第十章领导艺术与方法

欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!《领导科学基础》学习辅导四第十章领导艺术与方法第一节领导艺术的美学分析一、领导艺术的美学初探(一)领导艺术美的实质品德是美的内核，是美的内容。因此，良好的品德是领导艺术的实质，也是领导艺术的内容。领导者要提高领导艺术，首先要提高自身的道德品德，然后才谈得上去提高形式。(二)领导艺术是美的内容与形式的统一领导艺术是美的内容与形式的统一，是领导者内在素质、品德与行为、技巧在领导工作中的表现。领导艺术作为一种行为艺术，首先必须符合“美”的本质，同时又要具备艺术创造的技巧。从美的特征来看，在内容和形式统一的基础上，美既注重形式，又强调内容要显现为生动的形象，即所谓“充内而形外指谓美”。可见，领导者不仅要注重个人道德修养的提高，还要注重领导工作的思维、方法、技巧的提高与创新。能够上升为艺术高度的领导行为，它首先也必须符合善的要求，即能够为国家、社会和人民带来利益或无害于民，也就是符合美的功利性；其次还要以一定的方式表现出来，即通过解决实际问题的技巧、方法等形式来体现。二、领导艺术的特征(一)创造性领导艺术的创造性从广义上讲，有思维创新、方法创新、提出新方案和决策、创建新理论、形成新观念等等。从狭义上讲，往往表现在社会发展处于十字路口时，领导者作出重大选择等。领导艺术的创造性具有如下特征：第一，独创性或新颖性。独创性是指领导活动具有在一定范围内的首创性、开拓性。第二，有效性或有用性。第三，灵活性。领导者必须灵活运用各种方法与技巧进行创造。(二)形象性领导艺术的形象性，就是用鲜明、生动、具体的行为与事例，去表现领导活动的内容，既要实现领导的目的，又要树立领导者良好的公众形象。领导形象包括领导者的人格形象和视听形象。1．人格形象人格形象就是领导者通过精神和内在性质的修养和陶冶而获得的一种无形人格力量与感召力。人格形象是人的内在精神和特质的展示与感知，没有高尚的人格就不会产生良好的人格形象。2．视听形象视听形象是人格形象的外在表现形式。能否树立良好的领导形象，是证明领导艺术水平高低的重要标准。(三)情感性艺术所诉诸的对象是具有情感特征的人，它只有在人心和人的情感深处求得回声和共鸣，才能算得上真正的成功。所以，一个优秀的领导者必然是一个情感高尚而丰富，并且能出色地驾驭与表达自己情感的人。(四)适度性领导艺术也必须掌握度的界限，即在领导活动中要能把握时机、掌握分寸、恰到好处。第二节领导艺术的实现途径一、领导艺术的实现途径领导艺术是美的内容与形式的统一，领导艺术的形式是在领导活动中以一定动态形式表现出来的，是一种体现在实际领导工作中的技巧和方法。一种领导行为要上升到艺术审美的高度，就需要借助一定的形式表现出来。在领导活动中，它主要通过领导决策、领导运筹、领导用人等实际工作过程来体现。形式是一种动态的美，是一种艺术技巧，没有了它也就无所谓领导艺术。领导技巧不仅为表现领导思想情感服务，而且是在表现领导的品德与思想情感的过程中形成和发展起来的，技巧的提高是无止境的。技巧是领导者进行领导活动的实际本领，也是创造艺术美的实际本领。所以说，一位领导者即便具备了良好的品德，但并不代表其领导行为必然上升到领导艺术的高度。真正的领导艺术是静态美和动态美的结合，是对社会生活的直接实践，因此没有创造美的技巧，也就不可能创造出美的产品。二、领导的团队艺术(一)团队的含义团队，是指一群人，他们在一定的时间内相互配合、相互依赖也相互尊重，在行动上规范一致，并为一个目标或多个目标共同努力。团队是现代组织的重要形式，它比一般的组织群体更具凝聚力、亲和力和辐射力。(二)团队的作用成功的团队具有如下作用：一是减少摩擦和内耗，节约成本。二是可以使成员获得安全感，免于被排斥的恐惧。三是可以为成员提供社交满足，从中获得友爱、支持、信任和信息。四是可以使成员体会到工作的价值，在工作场所获取集体情感的满足。五是能够帮助成员克服单独面对新问题的胆怯和恐惧的心理。六是可以增强成员的自信心。(三)创建成功团队的艺术团队建设步骤主要表现为6个方面的内容。1．了解团体方面的理论只有首先了解团体方面的知识，才谈得上有意识地去创建团体。创建团队必须有科学的理论指导，必须发挥理论指导实践的作用。这方面的理论有：群体动力学理论、群体发展的阶段理论等。群体动力学理论是由勒温于1932年在美国斯坦福大学创立的，这一理论主要借用物理学的力场概念描述群体的产生机制。2．设立共同的目标共同目标既是团队的核心文化，又是团队的共同价值观。目标是对远景的规划，它使团队的成员团结在同一面旗帜下，并从心理上对组织目标产生认同，形成团队文化。3．团队设计团队创建必须以目标为标准，根据目标对团队进行组织安排。团队设计要考虑能力与目标一致，要根据目标选配不同特征、能力的成员进行组合。4．合理建构现代人力资源管理不是数量规划，而是素质规划。每个人都希望有个能让自己充分施展才华的舞台，都希望能够找到自己合适的位置。领导者必须建立一个合理结构，让每一个成员都能恰如其分地在岗位上发挥自己的作用，让每个人都有所贡献。合理结构就是能力与岗位的合理配置，只有这样才能让团体成员之间相互配合，才能发挥整体效应。5．明确阶段目标组织的共同目标是一种文化，是一种价值观。它有时候可能是概念性的，有时候可能又是抽象的。如果没有明确具体的阶段目标，人们就无法知道自己应该干什么，就不会知道每一阶段该达到什么样的目标程度，也就没有一个衡量工作成就的标准。所以，在整个活动过程中，目标应不断地明确，并且要划分出阶段。6．