引起的相关费用。〔９〕对非我方缘由引起的信用证有任何不符点而用户又不同意修改、或同意修改但不愿担当相关费用、或因种种缘由来不及修改信用证的状况下，假设用户坚持要求发货，工程执行部必需取得用户盖章同意承受不符点或修改的书面确认，经事业本部总经理签批后，工程执行部方可通知HKOC支配发货。〔１０〕对因我方执行过程中引起的信用证不符点，工程执行部必需取得用户盖章同意承受不符点或修改的书面确认，经北京商务中心主管总经理签批后，工程执行部方可通知HKOC支配发货；当合同金额超过５０万美元时，还需得到事业本部总经理签批。〔１１〕假设因种种缘由，工程执行部无法取得用户盖章同意承受不符点或修改的书面确认，当地工程执行部须将状况说明提交北京商务中心主管总经理、事业本部总经理，由事业本部总经理、子公司总经理签批是否可以连续执行。超长期保修/维护管理规定及实施细那么１、超长期保修/维护管理规定为了保护公司的利益，躲避风险，削减后期经营的隐患，特制定本方法。具体如下：〔一〕、超长期保修/维护的定义：正常状况下，公司只向用户供给原厂商承诺的产品保修期、保修内容和免费技术维护期、维护内容，以及技术中心承诺的自安装测试完成后一年系统免费技术维护期、维护内容；对于自行开发的应用软件，公司向用户供给自验收之日起为期一年的技术维护期。凡超过上述期限的保修/维护，定义为超长期保修/维护。由于各种缘由，合同中规定的保修/维护完毕日超过原厂商以及公司相关保修/维护期时，也视为超长期保修/维护。〔二〕、超长期保修/维护管理根本原那么：１、本着权力与义务相结合的原那么，超长期保修/维护需要超额收费，公司不提倡向用户供给免费超长期保修/维护，同时，对于超长期保修/维护的合同，需要预提超长期保修/维护基金，合同预提超长期保修/维护基金后的净毛利率不能低于公司规定的净毛利率标准。２、预提的超长期保修/维护基金用于超过原厂商及技术中心承诺保修/维护期后的保修/维护本钱或费用开支，预提的标准依据本方法进展。３、超长期保修/维护基金的使用遵循针对工程专款专用的原那么。４、工程保修/维护期未完毕，而其超长期保修/维护基金已使用完，且需连续支出时，由事业部针对工程提交申请报告及保修/维护预算，经公司审核批准方可执行。保修维护本钱费用计入事业部当期损益。５、工程保修/维护期已完毕，而其超长期保修/维护基金未使用完，可调整计入事业部当期损益。〔三〕、收费标准１、硬件产品保修/维护：依照原厂商收费用标准或方法执行。对于公司不能便利取得的原厂商收费标准或方法的硬件产品，依据产品选购含税金额的２%/年，做为预提金额。２、系统维护：依照公司技术中心的收费标准执行，对于技术中心没有明确收费标准的事项，依据合同中该局部金额的２%/年，做为预提金额。３、自制应用软件的维护：依照自制应用软件开发合同签约额的２%/年，作为预提金额。４、预提金额以月为基数，缺乏一个月按一个月计算。〔四〕、超长期保修/维护的预提、申请及报销：依据？超长期保修/维护？实施细那么执行。２、超长期保修/维护实施细那么〔一〕、核算原那么：财务设立预提费用——超长期保修/维护基金科目，以事业部为核算单位，按工程进展核算。〔二〕、使用原那么：专款专用〔三〕、实施细那么：１、长期保修/维护费的预提：A、预提时间：工程已由业务管理部工程评估部预审通过正式签定，并且已立项执行。以发货确认收入的系统集成、分销工程，在该工程第一次发货后确认收入时预提。以收款确认收入的技术效劳、软件开发工程，在该工程１００%收款时预提。B、预提依据：预提超长期保修/维护费金额以该工程？合同分析报告？〔经事业部总经理及工程评估部签批的〕超长期保修/修理费用项的金额为依据。C、预提地点：工程执行地D、预提操作流程：商务部〔含HKOC〕在工程执行符合预提原那么时，签发？