电力工程有限公司管理制度

1.目的和依据2.适用范围务部报销和支付的各项货币资金支出。3.相关文件管理费用报销规定工程项目销售费用和合同成本控制管理办法工程项目结算管理制度货币资金及结算管理制度4.术语(2)项目合同成本(施工作业性成本与费用)支出：指工程项目作业实施(新(3)项目销售费用(市场营销费用)支出：公司在项目信息收集、投标、商务5.基本原则和要求(1)公司各部门、片区分部、(片区)项目部、经营层领导发生的各项支出，实行“单个项目费用与成本预算目标、部门业务管理费用年度预算总额控制、合直接费用和间接费用)在预算内的支出(3)单个项目的销售费用(单笔招待费、客户信息费超过权限的在外)支出在算外(超过目标成本)的支出分别由经营部经理、项目经理提出，主管经营副总经理掌握，总经理或董事(6)部门业务经费在预算内的支出由部门经理掌握，主管领导控制使用；(10)董事会成员、股东可以查阅公司各项财务审批事项，总经理可以查阅副(11)每周末财务部必须将本周公司资金流入流出及节余表书面或电邮形式上6.审批权限设置6.1总经理审批的事项内的作业材料、设备采购支出，有合同、有月度设备采购支出，有合同、无月度(3)单个项目在预算内的销售费用(单笔招待费超过权限的在外)、有月度(4)单个项目在预算内的销售费用(单笔招待费超过权限的在外)、无月度(7)各部门业务经费在预算范围内、有月度资金计划的支出事项；(8)各部门业务经费在预算范围内、无月度资金计划单次支付在2000元内(9)预算内且有月度计划的职工工资以及符合公司福利制度的福利性支出；(10)在预算内有合同、有月度计划的资本性业务、单次在5万元内的支出(11)在预算内有合同、无月度计划的资本性业务、单次在1万元内的支出(13)部门及项目部工作人员计划外的培训实习、出差、考查，员工因时间(14)单个项目超总额预算的项目施工作业直接费用支出3万元内，施工作；(15)普通员工因工借款2000元/人/次以下，部门正、副经理等因工借款(16)公司除总经理外发生的单次消费在1000元以内的业务招待费；(17)公司经营层人员除总经理外的日常费用、差旅费等；(18)董事长发生的日常费用；(20)同一个项目同一业务事项在一个月内原则上只允许资金流出一次(材于单个项目的销售费用或合同成本支出审批权，总经理在自己权限6.2董事长审批的事项总经理办公会审议通过且由董事长签署特别计划的单个项目的在(3)预算内、外的非经常性业务支出；(4)预算外和超预算的资本性业务支出；目合同成本(工程成本)与销售费用支(6)领导现场办公解决突发事件、重大事件所需追加的成本费用；(7)员工单次消费1000元以上的业务招待费；(8)市场经营客户信息费；(9)总经理发生的日常费用；(10)董事会基金；(11)公司经营层人员的绩效工资；(12)其他超出总经理审批权限的事项；(13)董事长应该审批的事项；(14)对于单个项目的营销销售费用或作业合同成本支出审批权，董事长在7.审批要求销均遵循谁主要经办业务谁办理支出的原则。7.2所有支出在审批前必须先按下列要求进行审核(1)经办人在申请支出时，必须就支出的原因予以说明，有借款或报销凭据(包括合同等相关附件)，并有相关单位负责人或公司领导审核；(2)公司经营层人员的支出由财务部经理审核；(3)各项目部负责人发生或经办的支出，部门经理等发生或经办的支出，先由其主管领导对其真实性签署意见，再由财务部经理对其合规性、合法性和(4)其余各类员工发生或经办的在1000元以内的支出，由本部门(包括项目部)负责人对其真实性签署意见(超出1000元的支出，还须由其部门的主管8.支出前提所有支出，必须由经办人签字，说明事由，单位负责人(含项目部)与主管规根9.附则9.1本制度在总经理办公会通过、董事会审批后实施；9.2本制度由财务部负责解释。[键入文字]为适应现代企业劳动人事、社会保险管理及员工的需要，保障员工在工作期间以及失业、退休等情况下的基本生活，促进员工积极工作，增强员工的凝聚力本管理制度所述福利待遇享受范围为与公司签订为期一年及以上正式劳动合请休假管理制度薪资管理制度则员工除享受国家规定的基本社会保险外，公司根据经营管理需要还提供一些a老保险b.基本医疗保险意外伤害保险[键入文字]a.住房公积金b.体格健康检查c.生日贺礼及休假d.工作服及其他劳动保护用品e.特困补助f.有计划的组织旅游g.防暑降温及取暖费或物品h.外派培训学习i.带薪休假等其它福利事项和要求[键入文字]。缴)，属公司缴纳部分由公司按规定比6.3.3个人与公司所缴纳的公积金计提后，由人事行政部与财务部共同核定，财务部统一在当月底或下月初向当地住房公积金管理中心缴纳。[键入文字]、联系电话号码、以及配合慰问服务商提供过生日地点等两个及以上同在公司的，以年长者为准)要进行慰问。[键入文字]公司每年通过评选、公示，给予家庭特别困难而工作敬业的员工1000~7、附则。[键入文字]________年社保及住房公积金缴费比例方案(%)保险住房公积金保险保险缴费主体单位个人单位个人单位个人单位单位单位个人1.目的和依据减少财务风险，提高经营效益；根据公司经营业务的性质和内部财务管理、项目2.适用范围适用于公司所有经营业务产生的项目合同收入和销售费用、合同成本的财3.术语项目合同收入是指公司在电力工程(新建、改造、大修、维护、抢险。调试等)项目经营活动中所形成的经济利益的总流入，项目合同收入包括项目合同的初始收入和项目施工作业过程中因合同变更、索赔、奖励性收入。合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直销售费用是指公司为获取经营业务合同所实施的市场营销活动与项目投标签4.相关文件工程项目销售费用与合同成本控制管理办法货币资金及结算管理制度财务支出审批管理制度5.管理原则(1)公司项目合同收入、合同成本、销售费用分项目归类核算后再进行公司(2)公司应严格执行工程成本、销售费用预算与目标计划，在年度计划和项目预算目标范围，完成合同收入目标，并将合同成本、销售费用控制在目标范围6.管理要求(1)实施合同收入及时结算制度，经营部负责收入结算的归口管理。公司长期合作单位工程项目合同收入由经营部(或片区分部)负责按时催收、项目部负责人协助，财务部办理往来结算。其余工程项目的合同初始BC部)负责收取、项目部负责人协助。经营部或项目负责人按照合同要求定期向业主方提出结算申请并与其进行工程阶段性结算。财务部收入核算人员根据公司签约合同和内部临时工程(2)销售费用实施计划限额备用金制，财务部负责限额控制管理副总经理和永久项目部(或分公司)3000元；财务部每月报销营销人员的费用并按报销金额补充备用金。市场营销人员没有报销不予再借款或增加备用质变化备用金在年底核销。