共同奋斗要使团队为同一目标而共同奋斗，领导者必须能够激起成员的士气，高士气是实现领导目标的一个必要条件。士气是一群人追求共同目标，持久地、首尾一贯地协力工作的群体能力。高昂的士气是高水平工作的一个先决条件，没有了它，共同奋斗的现象是不会出现的。三、领导沟通的艺术(一)沟通的含义和特征1．沟通的含义沟通也称为信息交流，是指发讯者把信息(也包括发讯者的思想、知识、观念、意图、想法等在内)按照可以理解的方式传递给收讯者，达到相互了解和协调一致的效果，以确保组织目标的实现。沟通应具备以下三个基本条件：一是沟通必须在两个或两个以上人之间进行；二是沟通必须有一定的沟通客体，即沟通情况等；三是沟通必须有传递信息情报的一定手段，如语言、文字等。2．沟通的特征第一，主要通过语言和非语言渠道进行。第二，人际沟通不仅仅指传递情报、交换消息，还指思想、情感、观念、态度等的交流。第三，人际沟通涉及双方的动机、目的等特殊需要。这使人际交流变得更加复杂，需要相应的沟通艺术和技巧。第四，人际沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍——心理障碍。(二)沟通的分类与作用1．沟通的分类第一，正式沟通与非正式沟通。正式沟通是指按组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流，如文件、定期会议、汇报制度、指示等；非正式沟通是指在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流，非正式沟通的优点是：方便、快捷、直接明了，能够弥补正式沟通渠道不畅引发的信息堵塞。第二，上行沟通、下行沟通和平行沟通。上行沟通是自下而上的信息沟通，即下属的信息通过一定的渠道向上司传递，即所谓的下情上达；下行沟通是指上级的信息通过一定的渠道向下属传递，这种沟通的主要目的是向下属传递决策、计划、指示等，阐明组织目标，告知组织动态和意图等；平行沟通是指同级之间进行的沟通，它包括平行组织之间为了协调一致地执行上级组织的决策、计划等而进行的信息交流及不同业务部门之间为了协调关系、作好工作而进行的信息交流，也包括领导成员之间为了统一思想、统一行动而进行的信息交流。第三，单向沟通和双向沟通。单向沟通是指组织之间、组织内部不同层次之间的信息，由一方向另一方传递，如作报告、演讲、指示、命令等，都是单向的；双向沟通是指组织之间、组织内部不同层次及组织成员之间相互提供信息，如交谈、协商、会议等都属于双向沟通。第四，口头沟通和书面沟通。口头沟通是指沟通双方以口头语言进行的直接沟通，如谈话、讨论、会议、电话洽谈等都属于口头沟通；书面沟通是沟通双方借助文字、图画、图表等文字符号进行的沟通，如通知、文件、报表、书信等都属于书面沟通。2．沟通的作用良好的沟通有如下作用：第一，沟通有利于消除误会，确立互信的人际关系，营造良好的工作氛围，增强组织的凝聚力。第二，沟通有利于协调组织成员的步伐和行动，确保组织计划和目标的顺利完成。第三，沟通有利于领导者准确、迅速、完整地了解组织及部属的动态，获取高质量的信息，有助于提高领导工作的效率。第四，沟通有利于加强组织与外部环境的联系，同外部环境进行物质、信息及能量的交换，保证组织与环境的协调一致。第五，沟通有利于激励下属的斗志，激发整体创新智慧，增强组织的持续发展动力。(三)有效沟通的艺术所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。沟通障碍包括传送障碍、接受障碍和信道障碍。1．有效沟通的障碍第一，传送障碍。造成传送障碍的主要原因有：一是语言障碍；二是非语言障碍。第二，接收障碍。造成接受障碍的原因有：一是接收者的个性特征造成的障碍；二是知识结构水平的差异；三是选择性接受；四是价值判断。第三，信道障碍。信道障碍，即外部环境的干扰。一般情况下，信息的传递每经过一个中间环节就要丢失30％左右，这种情况在口头的信息传递中尤为明显。2．克服沟通障碍的艺术第一，建立正式、公开的沟通渠道。第二，克服不良的沟通习惯。第三，领导者要善于聆听。(四)公共沟通艺术1．公共沟通的重要性对于一个组织来说，与公众(相关利益者)进行有效沟通是最基本的要求。2．危机中的公共沟通艺术(1)相关利益者的分析与有效沟通相关利益者是接受组织产品和服务的终端用户，通常也被称为消费者或受众。他们的任何言行都会影响组织的安危。组织领导者必须了解自己的受众，出现问题时必须尽快地与他们取得沟通。在危机发生前，任何组织都需要评估受众，以预防危机发生后，能多及时与其取得联系。危机发生后，组织必须及时与直接受害者取得联系，安抚受害者。同时要迅速调查事故的起因，向其他相关利益者说明情况，稳定他们的情绪，尽力缩小事态的范围。(2)危机沟通具危机发生后，选择沟通工具成为能否实现有效沟通的关键，新闻媒体在此担负的角色也是其他沟通工具不能替代的。因此，危机发生后，组织应主动与新闻媒体取得联系，说明事实真相，尽量取得传媒的支持与谅解。四、领导协调的艺术(一)协调的含义与作用1．领导协调的含义所谓领导协调，就是对可能影响组织和谐的各种矛盾、冲突进行调整、控制，使组织保持一种平衡状态以实现组织的预定目标。2．领导协调的对象第—，协调群体中的个人。第二，协调组织中的群体。第三，协调不同的组织3．领导协调的种类第一，纵向协调。这是指组织内部上下阶层的协调工作，通常经过指挥渠道来完成。第二，横向协调。这是指组织内同级阶层之间的协调。4．领导协调的作用第一，协调是积极的平衡。第二，协调是组合组织力量、实现组织目标的根本手段。(二)领导协调冲突的艺术1．