超长期保修/维护费预提通知单？，并进展相应的商务预提操作，同时将？超长期保修/维护费预提通知单？交由集团当地财务部进展相应的财务预提操作。２、超长期保修/维护费支付的审批：审批原那么：依据？超长期保修/维护的管理方法？中的各项规定，对申请人提出的？超长期保修/维护申请表？进展审批。A、审批流程：I.在工程的合同规定维护期内，确需向客户供给超长期保修和维护时，申请人填写？超长期保修/维护申请表？II.申请人将由事业部总经理签字确认的？超长期保修/维护申请表？及相关附件〔指客户的恳求或说明〕交客户效劳中心审核。III.客户效劳中心接到？超长期保修/维护申请表？，对前期支付状况、可支付余额、维护保修方案及预算等审核要点进展审核。IV.客户效劳中心将审核后符合支付条件的申请表及其相关附件，提交客户效劳中心总经理/授权人签批。V.由客户效劳中心通知申请人批复结果。如申请得到批准，申请人可依据申请表中的方案实施超长期保修/维护，否那么，将不能实施超长期保修/维护。３、超长期保修/维护的执行：A、超长期保修/维护的选购工作由相应部门负责，国外选购由财务部执行，国内选购由业务管理部负责。B、超长期保修/维护的技术支持效劳由技术中心负责。C、超长期保修/维护的工作完成后，由客户效劳中心在？超长期保修/维护申请表？的备注栏签署执行状况。４、执行中的借款：A、如在工程超长期保修/维护执行过程中，需要借款时，申请人作为实施该工程超长期保修/维护执行过程中唯一的借款人进展借款。B、在借款时借款单经事业部总经理签字后，由客户效劳中心总经理/授权人加签。５、长期保修/维护费的报销A、报销原那么：实际发生的超长期保修/维护本钱、费用在报销时冲减该工程预提的超长期保修/维护基金。B、报销流程：I.工程的超长期保修/维护完成后，各相关部门将因执行此保修/维护工作而发生的本钱、费用相应单据交申请人。II.由申请人填写报销单据，将已获批准的？超长期保修/维护报销通知单？作为附件，经事业部总经理签字后，由客户效劳中心总经理/授权人加签后进展报销。国内选购管理规定目的：为了标准工程国内选购环节，提高供给链管理质量，帮助事业部专注于销售工作，降低工程风险，保证工程顺当实施，有效把握选购本钱，提高本部赢利水平，从而提升竞争力，特制定此国内选购管理规定。适用范围：适用部门：系统集成事业本部全部事业部。适用范围：涉及工程的全部设备的国内选购。 各部门职责：事业部：负责与用户签订销售合同，确认产品配置及清单的正确性，预留选购的平安时间；负责在前台系统中准时进展正式立项，启开工程的执行；对于预审通过的供货工程，负责下达？下单通知书？给国内选购部，通知到货期和到货地点，驱动选购下单，设备到货监控；推举合格的签约供给商；参与供给商满足度调查。工程管理部：对于预审通过的集成工程，负责依据工程进度，下达？下单通知书？给国内选购部，通知到货期和到货地点，驱动选购下单，设备到货监控；负责下达？货发最终用户通知书？，参与供给商满足度调查。集成管理部：负责对供给商的季度评价，并依据本部制定的统一标准进展选拔和淘汰签约供给商，发布？签约供给商名单？。国内选购部：依据签订的选购合同及工程管理部/事业部下达的？下单通知书？，负责进展工程国内选购询价、供给商选择〔至少３家〕、选购合同签订、付款确认、设备交付监控、非CISCO产品的售后修理，以及供给商管理和评估；负责制定？付款方案？，并通知国内选购岗；集成财务部：依据签订的选购合同和？货发最终用户通知书？负责收、发货物；依据国内选购岗的？付款方案？以及？客户收货单？/DC库房收货凭证，执行付款和报销手续，本周未支付的货款在每周五反响国内选购岗，对于未付款项须注明缘由，便于国内选购岗再次支配付款；在ERP系统中完成相应操作；负责依据？货发最终用户通知书？确认收入。