(3)合同成本实行专用账户拨付制或备用现金制和现场记录制度开设专用项目资金账户的工程项目实施专用账户拨付制，其余施工作业计划工期在一个月以上的工程项目实施备用金制，备用金或专用账户额度根据施工作业的目标成本、工期和材料款的支付计划案比例确定施工过程中，发生的人工费、材料费、机械使用费和其他费用实行严格(4)与业主方保证金的清算和项目内部结算与业主方的项目保证金清算由财务部与经营部负责，其他费用的清算由项目部负责人负责。按合同规定的保证金付款期限到期之前，经营部主动与证金。所有已完成的工程项目在竣工结算完成(包括项目施工作业提成额度等责人必须到财务部进行项目财务报销结算。6.1工程项目费用报销凭证提供与程序要求6.1.1市场营销费用报销销，同时进行财务核算账务处理。销售费用内容包括以下几个方面：(1)市场营销参与人员的差旅费(交通、住宿、补助等)；(2)购买资格预审文件、招投标文件，编制资格预审、标书的商务支出(3)招待费；(4)市场营销业务联络客户信息费；(5)市场营销活动费；(6)经营活动中其它有关费用支出。 金额小(一次金额在1000元以下，累计金额在5000元以下)的材料(3)机械使用费，提供现场使用记录，提供租赁合同、租赁发票，负(4)设计和技术援助费用，提供设计和技术援助协议和发票，工程部(5)施工现场材料二次搬运费及运输费，提供运输业发票，支付金额(6)项目人员差旅费，出差人员填制差旅费报销单，内容包括出差人员姓名、时间、起止地点、补贴标准、出差事由、交通工具，并附车船(机)(8)青苗费等赔付费，提供收款人的身份证复印件(或身份证号码)条。7.附则本办法在总经理办公会通过后执行。场施工管理与作业人员的工作积极性与创造性，提高工程项目管理与作业效率，进而提升公司业绩；公司对所承揽的工程项目进行施工作业等级评估，以施工作业等级确定项目作业等级系数，并将项目作业等本办法适用于公司项目合同签订后除外包项目的自行施工作业管理的工程工程项目结算管理制度工程项目施工作业管理办法4、评级的组织、过程实施和结果确认(1)工程项目施工作业等级的评级人员资格和可供选择的人员由工程部在每人事行政部备案；形成每年的工程项目施工作业等级评估专家库，专家库需要每年调整一次。(2)每次项目施工作业等级评估，由工程部组织，首先由项目市场营销小组对项目的基本情况向项目施工作业评级人员进行现状描述与分析，再由项目(3)长期合作单位临时指定的急切项目或项目价额在1万元及其以下的检修、工作业等级评估。路检修和配电工程项目，直接由工程部内部人员组成项目评级小组，在生产(5)合同金额不在上述条款内的工程项目，在合同签订后，由工程部根据项目专业特性在公司工程项目施工作业评级专家库中拟选3~5位专家组成项目小小型电站、变电站新建项目及重要的电站技改项目等确定的项目施工作业等级应通报董事长。(6)调试项目的施工作业等级由生产副总经理直接拟定上报总经理审核、董事长审批。(7)项目施工作业等级在公司领导审批确认后在人事行政部门备案，并由人事行政部通报公司各部门，以便于对项目部的考核与结算。(8)项目施工作业等级评估专家应具有的资格：A、公司领导、友好单位同行专业人士和经营部、工程部的管理与核心技术B、通晓本专业技术知识，担任技术职系中高级以上(包括中级)职务；CD、公正、客观，在本单位、员工中具有较强的专家影响力。级测算与结果运用(1)项目等级的划分程部经理负责汇总专家评分结果，按照附表2《项目评级汇总表》整理分析项目施工作业评分，并按照下表确定项目施工作业等级和项目施工作业等级系目施工作业等级划分表85＜a≤10075＜a≤8560＜a≤7545＜a≤6035＜a≤45ABCDE1.501.381.251.151.0(2)评级结果运用据；较高项目等级的职务，提高人力资源的利用参与不同项目的施工作业岗位设置的依据；同6、附则本办法在总经理办公会通过、董事会审议通过后执行。50~12020~50万(15分)(10分)(15分)13~159~126~858~106~85~6513~15(15分)(15分)(15分)熟悉程度(15分)9~126~8513~159~126~813~159~126~8513~159~126~8513~159~126~8530~100项目评分结果原则 与要求 6.9信息上报与过程监察则为了加强公司不同类型工程项目施工作业的管理程序化，提高公司员工参与现场施工经营与作业的积极性，激励员工承担施工作业与经营责任，控制工程项目施工作业的风险；根据电力新建、技改、检修、安装、调试维护工程项目的特的过程管理与结果评价。工程项目销售费用与合同成本控制管理办法薪资管理制度等级评定管理办法安全管理奖惩规定(1)实施单个项目作业等级、目标风险责任制的分类激励与约束和年度项目(2)实施公司监督管理与项目施工组织现场作业管理相结合、作业信誉与核与结果评价并重的管理原则。要为主线，工程部的项目施工过程监督与安全技术支持、财务部的资金备付与核算、人事行政部的人力资源保障、经营部的预结算协助与设备材料联络供给为铺助的共同参与模式；形成公司领导决策、职能部门管理协调与资源供给、项目部现场作业的有序运作项目施(1)公司长期合作单位临时指定的急捷项目或项目价额在1万元及其以下的检修，维护，调试等工程项目，不单独立项以项目管理方式操作，由工程部经理在主管生产副总经理审批下直接组织相关人员以生产任务形式施工，其过程管理和结果评价由工程部执行，其项目施工作业岗位津贴与奖励由工程部经理根据项益情况拟定方案，每月统计上报公司主管生产副总经理审核、总经理审批后，其施工作业程序主要包括：a)评定项目施工作业等级；b)评定项目施工作业目标成本和经营目标；c)确定项目施工作业组织(项目部)；d)签订项目部施工作业目标责任书；e)现场技术交底与施工作业工作计划和规章上报；f)施工作业要素协调与施工操作过程控制；g)施工作业阶段性验收与进度统计上报和阶段性合同款催收；h)完工审查和竣工决算等资料汇编；i)竣工验收与竣工结算；j)内部考核评定与项目部内部结算等环节。阶段性合同催收等环节可以简化，项目部组建也可以根据项目作业性质予以适当按照《工程项目施工作业等级评定管理办法》组织实施项目施工作业等级评6.3目标成本和经营目标确定项目合同签订以后，经营部组织实施项目标价分离后的工程施工结算，拟定项目施工目标成本、工期目标和项目施工作业风险抵押金；工程部在经营部配合经营部根据项目施工目标成本和工程部拟定的管理目标编制项目经营目标利责任书。目标利润=目标成本—实际成本(合同成本)+施工经营目标利润由经营副总经理审核，管理目标由生产副总经理审核，项(1)凡是以项目合同方式签约参与施工作业等级评估的项目均组建项目部，(2)所有施工作业等级是A、B、C类的工程项目或项目施工作业工期计划在、技术员。