冲突的含义(1)冲突的含义冲突是指两个或两个以上的行为主体，由于在目标、认知与情感方面产生差异，所以在特定问题上采取相互排斥、对抗、否定等行为或情绪而形成的一种状态。(2)冲突的两重性冲突作为一种矛盾的存在形式，和其他事物一样，也存在着正面与反面、建设与破坏、有益与有害两种功能。有益冲突是能够促进组织发展的冲突，如果没有这种冲突，组织就会停滞不前。有益冲突的有益性表现在五个方面：一是群体内的分歧与对抗，能造成一个各社会部门相互支持的社会体系；二是让冲突暴露出来，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取适当方式发泄不满，否则压抑怒气反而会酿成极端反应；三是冲突增加内聚力，组织在外部压力下反而会更加团结，一致对外；四是两大集团的冲突可以显现出它们的实力，并最后达到权力平衡，结束无休止的斗争；五是冲突可以促进联合，以求共存，或为了战胜更强大的敌人而结成同盟。有害冲突是组织中具有破坏性的或阻碍组织目标实现的冲突。这种冲突会造成人力、物力和精力的分散，导致凝聚力下降，造成人际关系紧张与敌意，减低工作关心与效率等。2．冲突与发泄——“安全阀”理论针对传统冲突对策的不彻底性及消极看待和处理冲突的弊端，人们提出了“宣泄”理论和由此而来的社会冲突论中的“安全阀”理论。齐美尔认为，矛盾和冲突不能掩盖、压制，而应让它表现、发生、显现出来，这将有利于不同观点、情绪的宣泄，使对立的人在心理上获得平衡，从而有利于矛盾的缓和与解决。3．处理冲突的艺术美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的解决冲突的方法归纳为五种：回避、建立联络小组、树立更高目标、采取强制办法、解决问题。第一，回避。回避方法是领导处理冲突的一种消极办法。采用这种办法的前提是冲突还没有严重到损害组织的效能和正常运行。第二，建立联络小组。对于日常交往与沟通不是很频繁的组织内的群体，当组织目标需要他们协同解决问题时，群体之间就可能产生冲突。在这种情况下，相互交往和沟通就显得尤为重要，建立联络小组可以使双方促进了解，增强沟通。第三，树立更高目标。对于那些存在着相互依赖关系的群体来讲，确立一个必须双方合作完成的更高目标，可以有效地解决冲突。第四，采取强制办法。采用强制办法处理冲突是科层制组织内最常见的一种办法，其实质是领导利用组织赋予的权力从根本上强行解决冲突。第五，解决问题。解决问题的办法是把冲突双方或代表召集到一块，让他们把分歧和工作中的实际难处面对面地讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，通过双方的相互了解，促进相互体谅，最终选择一个双方都能满意的解决方案。第三节领导方法的基本原理一、领导方法的含义和特点(一)领导方法的含义领导方法是指领导者为达到一定的领导目的，按照领导活动的规律而采取的各种方式、办法、手段、措施、步骤等的总和。(二)领导方法的特点第一，目的性。第二，中介性。第三，多样性。第四，动态性。第五，层次性。第六，条件性。(三)领导方法的作用第一，正确的领导方法是确定目标、完成任务的根本保证。第二，正确的领导方法是研究新情况、解决新问题、开拓新局面的强大武器。在全球化的新形势下，新问题不断出现，而对它们的研究和解决，必须要第三，正确的领导方法是总结经验、推动工作向前发展的重要工具。二、领导的行为方式分析(一)领导行为方式的含义领导行为方式，是一种具有权威性与结果性的组织行为方式和社会行为方式，是领导主体以其特定的作风、习惯、性格、态度、倾向、思想和教育素质在特定的领导环境制约下形成的、对领导客体做出反应并施加影响的基本行为方式。(二)领导行为方式的类型1．按照权力的控制程度来划分按照权力的控制程度来分，领导行为方式可以分为集权式、分权式和均权式领导：第一，集权式。集权式的特点是：一切权力集中于领导集体或个体手中，下属没有任何权力。第二，分权式。分权式的特点是：按照各个部门和岗位职责，把权力下放给各个部门和岗位，领导者只决定重大事情。第三，均权式。均权式的特点是：领导者掌握一些重大的权力，把一些处理事务的权力分给自己下属，领导者与其下属都有明确的职责权限的划分。2．按照领导者所管理的重点来划分按照领导者所管理的重点来分，领导行为方式可分为：重事式、重人式和人事并重式领导。(1)重事式重事式就是以事为中心的领导方式，领导者关心的是组织的目标、工作的任务和工作效率及质量。重事式领导行为主要受道格拉斯·麦克格雷戈提出的“X”论的影响。该理论以“经济人”假设为前提，从享乐主义的哲学观点出发，对人性作了以下几个方面的假设：第一，人生来就是好逸恶劳的，只要情况许可，谁都不愿工作；第二，人生来就缺乏进取心，不愿负责任，宁愿听别人指挥；第三，人生来就以自我为中心，把个人安危看得高于一切；第四，人习惯于守旧，没有抱负，缺乏理性，易受外界或他人的影响；第五，多数人干工作是为了满足自己生理和安全需要，因此，只有金钱和物质利益才能激励他们努力工作。基于“X”理论对人性的这些假设，重事式的领导方法理论就应运而生了。持该理论的领导者认为，在管理上必须以金钱刺激劳动热情，同时要以严厉的处罚对待消极怠工者，即只有执行“胡萝卜加大棒”的管理政策，才会提高工作效率。这种理论实质上是以工作为中心的领导管理理论，它要求领导者，在任何时候都必须把完成工作看成组织的惟一目标。这种理论的片面之处在于，把人看成是天生懒惰的，认为经济利益的需求才是人参加工作的惟一动力，而且对组织内的人际关系没有给予足够的关心。