国内选购管理原那么：供给商管理〔选择及评估〕由集成管理部制定供给商评估标准；对现有合作的供给商及各部门供给的备选供给商，依据评估标准进展统一评估，由事业部、工程管理部、财务部、集成管理部、国内选购部共同参与；国内选购部与合格供给商签订长期合作协议，明确效劳标准和供货原那么，从而提高公司选购运作效率；全部选购将从经过资格认定并签订长期合作协议的供给商名单中选择进展，每类产品保持至少３家签约供给商作为后选；每季度定期对供给商进展滚动评估，由集成管理部负责牵头，各事业部、工程管理部、财务部和国内选购部共同参与执行；由集成管理部定期更新发布？签约供给商名单？；新增产品类型的选购，由事业部提前一周通知国内选购部和集成管理部，统一对候选供给商进展确认。国内选购管理工程选购：国内选购内容必需与合同配置清单中产品全都，由工程管理部/事业部提交？下单通知书？，国内选购部执行下单；特殊状况，选购内容与配置清单中个别产品内容不全都时，销售人员须供给用户签字、盖章的？合同变更确认书？，交工程评估员，并在前台系统中完成合同变更审批，由国内选购岗执行选购；合同清单中的选购商品，必需在选购货物到达客户现场时，收回用户签字、盖章的？用户签收单？，由财务部负责收集；工程的国内选购总额不得超过合同分析报告的预留总额，特殊状况超支局部，在５００元人民币上，依据合同变更流程执行，变更审批通过后，由国内选购岗执行选购。“选购备件〞的选购〔指：合同中只列明“选购备件〞，未列明备件明细清单，效劳产品事业部所签工程选购规定见４.２.４〕：销售人员在填写合同分析报告时，需填写在“超长期维护〞项，由工程评估员依照合同配置价格清单比照审核；此类选购需在首期款到账后，事业部方可执行；每次选购参照超长期维护流程执行，由本部总经理审批；每次选购完成、货到最终用户处，由销售人员收集？用户签收单？并加签，交工程管理部备案；选购备件的总额不得超过备件预留总额。工程指定供给商选购：不允许销售员指定供给商选购；如因特殊缘由〔客户或原厂指定等〕必需指定供给商选购的，由客户或原厂销售人员填写的？指定选购申请表？，交国内选购部进展价格确认，经事业部总经理审批通过后，报本部总经理审批，审批通过后，方可执行选购；指定供给商的选购，也必需遵守本部相关规定，审核供给商资格，提交其公司法律文件，包括：公司营业执照副本、纳税人登记证、法人代表身份证、原厂产品有效代理证书副本等书面信息，经审核无误，方予选购操作；对指定选购的付款，必需遵守公司相关规定，依据公司要求，需在收到？用户签收单？后，方可执行付款；指定选购的产品设备，后期维护、保修及长期效劳等内容，由指定人负责实施并跟踪，事业部总经理负责监视，工程管理部监控。工程低值易耗类选购的执行：工程安装过程中所需的工程低值易耗类选购，参照工程管理部？工程易耗支出管理规定？执行；效劳类工程需要选购备件的，２万元人民币以内，由效劳事业部执行选购；大于２万元，在预留备件支出额度内的，由效劳事业部提交？备件选购/维护申请表？，由国内选购部负责与供给商签约，由效劳事业部执行付款报销。国内选购效劳商定：国内选购询价应在１个工作日内反响结果；国内选购岗在接到？下单通知书？后１个工作日内响应，３个工作日内完成订单，非大路货产品时间相应延长；国内选购部需以维护公司及本部利益为根底，以满足工程履约和提高用户满足度为原那么，择优选择供给商进展合作；国内选购部须与各事业部、工程管理部等部门保持良好沟通，并供给快速、专业的效劳，提高选购效率、降低选购本钱。５、国内选购补充规定为满足业务部门对于设备临时借用、租赁和售后修理的效劳需求，提高客户满足度，有效降低国内选购运作风险，提高选购效率、把握选购本钱，标准内部操作流程，特制定以下管理规定，以更好地为业务部门供给效劳。５.１、设备的借用及租赁：