施工员，各个项目部都应该有安全员、材(3)以项目部组织形式施工作业的工程项目，其岗位人员配制本着先内后外业技术与施工作业人员；其项目经理、技术负责人工程在优先使用公司专业专业人员的情况下，可以作业。(4)项目的组织形式和负责人人选如果与项目投标方案有出入，公司主管经市场营销小组负责人必须与业主单位协调，对施工组织负责人有特公司总经理与项目部负责人双方签订。业管理人员的风险管理和责任意识，公司对项负责人在目标责任书签订后一周内应该一次性在财务部缴清风险抵项目的合同初始合同收入分类确定。80~150万30~80万10~30万5~10万(1)当项目结算后施工目标利润为负数，扣减项目负责人和技术负责人的技术负责人3％~6％1％~3％(2)项目发生重大质量、安全事故的，项目经理的风险抵押金全额扣除；的，同时全额扣除技术负责人的风险抵押金；(3)项目施工期间或竣工结束，擅自离开项目，不办理工作交接的，全额(4)非自然因素和业主原因造成延期完工或违反公司的管理制度和规定，金余额，同时可按一定的利率支付利息补偿。订项目部施工作业目标责任书后，经营部经a.与业主的合同协议书(副本)；b.投标文件(含通用与专用合同条款、技术规范)；c.图纸(交项目部)；1)项目管理岗位责任制度；2)技术与质量管理制度；3)安全管理制度；4)图纸与技术档案管理制度；5)计划、统计、安全、质量与进度信息通报管理制度；6)项目资金管理制度；8)文明施工和场容管理制度；9)例会与组织协调制度；10)劳务管理制度；11)内外部关系沟通协调管理制度。编制施工组织计划，按照签约项目的实际情况和电在程施工作业技术管理制度，以技术管理制度为基(1)图纸学习和会审制度和协调，及早消除图纸中的技术错误和遗漏，提出(2)施工组织设计管理制度(3)技术交底制度要求等与参加施工管理的人员技术人员作业(4)施工项目材料设备检修制度(5)设计变更管理制度(6)质量检查及验收制度竣工验收，工程部参与其中的阶段性工程与(7)施工技术日志与资料管理制度工程施工及竣工交付的必备条件，也是对工程进行培训，加强质量责任，并或资格不符合格者，严禁上岗。行检验和验收程序，不合(4)制度和健全相应的过程检验、工序管理制度程序、作业指导书和技术交底文件进行施工；工序和实验规定，对查出的质量缺陷应按不合格质量控员应记录工序施工过程；对在项目质量计划中界定检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位经检验或；严重的事项按规定开处罚或整改通知，在项目结。(1)建立安全生产责任制(2)制定安全控制计划和措施危打(3)安全技术交底和安全培训(4)安全检查与安全隐患处理B要求，采取工序随机抽样、现法，定期或不定期的对每个项目至少一次以上的安安全生产责任制、安全计划、安全组织机构、安全全教育、安全持证上岗、安全设施、安全标识、操等。同时应根据安全记录进行全面的定量和定性分报告应包括：项目已达到的工序，未达到工序、存C人员查出的违章指挥和违章作业行为，应现场指(5)安全事故处理亡人数、事故原因等情况，逐级上报项目负E过失造成的责任事故；不可预见或不可抗拒的自然条达到既定目的而故意制造的破坏性事故。(1)编制施工进度计划施工作业人员的技术素质与劳动效率、施工现场条条件、已完成的同类项目实际进度及经济指标等因B、施工进度计划的内容包括：编制说明(计划目标、关键线路、资源保障要求)施工日程进度计划表或网络计划图(A、B类项目细化到周，其余项目细化(2)实施施工进度计划于设计变更、施工变更引起的资源需求的数量变更计划，满足施工进度计划；当业主提供的资源度要求时，应敦促业主执行原计划，否则应进完成日期，每日完成数量，施工现场发生的各好形象进度、工程量、工作量、耗用人工、材，为进度计划控制提供反馈信息，并据以编制(3)施工进度计划的检查、调整估控(4)按成本要素分解，确定项目人工费、材料费、机械费、其他直接费和施工管理费(间接费用)的构成，为施工生产要素配置成本核算、控制的范围和要求a计变更；b、因自然施工条件变化，经业主或监理确认的施工方案或措施的变更；c、因业主的施工图纸提供时间或合同规定由业主提供的其他施工条件不能按(1)项目部定期按照量价分离的原则，分析成本盈亏的主要因素，包括：实分析、实际消耗量与计划消耗量的对比分析、实际额度；项目负责人对项目内部各岗位进行成本(1)项目部应以施工平面图规划设计的科学合理化和物料器具定置管理标准(2)工程部把施工现场管理列入过程监察内容。化配置施工作业人员，既满足施准和工种特点对公司内部人员进项目的作业人员；其次，根据现场施工进标，由项目部按需求计划联络厂家供给。特殊材料和零星材料(2)现场材料管理应满足以下要求：(2)项目部对在场设备、工器具做好使用中的维护和管理、(1)公司财务部设立项目核算专责，对每个项目单独核算，所有项目资金支出先通过项目计核后才能在公司财务上核算，项目资金由财务部统一对外收支与结算；项目部负责项目资金的使用管理，并在项目竣工结算后的半月内完善财务报(2)资金计收A部按照合同或阶段性工作量进行资金计收；B、出现工程变更或业主违约事项，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算D规定计算，及时请业主确认，与进度款一起收取；E、工程尾款应根据业主认可的工程结算金额进行回收。(3)资金使用公司财务部以专用账户拨付制或备用金形式阶段性的拨付项目使用资金,项目计制度规定设立财务台账,记录资金支出情况.(1)项目部应当收集、归档在施工过程中产生的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等；它是施工和交工验收的必备条件，也是对施工项目管理、中间记录信息、施工技术资料信息、工程协调信息、工程进度信息及资源计划信息、(2)施工记录信息中应有：施工日志，质量检查记录表，材料设备进场记录等(3)在施工技术资料中应包括原材料、成品、半成品、构配件、设备出厂质结构验收记录，设备安装工程记录，施工组织设计，技术交底，工程质量检验评记录，竣工图。安全教育，安全措施，安全处罚，安全事故，安全检查，复查整改记录，会议通决算，回访与保修。(1)项目部应按上述6.8规定上报相关现场作业管理规范到公司职能部门，同项目作业相关信息到工程部。(2)项目实施过程中出现如下情况，项目部应及时上报到公司主管领导及相关职能部门，并视情况由公司相关职能部门组织项目部进行处理。B、施工技术方案或施工组织设计重大调整和修改D、大事故以上的安全事故除对项目完成后的最终评审，项目工期在三个月以上的昭通、阿勒泰地区(建议经理应每个月组织一次项目监察。重点关键项目的过程监察由主管工程生产的副总经理(或总经理助理、总工程师)(“(或总经理助理、总工程师)”为建议增加内容)带队监察。