(2)重人式重人式的特点是以人为中心进行领导活动，领导者关心的是如何建立和发展人际间的关系，以建立一个宽松、和谐的工作环境。这种领导方式受“Y”理论的影响，认为领导者只要能有效满足人的社会需要，就能调动人的积极性。“Y”理论也是麦克格雷戈提出的，它秉持的是一种与“X”理论相反的人性观点。它认为：第一，人并非天生厌恶工作，人们把体力劳动和脑力劳动看作如同游戏和休息一样自然；第二，外来的控制和惩罚的威胁不是实现组织目标的惟一手段，人们在工作中知道自我控制和指挥；第三，人们最重要的是自我实现的满足；第四，人不但能主动承担责任，而且多数人还具有相当的想象力和创造力；第五，一般人的才智只是部分得到了发挥。由“Y”理论所产生的重人式的领导方式理论，主张领导者应采取以松弛柔和为主的领导方法。这一方法认为作为领导者应关心下属，应着力建立和发展人际间的信赖、亲密关系，要注意满足人的社会需要。此外，它还认为满足人的自我实现的需要，比经济报酬和强制更能调动人的积极性。持这种领导方式的领导者强调奖励手段，不主张轻易惩罚。这种领导方式的优点是，能够给人创造有利的工作环境，使领导者与被领导者之间的关系和谐协调。(3)人事并重式人事并重的领导方式的特点是，强调既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废；既要改善工作条件和环境，充分发挥人的主观能动性，使部属有饱满的工作热情和主动负责的精神，又要对工作严格要求，赏罚分明，使部属保质保量地完成工作计划，创造出最佳成绩。人事并重的领导方式是带有“权变”特点的现代管理理论。它受到日裔美籍管理学教授威廉·大内的“Z”理论的影响。该理论融合了“x”理论和“Y”理论的各自优点，以“全面而自由发展的人”的假设为基础；认为在破除了“人身依附”观念的现代社会，由“契约”关系所形成的雇佣观念已不足以充分调动人的工作积极性，人们实际需要的是一种真正的、全面的人与人之间的信任与平等关系。3．按照领导者的领导风格划分按照领导者的领导风格的不同，领导行为方式可分为：专断式、民主式和放任式。美国社会心理学家勒温以权力行使作为基本变量，概括出了以下三种不同的领导类型：第一，专断式。权力集中在领导者个人手中，强调指挥与服从，组织领导活动完全由个人说了算，并主要依靠领导者个人的能力、经验和判断来进行。领导者将决策权高度集中，独自做出决策，严格控制决策的执行过程，亲自或通过自己信赖的监督系统监督执行过程和执行结果。部属没有参与管理的机会，只能服从领导，满足感低。由于屈从于权力的压力，部属的工作效率往往因领导在不在场而存在较大差异。第二，民主式。权力定位在领导群体中。部属高度参与管理，决策过程经常吸收被领导者参加，决策的执行采取分权方式进行。对执行过程和执行者的监督，主要依靠享有一定自主权的不同部门间的互相制约和执行者之间的工作竞赛来实现。领导者与被领导者之间态度友好，以平等和相互尊重为基础，部属的满足感高。即便领导不在场，部属也能保持较高的工作积极性和工作效率。第三，放任式。权力定位在群体的每一个人手中。这种领导方式注重无谓而治，领导者既不把决策权，也不对决策的执行过程及对工作人员进行检查和监督。部属没有满足感，也缺乏目标，工作效率很低。三、领导方式方格图（一）利克特的领导模式1961年，利克特在《新管理模式》一书中把领导方式归纳为四中基本模式：模式一模式二模式三模式四剥夺式集权领导仁慈式集权领导协商式民主领导参与式民主领导（二）领导行为四分图理论这是美国俄亥俄州大学提出的一种领导方式的理论，又称俄亥俄模式。（三）领导方格图理论1964年，美国得克萨斯大学的布莱克和默顿在领导行为四分图理论基础上提出了反映领导方式的理论。（四）领导生命周期理论19966年美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼首创。（五）领导方式连续体是坦恩鲍姆和斯密特于1958年提出。这种理论认为，领导方式不是固定不变的，要根据内外环境条件、工作性质和时间等情况适当决定。第十一章领导效能与发展领导效能既是领导活动的出发点，又是领导活动的归宿，是反映领导者能力和领导活动成效的综合性指标。第一节领导效能概说一、领导效能的含义与特点(一)领导效能的含义领导效能就是领导者在实施领导活动的过程中实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境与组织关系的有效变化的系统综合。在这个系统中，主要包括以下几个要素：一是领导能力。领导能力即领导者的行为能力。它以领导者的身体、心理、知识、经验等综合素质为基础，是领导者行使领导权力、承担领导责任、胜任领导工作、完成领导任务所必备的基本条件。二是领导目标。领导目标是取得领导效能的前提，它和取得领导效能的途径——领导效率结合起来决定领导效能的大小。领导目标是领导效能的中心线，实现领导目标的程度是衡量领导效能的尺子。三是领导效率。领导效率一般是指领导者从事领导工作的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系。领导效率主要受领导者的能力、工作态度、领导环境以及下属的素质与能力等条件的影响。四是领导效果。领导效果是领导活动对象化的直接反映，是通过领导效率所取得的直接结果，是领导效率向领导效益转化的中介体，领导效益要通过领导效果这个中介才能实现。五是领导效益。领导效益是指领导活动的最终效果，具有社会性、公益性与长远性的特点，主要表现为政治效益、经济效益、文化效益、人才效益与社会效益等，是一个综合性的指标体系。