５.１.１、各业务部门由于工程的需要在短期内需临时使用设备的状况可向业务管理部申请该设备的借用或租赁；５.１.２、为满足用户交货期而在合同签订前借货，应执行预下订单管理规定，依据预下订单审批流程执行；

５.１.３、借用/租赁原那么：本着节省本钱的精神，业务管理部将努力与签约供给商洽谈借用设备，但假设所需设备金额、数量较大或周期较长，至使供给商无法供给借用，那么只能承受租赁的形式，由业务管理部负责与供给商争取最优待的租赁费用，并签订租赁协议，租赁费用由业务部门担当，从工程中支出；

５.１.４、办理借用/租赁申请前须填写？设备借用/租赁申请表？〔见附件一〕，按规定填好各项内容后交部门总经理签字确认，然后提交业务管理部国内选购人员办理相关手续；

５.１.５、北京、上海、深圳、成都当地的借用/租赁申请在实际需求前３天向业务管理部提出，其它地区的借用/租赁申请那么须提前一周向业务管理部提出，以便保证所需设备按时到货；

５.１.６、借用/租赁期满后如需连续使用设备，业务部门须办理续借/续租手续，流程与审批同上；

５.１.７、使用部门有责任保证借用/租赁设备的正常使用，有外包装的必需妥当保存，不得损坏或拆卸、更换零部件，如发生丧失或损坏状况造成供给商向公司索偿的，赔偿费用由业务部门担当；５.１.８、国内选购人员须遵守本部相关选购规定，并负责与供给商签订正式的？借用/租赁合同？。５.２、设备修理：

５.２.１、国内选购的设备发生故障后业务部门应在最短的时间内向业务管理部提出修理申请〔见附件二〕；

５.２.２、集成管理部在接到申请的２４小时对报修设备进展保修期的核实，并向业务部门反响修理状况。对属于期内保修的设备尽快联系供给商，以取得保修效劳；对已超出保修期的设备准时反响业务部门，同时供给付费修理的效劳渠道供业务部门参考，付费修理的费用由相应的业务部门担当。