(2)项目监察的内容：主要包括项目技术规范作业、劳务用工、质量管理、安全及环境保护管理、工程进度状态、成本控制以及形象建设等；主要从是否制定计划和计划的执行动态、现实状况等方面了解、分析。(3)项目监察报告：工程部每月应详细编制一份工程项目施工检查报告，主要内容应包括：项目现状，包括成本、进度、质量、现场规范等方面；项目的未来(4)片区分部和项目部应积极配合公司的项目监察工作，提供相应的资料和数据。对于不配合公司监察工作、不认真整改的项目作业单位或对工作不负责、不认真执行公司规定的项目管理人员，项目监察组可拟定对其经济和行政处罚的方司利益者，公司查明后对其给予行政和经济处罚，必要时上报相关司法机关追究任。(5)项目监察报告，每季度总结一次上报股东大会。(1)竣工资料整理部管理人员按照竣工标准、施工图和设计要求、试验收查；再收集、整理、编写施工项目竣工资料、工程质量保证资料、工程质量检验评定料；经营部根据项目部提供的工程作业资料编(2)竣工验收方组织设计、监理等多方案参(3)项目移交(4)竣工决算风险抵押金。、工程部和公(1)工程目标利润；(2)工程质量、影响合同款项到期回收状况；(3)工期(实际工期天数、提前工期率)；(4)安全(工伤等级人数、工伤频率)；(5)现场作业规范；(6)执行公司各项管理规章制度的情况；(7)施工组织设计和施工项目的各种计划和方案；(8)项目管理资料的收集、整理及信息上报情况；(9)业主评价；(1)施工作业提成奖励(2)综合考核激励退还项目施工作业风险抵押金。其次，公司每年底业项目评价结果和公司收入利润状况制定年度施工绩效奖金，工程部根据各员工参与工程项目施工作7、附则本方案由公司经营部和工程部负责解释与定期修正；理签批后实施；为了充分发挥公司员工市场营销潜能，整合经营资源，提高和增强公司工程项目市场营销能力，扩展公司的市场领域，同时规范员工的市场营销行为，为公司工程项目的收益的有效性和利润增长创造源泉，树立公司良好的品牌形象；根据公司面临的行业市场竞争形势及自身经营战略目标的需要，特制定本办法。适用于公司各层次员工参与工程项目的市场营销行为与结果评定和所有工程同成本控制管理办法薪资管理制度法工程项目施工作业管理办法风险分布控制的经营管理模式。6、市场营销实施程序与管理要求(1)公司长期合作单位临时制定的急捷项目或项目价额在1万元及其期短的常规型非投标项目或报装工程(主要指昭通昭阳片区)(建议增加“或报装工程(主要指昭通昭阳片区)”内容)可以直接在程序一般包括信息收集与跟踪分(1)公司经营部通过培训让公司所有成员掌握公司工程项目市场营销理根据可研究报告和项目性质作出项目立项审批决策或上报总经(2)招标文件评审主要内容：业主经营动态、项目资金到位情况、(4)评审过程的书面记录《招标文件评审表》由经营部存档。电站检修类与技改类项目市场营销小组成员应有工程部专业技术人员参谈判。(1)项目市场营销小组负责人负责编标过程中各专业、各环节内部负责处理与招标单位的沟通、评标办法及标底的取得、(6)在标书成形阶段，由投标成员进行标书商务、报价。施组的换。(3)投标商务人员介绍对招标文件商务信誉方面要求的满足(4)编标施组人员介绍工程概况(工程位置、施工作业等级、(5)编标报价人员介绍投标原始报价(编制原则、取费标准、工程总造价、主要项目经济指标等)、成本报价(成本核定原则、工程总造价、主要项目经济指标等)、市场报价(工程总虑的充分程度、投标风险大小、项目主要经济指标的合理性等方面对编标小组介绍的情况发表意见，并在会上形成统一意见，确定最终的成本价；在成本价基础上考虑至少的利润率，并根据公司在工程所在地的战略发展需要，确定投标报。(7)投标报价的上报公司总经理或董事长审批。(8)评审过程形成书面记录，在经营部存档。.7投标后评价结分析会，对投标运作过程、标书编制、投标决策、竞争对手、以供下次投标参考。所有工程投标项目由项目市场营销小组在中标后根据权限范围请示公司对我方不利的条款予以修改。工程项目合同在签约前应请求熟悉工程建设的专业律师复核，或将相关惩罚性、索赔等重要条款请于律师复核。(1)项目合同签订后，由项目市场营销小组负责向经营部移交项目a.与业主的合同协议书(副本)；b.招标文件(含通用与专用合同条款、技术规范)；(2)由项目市场营销小组成员负责项目部进入业主单位施工的组织7.1项目销售费用内容预审文件、招投标文件，编制资格预审、标书的商务支(3)招待费；(4)市场营销业务联络客户信息费；(5)市场营销活动经费；(6)经营活动中其他有关费用支出。7.2项目销售费用管理与控制(1)实施年度销售费用与合同初始收入定额比例的总额控制和单个项(2)经营部、片区项目部对信息收集过程中的费用和项目跟进投标前(3)所有参与项目营销的人员在参与市场营销过程中发生的费用按公司领导在利用自己人脉关系进行市场营销活动所发生的费用应该列入项目或年度销售费用范围内，并在年度销售费用总额内得到控制。场营销结果评价，(1)项目承揽年度目标任务完成度目标任务完成度=(年度实际承揽赢利项目合同初始收揽年度目标任务)*100%项目承揽年度目标任务指标由每年年初公司经营层根据董事会下达的利润与收入指标而制定，年度实际承揽赢利项目合同初始收入额度以(2)项目合同款项到期收回率(3)项目市场营销提成奖金总额(4)中标项目的赢亏状况赢利标主要包含下述三个方面的中标项目，亏损标是指赢利标a.中标后经标价分离二次测算报公司领导审批属赢利的项目。b.中标后经标价分离二次测算分割报公司领导审批利润为零，但在投标文件评审工程中已预计到此种结果，为锻炼队伍等原因而过程中已预计到此种结果，为满足企业的发展战略需要等而选择中B、亏损标的责任界定如果是因为项目市场营销小组的工作疏漏(如现场考察不细或造成的亏损，则由市场营销小组相关人员承担责任；如果亏损的主要原因不属于项目市场营销小组，则由参加投标文件评审的部门及政部根据工程项目年度市场营销评价结果和公司收入与利润状况制个项目市场营销参与人员的工作状况制定相应个人年度考核的综合绩效奖惩方案；奖惩方案在公司相关领导审批后实施。市场营销综合绩效奖金总额与市场营销承揽年度目标任务完成计增加的合同收入)，销售费用按照公司《工程项目销售费用与合同成本控制管理办法》控制提取；在项目竣工结算、合同款项收取后，经理非营销部员工和公司领导个人利用自身的社会资源帮助公司签市场费用)作为销售费用给予员工本人；如果是由员工提供信息后，议通过，总经理签批后实施。为了顺利地开展工程项目市场销售和施工作业工作，使部门和员工规范、主险、调式)在工程管理各阶段的费用、成本归集与控制管理。管理办法工程项目施工作业管理办法理办法薪资管理制度工程项目费用、成本控制管理实施市场营销与施工作业分段分比例控制，销售费用目标(项目销售费用预算或计划)单个项目柔性控制、施工作业目标成本(项目合同成本预算)单个项目刚性控制的原则。