在对领导效能的研究中，我们要高度重视对其定量因素进行分解式的量化分析，以提高对其科学性与操作性研究；同时又要兼顾对其定性因素进行深人的理性分析，以强化对领导效能的历史性与社会性研究。也就是说，领导效能是以上各种因素的综合，要全面分析这些因素在取得领导效能中的作用，才能准确地反映领导效能的高低。比如，领导效果和领导效益综合起来才能反映领导效能的高低，但两者不是直接数量相加，看效能光看效果不行，也就是说光有定量分析是不够的。效果显著，效益不一定好。目标错误时，效率越高，直接效果越明显，效益越差，因此还应作定量分析。但没有无效果的效益，没有效果，效益就失去载体，所以也不能不看效果。(二)领导效能的特点领导效能作为一个复杂的、广泛的综合性体系，其特点主要表现在以下几个方面：第一，综合性。领导效能的高低优劣取决于多种因素：首先包括领导者的自身因素；其次包括领导群体的因素；再次包括被领导者的自身因素；最后包括领导活动得以进行的客观环境因素。第二，社会性。一方面，领导活动作为一种有组织的社会活动，是社会活动的有机组成部分，这就使领导效能不可避免地受到各种社会因素的影响与制约；另一方面，领导活动作为一种有目的的社会活动，其最终目标是为促进整体社会的发展服务。第三，历史继承性。领导效能所反映和体现的，总是在某一特定的时间和空间里，某一个领导者或领导群体率领被领导者，在一定的环境与条件下改造客观世界所取得的工作成果与所释放的领导能力。然而，这些成绩的取得，无不是建立在前人或前任已进行的工作或已创造的条件的基础之上，同时现任领导者或领导群体在某一特定的时间和空间里所取得的，又会为后来者创造条件，提供契机。第四，主观与客观统一性。总体来说，领导活动必须首先在一定的自然与社会环境中进行，因而，领导效能的取得必然受到所处客观环境的影响与制约。同时，人具有改变客观世界的主观能动性，在一定的时期和一定的条件下，在认识并掌握客观世界规律的前提下，人是可以利用并进一步改造客观环境因素的。第五，动态变化性。一方面领导群体或个体的绩效随着时间的推移而不断变化，另一方面，人的主观行为对社会经济发展的作用需要一定的时间才能显示出来，因而，领导者在不同的时间其工作效能是有差异的。因此，要准确评价一个领导者的效能，必须对他在一段时间内的效能进行多次的评价和衡量，并且要根据工作性质的不同而改变效能评价的次数。第六，形式多样性。从事不同类型工作的领导者，其工作结果的表现是不同的，因而其工作效能的表现形式亦有很大的差异。进行效能评价时，应考虑不同类型领导者的特点。二、领导效能的类型根据不同的层次与标准，领导效能可以划分为不同的类型。1．根据领导效能层次的不同来划分根据领导效能层次的不同，我们将其分为宏观领导效能与微观领导效能。所谓宏观领导效能是指领导活动在社会整体中所达成的效能，它主要包括以下几种：一是政治效能，即领导者以国家权力为后盾和威慑，通过自身的努力，约束和率领被领导者与人民群众，达成既定的共同目标的效能。二是经济效能，即领导者能够对经济生活施以有效的影响，从而维护生产经营秩序，并通过对经济制度的维护和创新使社会生产率大为提高，社会生产力迅速发展的效能。三是文化效能，即领导者通过对意识形态的调控，增强整个社会的向心力与凝聚力，消除异端思想的过度发展，提升整个社会的文化水准和精神风貌的效能。四是社会效能，即领导者有效地保障绝大多数社会成员的社会利益，提升社会福利水平，改善环境保护设施等，从而满足绝大多数社会成员需要的效能。所谓微观领导效能，是指领导者在领导活动的具体过程中所体现出来的效能。它主要包括以下几种：一是决策效能。决策效能体现在领导决策的及时性、正确性和可行性上。二是用人效能，即领导者选配人才的科学性和使用人才的有效性。三是办事效能，即领导者在领导活动的各个环节中，包括指挥、计划、组织、协调、沟通等，处理事务的能力、效率和效益。四是时间效能，即领导者在单位时间内所完成的工作量。它是衡量领导者科学管理与利用时间的尺度。五是组织的整体贡献效能。它是领导者的办事效能、用人效能与时间效能的综合体现，是衡量领导效能高低的最重要的尺度。领导效能最终体现在对组织的整体贡献的大小之上。2．根据领导效能的性质不同来划分根据领导效能的性质不同，我们可将领导效能分为正效能与负效能。无论是宏观领导效能还是微观领导效能，都有正负之分。一是领导正效能，即领导者所从事的领导活动与社会经济沿着同一方向前进，并对社会经济发展最终起到促进作用。二是领导负效能，即领导者所从事的领导活动与社会经济沿着相反方向行驶，并对社会经济发展最终起到阻碍作用。领导效能虽然有正负之分，但我们通常意义上所说的领导效能一般是指领导正效能，而领导负效能则被称为领导无能。三、领导效能理论(一)封建制领导效能理论历史悠久的封建传统认为，领导是一种领导者与被领导者之间的个人关系。这种理论具有如下的鲜明特征：第一，此种理论注重对领导者个人特质的研究，具有浓厚的宗教色彩。对领导者的近乎宗教式的崇拜，导致了这一时期的理论注重对领导者个人特质与领袖人物超凡魅力的研究，以便把领导者与他们的追随者划分开来。第二，随着领导实践的演进与领导学理论研究的发展，早期的领导特质理论逐渐遭到质疑，其有效性被否定，而从行为主义的角度探讨有效的领导行为模式则成为理论研究的重心。第三，到20世纪30年代末，人际关系方法被应用于领导学研究后，领导效能理论的研究也随之取得了突破性进展。人们根据下属的参与程度对领导方式加以分类，将领导方式分为独裁型、民主型与放任型，并进一步认为民主的、参与的行为可以使下属感到自己的责任，进而提高群体与组织的整体效能。