５.２.３、修理完毕后工程负责人应在修理申请单上签署确认意见，以标志本次修理效劳完毕。国外选购管理规定〔一〕、目的：为归避工程执行风险，使集成业务的国外选购工作标准有序开展，满足工程特定要求、选购进度与工程实施进度相匹配，争取国外选购工作中公司利益的最大化，特制订本标准。〔二〕、使用范围：系统集成业务中与供给商承受非人民币交易、在境外收货的选购业务。对于选购订单中个别零配件因供给商及工程必需缘由而不得不在国内收货、仍以非人人民币成交时，需事先经过工程执行地财务经理或其授权人的同意。〔三〕、国外选购执行部门：财务部负责集成业务国外选购工作，包括配置核对、落单、跟单、货款结算、集货进口、收发货、评估供给商。〔四〕、相关部门职责：事业部：依据与客户签订的合同配置提出选购申请，提交符合选购执行要求的文件。业务管理部：审核事业部选购申请内容与生效合同配置的全都性〔只针对大项〕，审批不符合选购标准的申请文件。财务部：执行符合选购标准的选购申请，保证明际选购内容与申请内容的全都性，执行审批通过后的特殊选购申请，签发国外选购货物的？货发最终用户通知单？或？国外发货通知书？。〔通知书可由事业部或客户效劳部确认〕客户效劳部：在国外选购货物发货客户前，确认？货发最终用户通知单？或？国外发货通知书？。〔五〕、国外选购标准：１、国外选购原那么〔１〕全部申请选购内容必需与生效合同配置及用户文件全都。〔２〕IBM、CISCO、HP高端产品原那么上需直接向原厂选购，假设因具体工程需要而向非原厂选购，事业部需提交经过事业部总经理签批同意的合理说明文件。〔３〕其它产品本着公司利益最大化、风险最小化的原那么，从价格、付款条件、效劳条款方面比较后打算向原厂或分销商、代理商选购。事业部负责推举供给商，财务部依据对供给商合作评估状况最终选定适宜的供给商，当二者意见冲突时，由业务管理部决策。２、配置核对财务部以生效的合同配置为标准进展选购下单，预下单时以经过业务管理部审核通过的选购申请为标准进展选购下单，以下状况处理方式为：〔１〕超选购：指用户合同中无，事业部申请以该工程该客户名义选购，申请选购内容超出合同配置〔或合同文件〕，且用户不会为该货物额外付款。处理方式：申请事业部提交合理说明文件，写明超选购明细、选购本钱，经过事业部总经理、业务管理部总经理双签同意，选购人员方可选购，该文件可取代？订单不全都确认表？、？本钱超支确认表？。〔２〕配置差异：指实际选购内容与合同配置〔或合同文件〕在具体部件上有配置描述或价格上差异；或落单后因供给商缘由引起差异,且事业部同意承受此差异。处理方式：前者事业部主动签署？订单不全都确认表？给选购人员，后者由选购人员填好后请事业部确认。〔３〕本钱超支：指非超选购、非配置差异，因事业部预算缺乏而引起实际选购金额>分析报告预算金额。处理方式：５０００元以下，事业部总经理签批？本钱超支确认表？。５０００元以上，修改分析报告，事业部总经理、业务管理部总经理双签。３、选购落单选购人员需本着资金合理使用的原那么，依据产品特点，选择恰当的支付条款签订选购合同、支协作理的时间段对供给商付款,以避开过早收货、或延期收货。〔１〕付款条款的选择：A、国外选购支付条款在DCA主要承受以下三种：L/C，T/T，OPENCREDIT。B、只要DCA与供给商有CREDIT余额，首选承受OPENCREDIT方式，次选用L/C方式预下订单原那么上不得使用OPENCREDIT方式，假设因工程特殊而提出申请承受OPENCREDIT条款时，需业务管理部总经理、事业部总经理亲自签批，均不得授权。假设预下订单承受出厂地直接货交客户指定承运人，无论承受何种付款条款，均需事业部总经理、业务管理部总经理、本部总经理、财务部副总经理签批同意。C、二万美元以下的不主见选用LC付款条款。二万到十万美元之间的可依据具体状况选择。十万美元以上的不主见选用TT付款条款。具体可由各地选购经理打算。D、因工程特殊状况而向供给商承受以上三种外的其它付款条件时，选购人员需事先与香港财务部及资金部取得联系，确认可操作并在在分管集成业务的财务部副总经理处备案后即可选用。〔２〕落单A、正常选购申请，在接到有效文件后一个工作日内，选购人员完成订单提交工作。B、逢周末、月末〔季末、年末〕、节假日等需要选购人员加班方可完成的限时选购申请，事业部负责供给加班时段帮助确认价格、配置的业务员和工程师各一名，以保障落单中消灭的问题准时得到解决。依据加班状况，在必要时，申请部门需分摊局部加班费用。４、跟单选购人员负责接收国外选购订单相关的各种信息，协调解决跟单过程中觉察的各种问题，记录和保管大事处理过程中的各种文件、单据凭证、EMAIL等。对于以下状况：A、订单配置必需转变所导致的金额、数量、技术参数、外贸合约等变化。B、供给商商务文件无法按期完整供给所导致的工程受阻或经济损失时。C、其它不行测状况所可能导致的工程受阻或经济损失时。应实行如下处理方式：选购岗在明确获知、或不准确预感这种转变可能导致工程受到影响时，必需在半个工作日内以EMAIL形式将状况通知事业部相关人员〔抄送上级经理〕，说明缘由、可能引致的后果、提出预警、供给商务解决建议或方案，或提请相关人员帮助作出推断，同时负责催促事业部在半个工作日内协作商务人员供给确认文件、实行必要跟进措施或提出优化方案，直至大事确认得到妥当解决。５、货款结算全部国外选购工作中对供给商的货款结算由财务部负责，由国内财务部选购人员进展资金方