公司的经营生存基础是工程项目合同，所有员工的工作均围绕工程项目合同的市场营销、合同的具体履行和合同的风险管理三个方面；工程项目的不同的工程项目由于项目专业性质的不同、市场的不确定性和操作的不稳定性，其销售费用、合同成本所占有项目合同收入的比例不同；在公司一年内所有承接和作业的工程项目中，总的销售费用和合同成本可以将它们做出比例控制规定，使单个项目的营销与施工作业在费用与成本控制过程中根据项目承接或施工状况有相应的控制目标，也使单个项目在投标承接的时候，有公司对一年内所承揽的工程项目实施销售费用与合同初始收入总额比例控制。在每一个会计年度，公司承接的内部市场项目(股东单位及其区域市场)，变电站、小型电站新建工程销售费用控制在此类合同初始收入总和3%非股东单位内部市场销售费用控制在此类合同初始收入总和的7%以内；公司售费用可以增加3%；项目部在作业实施过程中二次开发形成的合同(不包括销售费用包括市场销售过程中签约成功与否的所有项目销售费用和其它市场销售活动费用的总和。同时公司每年以上年合同初始收入的1%作为来年市场销公司承接的施工作业项目，电站、变电站新建工程项目施工作业目标成(1)每个工程项目的市场销售与施工作业均要有明确的销售费用与工程成本预算，明确销售目标费用和施工作业目标成本。(2)单个项目的销售费用预算与目标控制公司对每一个项目在市场立项后，由公司经营部拟定项目销售费用预算或计划，上报公司主管经营副总经理，经营副总经理审核后上报公司总经理或董事长审批后形成项目销售费用控制目标。由于存在没有进入投标程序就例必须低于公司总体年度销售费用控制比例，经营部经理必须严格控制市场运作过程中每笔经费的支出计划。单个项目的销售费用根据项目特性、承接环境和目标，由部门经理与公司领导根据项目预算柔性控制，但公司对年度(3)单个项目的合同成本预算与目标控制单个项目的施工作业目标成本和目标利润在公司签约、工程预结算 。(1)市场销售参与人员的差旅费(交通、住宿、补助等)；(2)购买资格预审文件、招投标文件、编制资格预审、标书的商务支(3)招待费；(4)市场销售业务联络客户信息费；(5)市场销售活动经费；(6)经营活动中其它有关费用支出；5.6项目合同成本(工程成本)内容(1)材料费、设备费；果项目出现设计及变更设计要求)；赁费以及安装、拆卸和(5)检验、试验、现场点交费用；(6)其他直接费用：包括二次搬运费、临时实施费、场地清理费等；(7)分包工程的结算支出(如果有分包或合作)；(1)以当年市场营销提成奖金总额度作为销售费用控制奖惩的依据；用目标范围内，60%作为市场销售人员的(2)市场营销提成奖金确认与计算市场营销提成奖金总额=Σ市场营销合同初始收入总额*销售费用控实际销售费用。(1)以项目施工作业提成奖金总额(施工作业目标利润)为作业目标成本控制奖惩的依据，当项目施工作业目标利润为正数时，(2)项目施工作业提成奖金的确认与计算合同成本(实际工程成本)+合同变更设计收入+索赔收入+业主(3)项目施工作业提成奖金的分配 业目标利润基金的提取比例(用来作为整个一年项目施工利润差C、当项目施工作业目标利润/施工作业目标成本＞5%，该区间提成比例为a=40,b=15,c=45.(4)直接分配给项目部的奖金由项目经理拟定方案，其中项目经理行政部本办法中项目销售费用与目标成本的控制比例在公司的具体经营过程中，可本规定适用于公司职能部门管理费用报销标准核定与程序管理；不包括销售度货币资金管理制度财务管理考核办法(1)因公出差费用；(2)管理类员工通讯费用；(3)业务招待费用；(4)探亲费用；1旅途交通费(1)交通工具规定：火车乘坐硬席车，轮船乘坐三等舱，特殊情况在总经理批准后可乘坐飞机普通舱位。在乘坐标准内的据实报(2)夜间乘坐长途汽车、火车坐硬席、轮船最低一级舱位(三(3)夜间乘坐火车，从晚上八时至次日晨七时连续坐六小时以(4)外出时自带车的不得报销旅途交通费。出差到目的地需要住宿的，在规定标准内(见表一)，可凭据报助(1)从离开工作地点到完成任务返回工作地点，可按规定标准(见表一)报销出差地交通费及伙食补助费用。(2)外出参加会议，已经享受会议伙食补助的，不再报销。(3)外出到关联单位出差、工作、学习，已经有对方安排住宿(4)经人事行政部审核、公司领导同意，参加各种学习、培训准执行。附表一因公出差住宿费、出差地交通与伙食补助(元/人.天)省外的省会城市及伙食补助标准附表二参加学习、培训人员交通与伙食补助(元/人.天)内6三个月以上534.2.1.5出差途中绕道、参观、游览的交通费、住宿费、门票费不得(1)公司管理层：总经理在500元/月内的电话费据实报销。(2)公司副总经理、总工程师、总经理助理在400元/月内电话费据(3)公司职能部门：部门经理、项目经理在300元/月内的电话费据(1)各职能部门在公司每年编制年度预算时，必须将招待费以公司(2)各部门、单位需要产生业务招待费前必须就原由及额度提出申意后才能办理；(3)临时决定的招待，必须电话申请，在事后补办申请。(5)各部门、单位零餐费(便餐、工作餐)一律不予报销。(6)业务招待费在产生后两个工作日内必须报销，不允许几次招待(1)经批准享受探亲假的员工，乘坐交通工具标准和费用与因公出(2)探亲除报销往返路费外，不得报销住宿费、目的地及中转站交业务性质由财务部经理按照上述标准核定，超出标准据业务性质与预算项目及额度等由《财务支出审批(1)公司经营层报销费用由财务部经理审核；(2)各职能部门经理报销费用，先由主管领导对其真实性签署意见，案。指定人可以在指定期间行使相应的审批权利，但必须与审批人就相关审批事项电话沟通。报销票据必须是据有相关税务部门印章(水印)或行政事业单位的正式为了有利于公司经济活动的开展和经济利益的取得，维护公司在对外经济交往中的合法权益，避免公司对外经济活动中的失误，完善公司内部监督机制；根务支出审批管理制度工程项目销售费用与合同成本控制管理办法组织职能公司合同管理实行专业归口、公司统一管理制度，法人委托书制度，合同专度和重大合同备案制度。格，只有法定代表人和法人委托人才能代表公司对外签订合同。人事行政部代表公司对合同实行统一管理；经营部专业归口管理公司对外签订工程项目服务合同项目代理客户的材料、设备采购合同等；人事行政部归口管理公司办公用低值易耗品采购合同，技术咨询与服务的采购合同根据技术的性质归口于相关的职能部理要求公司办理非经常业务及以下经济业务单次在5000元以上的必须签订合同。