总之，封建制领导效能理论作为早期的理论，既对领导效能理论的整体研究做出了突出的贡献，同时又体现出严重的不足，即它只注重从人的角度，包括从领导者的个体特质与被领导者的表现来对领导效能进行研究，却忽视了组织结构与制度以及组织环境的因素。(二)层峰式领导效能理论与以个人关联为基础的封建传统恰恰相反，层峰制主要关心的是组织结构，包括组织的沟通系统、工作与任务的设计等问题。这一理论的主要内容包括：领导者的职权被控制在一定范围之内；工作、工作条件、绩效标准和对工作不满的反映程度都有明确规定；对领导效能的评价是建立在实现组织目标的客观基础之上的。当今最具代表性的层峰理论中的结构理论认为，领导效能取决于组织的特性而不取决于组织中领导者的特性，组织中有各式各样的“领导替代物”存在。也就是说，组织中健全的任务与结构以及有职业文凭和受过专门训练的人员，可以完全取代领导者的作用，使其成为不必要。这些“领导替代物”的知识可以使我们能够创造一种这样的环境，如保证信息的畅通，有效地制定决策，并且在没有特定领导者的情况下运用权力。(三)权变领导效能理论权变领导效能理论实际上是一种试图将封建制领导效能理论与层峰式领导效能理论合二为一的理论。这个模型描述了具有特定人格的领导者在一定的组织环境中发挥作用的条件，以及领导者的效能或者组织的效能对（或者说“取决于”)两个主要因素的依赖：一是领导者的动机结构或领导者的风格；二是领导环境给领导者提供的控制或影响的程度。它的主要内容是，领导者要有动力，要得到群体成员的支持，要与他的直接上司保持良好的关系，如此才能取得较好的效能。(四)交易理论交易理论认为，领导是一个领导者与下属相互影响，并进而使每个成员实现最大化收入和最小化成本的共同目标的动态过程。领导是一个交易，是对社会交换的反映，领导为下属提供收益，降低成本，并与之交换，使自己也得到相应的好处，以共同实现组织目标。交易理论重点在于强调在一个相互创造的环境中，领导者与下属相互作用和交易，而不是简单因素的组合。领导是一个复杂的相互平衡的交易过程，这一过程可以被领导者与下属或者环境所改变，如下属会改变对领导的期望，而领导又会改变或影响下属的行为，这些改变最终会导致环境的重新设定，如此循环往复。第二节领导效能测评一、测评的含义与意义(一)测评的含义领导效能测评即特定的测评主体根据一定的标准，遵循一定的原则，按照一定的程序，通过一定的方法，对领导者实施领导活动的能力与效果进行综合测试与评价的过程。在这里，测评主体即指设计与主持整个领导效能测评活动的人员或机构。测评主体可能是一个人、几个人，或者一个团体、一个机构。而领导者则是测评客体，是测评所作用的独立存在的实体。测评对象则是测评客体即领导者的某些属性特征，这些属性特征是多方面的，包括个人修养、工作绩效等。(二)领导效能测评的意义第一，领导效能测评是一切领导活动的出发点与归宿。第二，领导效能测评是衡量领导活动成败得失的标尺。第三，领导效能测评是改善领导者素质和提高领导水平的重要环节。第四，领导效能测评是正确使用与科学培训领导者的重要依据。第五，领导效能测评是对领导活动进行民主监督的有效途径。二、领导效能测评的内容第一，对领导者之德的测评，即对领导者的道德、品质、作风、修养等方面的测评。第二，对领导者之能的测评，即对领导者的文化程度、业务水平、工作能力以及身体素质与心理素质等方面的测评。第三，对领导者之勤的测评，即对领导者的事业心与工作态度的测评。第四，对领导者之绩的测评，即对领导者的工作实效的测评。对领导者之绩的测评，在宏观方面主要包括以下几种内容：一是经济建设方面；二是社会发展和精神文明建设方面。对领导者之绩的测评，在微观方面主要包括以下几种内容：一是工作数量，即领导者在特定时间内完成的工作量；二是工作质量，即领导者完成的工作在组织与群众间的满意度如何，是否具有创造性、科学性与艺术性；三是工作效率，即领导者所取得的工作成果与所消耗的人力、物力、财力的比率。三、领导效能测评的原则与程序(一)测评的原则测评是对客观存在的领导效能状态的主观反映和认识，测评与测评对象的关系，就是反映与被反映的关系。因此测评的基本原则和总要求，就是实事求是、客观公正、民主公开。实事求是，即反映与被反映的东西相一致。实事求是地测评领导效能首先必须要客观公正，即反映领导效能的情况必须全面、真实，避免片面性，测评要严格按规定的标准进行，不应受测评者个人的爱好及人事关系上远近亲疏的影响。其次，测评必须是在民主公开的气氛中进行，即通过民主评议、民意测验和上级领导及组织部门代表参加的测评方式，公开地对被测评者进行评议。在“实事求是、客观公正、民主公开”这样一个总原则和总要求的指导下，还要根据具体情况，在测评工作中坚持5个原则。1．主观与客观测评相结合的原则坚持主观客观测评相结合的原则，具体地说，一是要分析时间因素；二是要分析空间因素；三是要分析人际关系因素。2．静态与动态相结合的原则领导效能总有相对确定的表现形态，这是效能的静态属性。相应地，我们总是要从某个确定的视角或横截面上去反映领导活动的效能，这是测评的静态属性。必须要有这静态的一面，我们才可以把握住效能的特定形态，才可以比较出某某人的成绩大，某某人的成绩小。但是领导活动又是连续的、发展的动态过程，其中每一阶段上相对静态的效果又都必然带有并且必须反映出发展的过程性，它与此前的发展和此后的发展都有深刻的内在联系。这就是效能的动态属性。它相应地要求我们的测评工作要有动态眼光，因为必须要有动态的考察，才能使我们理解静态效能的真正意义。动态与静态两个方面需要结合起来，即从静态把握动态，从动态理解静态。3．直接与间接相结合的原则领导活动作为一种复杂的创造性活动，涉及到许许多多的复杂因素。它使领导活动的效能常常不是表现为单一形态，而是表现为包含着直接效果和间接效果在内的复杂的“效果集”。这种情况，就需要我们在测评中把握好直接与间接的辩证关系。4．定性、定量测评相结合的原则定性测评是指测评主体在民意测验、问卷调查、个别谈话与查看资料的基础上，主要根据经验和印象，对被测评的领导者的素质与效能的质的方面进行评价和确定的一种方法。定量测评是指测评主体运用现代科学知识与方法，将领导者的德、能、勤、绩分解为若干个指标，并根据各种具体指标，对领导者的德、能、勤、绩进行计量论质、评级计分，从而在数量上相对精确地反映领导者的效能，并利用电子计算机对测评结果进行整理、计算、分析。定性测评是定量测评的基础，定量测评是定性测评的深化和精确化，只有把两者结合起来，才能实现测评工作的科学化。5．整体与局部相结合的原则我们在测评领导效能时，不但要看到局部，而且要看到整体。这就是说，每一个特定的效果状态，我们都可以而且应该把它放到一个更大的系统背景中去加以考察评定。每一个组织都有自己“局部的”利益要求，但是它所属的大系统也会有更高一级的整体利益要求。这两个层次、两个方向的利益要求可能一致，也可能有矛盾。解决矛盾的基本原则是在服从整体利益的前提下尽量兼顾局部利益。因此，我们在测评领导效能时，就需要从局部和整体两个角度对其加以分析。(二)测评的程序领导效能测评的程序主要包括以下几个环节：第一，舆论宣传与组织准备。第二，内容确定与方法设计。第三，自我总结与群众评议。第四，综合分析并做出结论。第五，结论反馈与复核修正第六，结果公布与资料存档。四、领导效能测评的方法(一)调查研究法在领导效能测评过程中，使用此方法，即测评主体通过各种方式，包括典型调查、走马观花、解剖麻雀、抽样统计等，对被测评的领导者的周围环境及其自身表现进行调查了解并做出一定的判断。(二)民意测验法民意测验法是现代民主社会日益广泛使用的一种测评方法，即通过投票法、对话法与问卷法等方式对被测坪的领导者进行评议，以获得其某一方面或总体的情况。(三)目标测评法目标测评法也称目标对照法，是一种由测评主体按照领导活动中预先设定的目标或指标体系，检查领导活动完成情况，从而评定被测评的领导者的工作成效的方法。(四)比较测评法比较测评法也称相对比较法，即在常规的测评中加入比较因素，通过选择一定的参照系来对比评价领导者效能的方法。(五)模拟测评法模拟测评法是一种比较直观的测评方法，具体说来就是让被测评的领导者进入一个模拟的工作环境，要求他按照既定的条件进行模拟操作，同时运用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等，并根据这些观察的结果来评价他的领导效能。模拟测评法的具体方式包括：第一，公文处理。第二，模拟会议。第三，即兴发言。第四，情境模拟。第三节领导发展与培训一、领导发展与培训的含义、特点与意义(一)领导发展的含义领导发展是指领导者对自身领导力的发展，即领导者根据时代和环境的需要，为提高自身的素质与能力所进行的有计划的训练活动。(二)领导发展与培训的意义第一，领导发展有助于提高领导者的影响力和领导效能，减轻领导负担。第二，领导发展有助于提高部门效率和生产力。第三，领导发展适应民主政治的要求，将有助于推动民主的发展。二、领导发展与培训的内容、原则与程序(一)领导发展与培训的内容与原则在领导发展与培训的内容上，我们强调坚持政治教育与领导者自身素质以及能力的发展与培训相结合。首先在政治教育方面，其内容主要包括对建设有中国特色的社会主义理论及党和国家的路线、方针和政策的宣传与教育。其次在领导者自身素质的发展与培训方面，其内容主要包括体能、心理、观念、思维、知识等领导素质的发展与培训。、最后在领导者自身能力的发展与培训方面，其内容主要包括决策能力、管理技能、人际关系技能、协调与沟通等领导能力的发展与培训。总体来说，领导发展与培训应坚持以下几项原则：第一，领导发展与培训要根据经济与社会发展的需要和职位的要求进行。第二，领导发展与培训必须贯彻理论联系实际、学用一致、按需施教、讲究实效的原则。第三，领导发展与培训应根据对象和性质的不同进行分类，对不同类型、不同层次的领导者进行不同内容与方式的培训。第四，领导发展与培训应建立正规化的专门机构，由国家各级党校、各级行政学院以及高校的相关院系承担领导者发展与培训的任务。第五，领导发展与培训必须与领导者的使用相结合，要与领导者的职务晋升等相挂钩。(二)领导发展与培训的程序领导发展与培训的程序一般包括领导素质与能力诊断、提出发展与培训方案、进行培训或训练、培训结果的反馈分析与再培训等几个步骤。第一，领导素质与能力诊断是运用有关测评技术与方法对领导者的素质与能力进行系统的分析，以找出问题所在或需要提高的方面，其目的在于明确发展与培训的目标。第二，提出发展与培训方案是根据目标和条件，运用领导发展与培训的理论与方法，提出具体的发展与培训方案。第三，进行培训或训练即对上述方案的有计划、有组织的实施活动。第四，反馈分析与再培训是指对培训或训练结果进行评估，然后根据评估结果提出并实施新的发展与培训方案。三、新世纪的领导发展与培训(一)领导发展与培训的国际趋势1．培训机构从单一功能向多功能转变，政府导向与市场导向相结合2．专职教师与兼职教师相结合3．传统方式与现代手段相结合西方国家领导者培训特别注重实践性，在方法上呈现出一些共同的特点：第一，强调“实践”，紧密联系工作实际。第二，强调“实用”，重视能力培养。第三，坚持“择优”。第四，实行“重用”，学成后凭成绩任职。第五，方法“灵活”，(二)我国领导发展与培训的改善具体措施有：1．确立正确的培训目标2．设置科学的培训内容3．