(1)公司内部低值易耗品、固定资产采购，工作服定做；(2)工程项目的材料与设备采购(含代理客户采购)；(3)对外工程项目服务提供(安装、检修、调试、运行维护等)；(4)广告宣传业务：广告制作与发布、宣传、礼品制作；(5)技术服务、技术咨询的采购或对外提供：鉴定评审咨询、技术服(6)无形资产开发、购置、转让；(7)保险业务：财产保险及其他保险；(8)租赁业务：仓储、机具等；(9)劳务业务：勤杂工、协议工等(与劳务公司签订劳务临时用工合(2)签约人在签订合同之前，必须认真了解对方当事人的情况；一致、等价有偿和性比价择格式，并必须采用归口专业须明确、具体，文字的表济(1)部首部分，要注意写明双方的全称、签约时间与签约地点；(2)正文部分：工程施工建设合同的内容包括工程范围、建设工期、业务章，注明合同有效期限；济业务，采用标准合同文合同商谈的前期准备工作原则上由合同业务性质主要相关部门的经理负议定合同的单价、付款方式、验收办法等，并做好相关的会议记录，作为合同谈判的我方依据；在正式谈判时，不能由一人直接进行，同时要求合同履2合同的审批权限公司对外工程项目服务代理客户购买材料、设备的采购必须由工各部门经理招标确定公司不同类别的材料、设备购置中标单位；6.2.2公司的对外工程项目服务(安装、检修、调试、技术服务等)业务(1)长期合作单位30万元以下(含30万元)的合同由总经理办公会审议通过总经理审(2)对外投标合同20万元以下(含20万元)的合同由总经理办公会审议通过总经理审(3)对外没有投标的合同总经理、总经理在权限范围内的经办可以授权主管的部门经理，但必须对授理审阅后按合同审批权限审批；重要合同必须经法律顾问审查。(1)合同依法成立，既具有法律约束力。公司内部与合同有关的部门、人履行或全面履行；(2)合同履行完毕的标准，应以合同条款或法律规定为准；没有合同条款合同的履行情况，发现问题即时处理或汇报。否则，造成合同不能履行、不能完全履行的，要追究有关人员的责任；8、合同的变更、解除(1)在合同履行过程中，碰到困难的，应首先尽一切努力主动克服困难，困难而需要变更、解除合同时，应在法律规定或合理期限内与对方当(2)对方当事人提出变更、解除合同的，应从维护本公司合法权益出发，(3)变更、解除合同，必须符合国家《合同法》规定，并应在公司内办理(4)变更、解除合同的手续，应按本制度规定的审批权限和程序执行；(5)变更、解除合同，一律必须采用书面形式(包括当事人双方的信件、(6)变更、解除合同的协议在未达成或未批准之前，原合同仍有效，仍应(7)经变更、解除合同而使当事人的利益遭受损失的，除法律允许免其责任的除外，均应承担相应的责任，并在变更、解除合同的协议书中明(8)以变更、解除合同为名，行以权谋私、假公济私之实，损公肥私的，一经发现，公司将从严惩处；同纠纷的处理商或调解能够达成一致时，应依合同签订程序签订书面协议书，并由双方代表签讼方式解决纠纷。9.2合同发生纠纷后，合同经办人或签订人及时通知合同签订于履行等相关单位和人员，并报告人事行政部、法律顾问和法定代表人，同时应迅速收集以下(1)合同文本，包括附件、变更或解除的协议、有关电报、信函、图(2)有关的票据、票证；(3)质量鉴定的法定或约定文本、封样、样品、鉴定报告、检测结果(4)证人证言；(5)其他有关材料对外。9.4仲裁或诉讼解决纠纷时，合同签订人或经办人应与法律顾问协商确定代9.5对方当事人逾期不履行裁决、判决时，合同经办人或签订人应及时与法。9.6合同纠纷处理或执行完毕时，合同经办人及时通知相关单位、并将调解书、协议书、裁决书、判决书与合同一并由人事行政部归档，副本或复印件可交经办人、有关单位或人员使用。(1)合同文本及份数、各文本存置记录；(2)经办人登记；(4)履行情况记载；(5)纠纷或争议的处理情况记载及有关材料；11.3公司在对合同管理工作中作出成绩者及避免或挽回经济损失者给予表彰和经济奖励，并作为其绩效考核的加分事项。刑事(1)不按本办法规定签订合同；(2)签订有重大缺陷或无效合同；(3)审核人员无正当理由不参加审核或疏忽未审出合同缺陷；(4)未依法律和本办法规定变更或解除合同；(5)丢失合同文本及相关文件；(6)提供虚假资料；(7)超越授权或滥用授权签约的；(8)未按规定进行授权或转委托的；(9)发生纠纷后，隐瞒或不及时向有关单位、领导汇报或不及时采(10)有关法律性文件未经审核的；(11)应当或可以追究对方违约责任而擅自放弃的；(12)在合同签订或履行中，与对方或第三人恶意串通或收受贿赂的；(13)泄露合同意向、商业秘密或有关机密的‘(14)使用非法手段签订合同的；定本制度。工程项目市场营销管理办法工程项目施工作业管理(1)总经理办公会由总经理召集和主持，总经理外出时，由总经理指总经理召集和主持；公司副总经理、总经理助理、财务(2)总经理办公会采取集体讨论、总经理决策的议事方式，主要研究和决定公司除应由董事会决定以外的重大事项。总经理办公会议(3)总经理办公会必须每月召开一次，可在每月初(或月末)召开，(4)需要在总经理办公会上讨论的方案、规定、制度、资金需求计划等事项，公司职能部门、项目部应在会议前打印清楚，准备与参会人数相等的份数送人事行政部，由人事行政部提前两天以上送(5)人事行政部提前3~5天将会以时间、地点及主要议程通知全体参(6)按照职能分工，由主管副总经理、总经理助理汇报上次办公会议主管副总经理按照本次办公会议题，对涉及的工作内容应该提出两个以上不同的方案和意见，每个参会成员都要根据会议议题提议事坚持逐项议定的原则，必须有结论，安排的工作必须要有具政部根据通知单的进度适时督导。(9)参会人员因事不能按时参加，因提前一天向总经理请假，并征得(10)在特殊情况下，可由总经理主持召开临时总经理办公会，由人事(11)人事行政部根据会议内容整理成会议纪要，在会议结束后的2个(1)例会是公司明确规定召开时间的各种会议，包括周会、工程项目施工作业生产协调工作会等。会议由总经理主持，总(2)每星期一上午召开会议，公司经营层成员和各部门经理参加，有要可以请求相关部门经理参加，讨论交流上周工作情况、安排(3)每月最后一个星期五上午召开工程项目市场营销和施工作业生产工作汇报会，各部门及项目经理参会汇报各单位工作情况，了解各部门和项目经理每月至少召开一次本单位工作会议，传达公司文件和各种决定及上级部门的相关文件，具体部署和落实公司安应出席会议的人员必须按时到会，特殊情况提前一天向总经理请(1)安全生产例会由总经理主持，总经理、主管安全副总经理、工程(2)安全生产例会每月必须召开一次以上。(3)会议内容：学习工程项目相关专业的安全法律、法规、公司编制(1)市区、行业组织等有关部门和股份公司要求参加的会议，参会人(2)在外阜参加的会议，参会人员必须经本部门负责人同意，总经理批准后方能参会；参会人员回公司两天内将会议精神形成书面材(3)上级领导现场办公会由事项相关单位准备或介绍情况，参会人员(1)开会过程中，参会人员手机置入振动，一般事情不宜回电话，急事情小声简短回复；中途不能自由走动，因事溜号。(2)开回主持人掌握节奏，参会人员围绕议题讨论，不能讨论与议题(3)参会人员就讨论议题畅所欲言，尽量清晰表达自己的观点，为决但应言简意赅，互相尊重。(4)会议上允许提出不同观点，但会议形成的决议，参会人员必须坚(5)所有会议必须有专人负责会议记录，应该形成纪要的要有会议纪5、附则制度管理费用报销规定司拥有的现钞，包括人民币现钞和外币现钞；银行存款，是指公司存入银行或其保公司设立基本账户和一般账户。一般账户为公司收入专户，公司实现的全部收入都必须存入收入账户，外部工程项目账户由公司财务部管理；财务部根据内部控制制度相关规定，按规定程序履行资金支付复核和审批手续后在岗位设置上坚持不相容职务相互分离原则,合理设置会计及相关工作；4)出纳人员应当保障所经管的现金的安全完整；5)出纳人员不得挪用现金，不得以白条抵库；每一收付及时结出余额；每日下班前盘点现金，与现金日记账余额核对，发现现应当向财务部经理报告。财务部经理应当按月/季或不定期对出纳人员管理的现金进行抽查盘点，6.3提取(送存)现金的安全管理出纳人员到银行提取(送存)现金，应当保障其安全，采取必要的安全措施。提取(送存)现金在1万元以上的，出纳人员应当报告财务部经理，根据《现金管理暂行条例》的规定，发给职工工资、各种津贴及奖金，出差人员差旅费，向个人支付的价款，结算起点以下的零星开支等可以使用办理转账结算。请的合规性、完整性、金额计算的公司领导根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。对不符合规定支付复核，财务部核算人员依据批准的申请单和相关支付凭证编制记账金额计算是否准确，附件是否金支付手续，付款后收款人应当在付款凭证(记账凭证)上签名。给付支票的，记收款人、付款时间、支票类别(现金/转账)、(1)差旅费借支借支差旅费由出差人员填写借款申请表(单)，写明出差时间、地点、申请金额[按车费+(住宿费+生活补助)×出差天数计算申请借款金额]。按第 公司经营部等市场营销人员和项目部，根据经营需要可以设置备用金，(3)其他借支由出(3)银行账户按国家规定开设和使用，仅供本公司经营业务收支结算使(4)银行账户的账号应当保密，非因业务需要不得外泄。除指定的收入会计人员/出纳人员应当及时完整的取得公司开户银行的银行存款余额对账单，按月(收支频繁的按周/旬)核对银行存款收支及余额，按月编制银行存款余额调节表，银行存款账面余额与银行对账单余额调节相符(由出纳编制银行存款余额调节表的应当指定专人进行审核)。支票印鉴的预留应当保证两人以上，实行相互牵制的制度。财务专用章由财务部经理保管，公司负责人印鉴书面委托会计人员保管，会计人员印鉴，出纳人员保管空白支票的，不得保管印鉴。(1)业务经办人员需使用支票的按第6.6条之规定程序办理审批和支付。(2)出纳人员签发支票应当按银行的要求填上日期、大小写金额、收款(3)出纳人员不得签发空白支票、空头支票。如特殊情况需签发限额支(4)借出支票的，在借出十日内报销清账，不得转借他人使用。因特殊(5)除收款单位书面委托外，支票签发不得改变收款单位。(6)银行支票应建立备查登记薄，及时登记购买和使用情况。(7)空白支票由出纳人员或总经理指定专人保管。支票使用时须有支票(8)支票付款后，支票存根、发票、验收记录等由经办人签字，出纳人(9)收取支票对超过三个月的应收款项，抄列出清单给经营部或项目部，并报告务部根据其拟定的收款时限及催收措施，对超期应收款项填写催收单并联系(寄信或电话通知)欠款单位或个人。(3)年末会计决算前，应当对年末应收款项进行全面清理，取得函证记(4)坏账记录与处理。经管应收款项的核算人员，对可能成为坏账的应收账款及时报告财务部经理，由经营部门进行审查。发生的坏账损失，应查明原因，明确责任。对以核销的坏账应当进行备查登记，7、附则度在公司总经理办公会讨论、董事会审议通过后实施。一)岗位名称：总经理直接下属与主管单位：副总经理、总经理助理、人事行政部、财务部职位设置目的：统率公司全体员工，按照董事会决策的公司发展战略开展具体的(1)主持拟定公司经营战略与发展规划，并提交董事会审议；(3)领导经营团队拟定公司年度预算、年度经营计划/预算并提交董事会审批;营目标，开展经营工作，并对经营结果最终(1)领导经营团队制定公司季度、月度项目市场营销与施工作业工作计划/金计划、月度工作计划，按照计划主持协调公司资(2)审核或审批确定单个项目的销售费用目标(目标费用)、施工作业目标(3)审核或审批确定单个项目的施工作业等级、项目部组织设置和项目经理、(4)主动联系市场，活络市场客户资源，组织团队签约工程项目；(5)参与、配合副总经理或总经理助理商务谈判签约工程项目；(8)组织经营层确定项目施工作业外包决策；(9)抽检、指导各部门、项目部的业务工作；(12)作为安全生产第一责任人，定期召开安全生产例会，确保公司的安全(13)组织团队完成董事会下达的产值、利润和安全生产指标；(4)领导经营团队根据公司的计划/预算指标，确定管理人员、部门与下属(3)按董事会的授权，行使公司日常费用审批与合同签约工作。(1)提议召开董事会临时会议，并带领经营团队接受董事会的询问；(3)处理公司突发事件；(4)完成董事长委托的其他工作；位名称：生产副总经理管单位：工程部、项目部职位设置目的：作为公司工程专业技术、质量、安全规范管理和施工作业过程协下，参与公司经营层重大事务决策；支持(1)配合总经理拟定公司经营战略与发展规划；(2)根据年度预算，协助总经理拟定年度经营计划/预算，并主持年度工(3)根据董事会审定的年度经营目标，开展工程项目技术、质量、安全管理(1)主持公司工程项目的专业施工技术/质量标准的制定，审批具体项目(2)组织拟定与实施公司安全生产管理体系；(3)参与公司工程施工材料、设备的招标；(4)参与项目施工作业外包决策；度工作计划，主持施工技术、施工管理知识的(6)审核或审批项目部组织设置与项目经理的选择和项目施工作业等级；(7)参与项目部施工队伍选择，审定项目施工作业计划方案；(8)审定项目部施工工作计划和现场管理规章；(9)协调项目作业中工程部、项目部之间的衔接工作；(11)参与项目竣工验收，主持项目结束后的技术总结；(12)参与总经理办公会，并参与公司业务决策。(13)参与制定公司经理人员的重要业绩考评指标；(15)向总经理办公会提请工程部人员任免建议，并参与决策；(16)组织对工程部人员实施绩效考评并提出奖惩建议；(17)参与项目部施工作业管理目标的审核和竣工结算后的考核。