改革培训的手段与方式现代培训方式主有有：案例式、行为式、问题诊断式、管理游戏式、拓展培训式和结合某些专题进行必要的考察研讨等。4．加强师资队伍的建设5．规范强化培训的制度第十二章现代领导与电子政务据联合国教科文组织200年对62个国家（39个发展中国家，23个发达国家）进行的调查，89%的国家在不同程度上开展电子政务。一、电子政务的含义与内容（一）电子政务的含义电子政务就是以构建一个高效、精简、弹性、有强大的创新和应变能力、具有更高服务品质的政府为目标，以信息技术和网络为基础平台，实现政府与公民、政府与企业和其他社会组织、政府内部各不同部门之间进行有效沟通的一种方式，以及由此方式而产生的政府领导观念与管理体制的变革。(二)电子政务的内容电子政务最重要的内涵及精髓是建构一个“虚拟政府”，即跨越时间、地点、部门的全天候的政府服务体系。具体而言，电子政务主要包括3个方面的内容。1．政府之间的电子政务政府之间的电子政务主要是指上下级政府、不同地方政府以及不同政府部门之间的电子政务，它主要包括以下几个方面的内容：第一，电子法规政策系统。第二，电子化公文系统。第三，电子司法档案系统。第四，电子财政管理系统。第五，电子办公系统。第六，电子培训系统。第七，业绩评价系统。2．政府与企业之间的电子政务政府与企业之间的电子政务是指政府与企业之间的互动，主要包括政府对企业和企业对政府两个部分。它的具体内容包括：第一，电子采购与招标。第二，电子税务。第三，电子证照办理。第四，信息咨询服务。第五，中小企业电子服务。3．政府与公民之间的电子政务政府与公民之间的电子政务是指政府与公民之间的互动，主要包括政府对居民和居民对政府两个部分。它的具体内容包括：第一，教育培训服务。第二，电子医疗服务。第三，社会保险网络服务。第四，公民信息服务。第五，交通管理服务。第六，电子证件服务。第七，公民电子税务。I第八，报警服务。二、电子政务的发展阶段和应用类型(一)网络建设阶段在网络建设阶段，政府部门在统一的标准下建设各自的局域网，实现单个机构内部的信息资源共享，建成政府内部的信息流程。在此过程中，政府在网站上发布和提供的信息逐步增多，并且更加及时和全面。但在此阶段，公民获得的电子服务，仍然主要是以政府为中心，即政府与公民之间单向互动。(二)政府与公民互动阶段政府与公民互动阶段包括了政府与公民之间的单向和双向互动。如公民可以从政府网站上下载各种所需的文件、资料与申请表格等信息，并且能够通过网络将相关内容及时传递给各部门。但此阶段公民仍然需要在网络上访问多个部门网站，由原本跑多个衙门转变为访问多个网站，原先已经存在的职能交叉问题依旧没有得到解决。(三)垂直整合阶段垂直整合阶段主要是在政府机构内部进行整合。一般情况下是以部为单位，并结合机构改革的契机，遵照公民的需求，运用电子政务的信息技术，考察机构内部存在的层级矛盾和体制不顺等问题，进行合理地改革。(四)水平整合阶段水平整合阶段主要是在政府机构之间进行整合，即充分运用中央的权威与机构改革的契机，来清理部门之间的职能交叉问题，并运用信息技术加以解决。(五)虚拟政府阶段虚拟政府阶段主要是在以上四个阶段工作已经完成的基础上，最终得以为公民提供以公民为中心、“一站式”和无缝隙的公共服务，即公民能够在网站上方便地实现所有与政府打交道的事物。对于公民而言，政府在此阶段才真正由原来的物理实体转变为网络站点，由原来的分散结构转变为一体化的网络门户，由原来的管理主体转变为服务中心。三、电子政务的特点和作用(一)电子政务的特点概括而言，电子政务的特点是在与传统政务的比较中显示出来的。与传统政务相比，电子政务在管理形态、决策权限、管理模式、组织结构、管理层次、运行基础、管理理念、管理方式、管理成本以及沟通模式等方面都有显著的不同，具有政府信息资源透明化、办公流程无纸化、管理服务网络化等特点。(二)电子政务的作用第一，有利于优化政府的管理服务职能。第二，有利于发展社会主义民主。第三，有利于建设高素质的国家公务员队伍。四、电子政务与网络伦理(一)网络伦理简介(二)电子政务背景下网络伦理的内容第一，隐私权。第二，准确性。第四，存取权。(三)网络伦理的制定及公务人员网络伦理的培养总的来说，政府公务人员的网络伦理培训应包含以下几部分内容：一是正确使用电脑操作技能的训练。二是网络安全等相关法规的教育与宣传，即让公务人员了解相关的网络安全法规，避免因操作失误或管理疏忽而造成不必要的损失。三是政府公务人员的忠诚度和责任心的培养。四是宣传尊重公民的个人隐私权，即保护和尊重公民的隐私权。五是对政府机密材料的维护责任，即保守政府的络机密。(四)电子政务的开展与网络伦理从网络伦理的角度来看，在开展电子政务的时候，除了对公务人员进行必要的网络伦理培训外，政府还应当从以下几方面采取措施关注网络伦理问题：第—，加强网上道德教育与引导。第二，尽快创建完备的网络法律法规，维护网络信息安全。第三，保障公民的网络平等权和个人隐私权。第二节发达国家电子政务的建设与启示一、发达国家电子政务建设概况（略）二、发达国家建设电子政务的启示概括而言，西方发达国家建设电子政务的启示主要表现在4个方面。(一)电子政务建设需要国家的强力支持从西方发达国家的经验来看，电子政务的建设主要由国家投资，并为公众服务。这是因为电子政务作为一种“公共产品”，只能由国家提供。一般说来，政府需要做到以下几点：一是建设好网络；二是做好战略规划；三是提高公务员的素质，以利于将自己的本职工作与网络有效地结合起来；四是转变观念；五是变革政府的管理体制，以适应信息技术和网络的发展。(二)电子政务是一个系统工程电子政务不只是网站与软件的简单应用，也不只是简单的政府上网