三)岗位名称：经营副总经理单位：经营部、项目部参与公司经营层重大事务决策；主持公司工程项目市场开发、项目投标、项目：(1)配合总经理拟定公司经营战略；(2)配合总经理拟定公司年度预算；(3)根据年度预算，协助总经理拟定年度经营计划/预算，并主持年度项(3)参与公司工程施工作业材料、设备的招标；(4)参与项目施工作业外包决策；(5)审核或审批项目市场立项、项目销售目标费用；(7)审核或审批项目部施工经营目标和项目部施工作业目标责任书；(9)协助/参与项目的作业竣工决算/结算与评审工作；(10)组织市场营销活动，提升公司形象；(11)监督客户服务与客户关系管理工作；(12)参与总经理办公会，并参与公司业务决策。(1)参与制定公司经理人员的重要业绩考评指标；(2)参与拟定经营部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标；(3)主持项目营销小组的构建与投标与签约谈判的协调工作；(4)向总经理办公会提请经营部人员任免建议，并参与决策；(5)组织对经营部人员实施绩效考评，并提出奖惩建议；(6)参与项目部经营目标的确定和竣工结算后的考核。四)岗位名称：总经理助理职位设置目的：在总经理的直接领导下，参与公司经营层重大事务决策；主持公司长期合作单位区域内部工程项目市场开发、合同签约、客户协调及工程项。：(1)协助总经理拟定公司经营战略；(2)协助总经理拟定公司年度预算；(1)配合总经理组织拟定公司组织管理体系；(2)协助总经理监督各部门、项目部在运营流程和相关专业的制度、作业(1)参与项目市场立项、销售费用的审核；(2)参与项目的市场营销计划/预算、投标评审工作；(3)主持公司的内部市场跟踪、研究、开发工作；(4)主持内部市场的项目投标与签约、施工作业目标成本及经营协调；(5)参与外部市场的项目商务谈判、投标签约；(6)配合协调内部工程项目竣工结算与验收交付；(7)主持项目施工作业材料、设备的供应；(8)主持分析市场营销的销售费用与施工作业的合同成本(工程成本)(9)参与项目施工作业外包决策；(10)参与总经理办公会，并参与公司业务决策。事管理(1)参与拟定公司经理人员的重要业绩考评指标；(2)协助总经理组织实施绩效考评，并提出奖惩建议。财务管理遵照公司权限规定行使合同签订权。为了在保证公司正常生产经营工作秩序的情况下,满足员工的生活时间所需,同法》及公司的实际情况制定本规定。福利管理制度薪资管理制度(1)春节、国庆节三天；(2)元旦节、国际劳动节一天；(3)清明节、端午节、中秋节一天；(5)每周星期六、星期日。加班且不拿加班费的，根据加班加点时间给予补休，公休日加班补休2根据劳动法律法规相关规定，如抢险救灾等，即使满足以上补休条和国家法定假日。a10天为限，每b.病假：因病治疗或非因公受伤(含病后修养)者应出具公司特施失败，刮宫手术或其他措施休假的，可请假(2)祖父母、兄弟姐妹、岳父母、公婆的丧亡可请假3天。分管经理批准；中层管理者请假在分管经理同意的前提下，由总经理批准；副总经理及财务经理请假由总经理批准；总经理请假由董事长批准；所有请假均须在人事行政部备案。由分管经理批准；三天以上的在员工所在部门负责人及分管经理同意的前提下，由总经理批准；中层管理者请假在分管经理同意的前提下，由总经理批准；副总经理及财务经理请假由总经理批准；总经理请假由董事长批准；所有请假均须C、补休假、婚假、义务献血假、丧假E、年休假、母乳假、探亲假在员工所在部门负责人同意的前提下，由人事行政部核定假期时日，总经理批准；中层管理者请假在分管经理同意的前提下，由总经理批准；副总经理及财务经理请假由总经理批准；总经理请假由董事长批准；所有请假均须在人事行在员工的直接上级同意的前提下，由总经理批准；总经理由董事长批准；所有请假均须在人事行政部备案。准；总经理由董事长批准；所有请假须在人事行政部备案。B、员工在休下列假项时，必须出具医院或相关单位的证明(证据)：、母乳假、义务献血假、婚假、丧假、公假。C(1)职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的；(2)职工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的；。D、出具虚假证明骗假的，按劳动用工管理办法进行处罚；E、对员工请休假管理不善的，给经办人及直接领导按劳动用工管理4.3.1每周公休日和国家规定的法定假日4.3.2补休4.3.3义务献血假、年休假、公假4.3.4产假、母乳假、婚假、丧假4.3.5病假员工因病或非因公受伤凭公司指定医院的住院或病假证明，在64.3.6工伤假员工假日期间的薪资福利待遇由人事行政部在休假员工的直接上级协助下核定。由人事行政部与财务部协同实施。病假工伤假婚假产假母乳假探亲假自年月日至年月日请假证明(附总本表一式两份，员工所在部门(项目部)及人事行政部各一份薪酬为导向的激励约束和风险管理机制，鼓励公司员工恪尽职守、为公司和员工共同赢利与发展作出积极贡献；一句国家有关劳动人事管理政策、公司经营定位动报酬。不包括与劳动者群体本控制管理办法安全管理奖惩规定理制度工程项目市场营销管理办法理办法评定管理办法薪资管理制度5.2结合公司的工程项目市场营销、施工作业管理特点，在薪资分配中坚持工资增长幅度不超过公司经济效益增长幅度，员工实际平均收入增长幅度不得超过公司劳动生产率增长幅度的原则，把个人的收入与项目利润及员工个人为工程项目、公司创造的效益和工作业绩挂钩，实行项目费用、成本核算与考核浮动管要求与方法与施工作业提成)、公司当年工程项目收入总额提成、公司利润总额工效挂钩分配三结合的岗位差异化薪酬管理模式。不同性质的工作部门其员工薪资结构如下：位员工：基础工资+薪点工资(含附加薪点)+奖金(安全奖、公司综合绩效奖)；金(项目施工作业提成奖、安全奖、施工作业(4)工程部调试类岗位员工：基础工资+薪点工资(含附加薪点)+调试绩效奖)；加薪点)。现阶段(1)项目市场营销提成奖目市场营销、获取合同的项目合同初始收入提成与市场销售费用的差额和员工个人参与市场营销的贡献度大小决定的一种奖励性收入。市场营销提成奖金总额=市场营销合同初始收入总额*销售费用比例*当期(年)实际销售费用；具体实施参与工程项目销售费用与合同成本控制管理办法和工程项目市场营销管理办法。 (2)项目施工作业提成奖它是员工参与具体工程项目施工的项目施工作业目标利润提成和员工参与施工作业的贡献度大小决定的一种奖励性收入。成本(实际工程成本)+合同变更设计收入+索赔收入+业主奖励性收入；具体实施参见工程项目销售费用与合同成本控制管理办法和工程项目施它是员工参与项目现场施工作业的岗位工作补助(生活、交通、通讯业天数计算，并计入项目合同成本(工程成本)内。员工项目岗位作业津贴=员工项目岗位层级系数*项目作业等级系数*标准具体额度见附表四，作业内容调节系数根据调试作业的具体内容在0.8~1.5之间由工程步拟定生产副总经理审核、总经理审批确定。它是公司根据员工在各自的岗位上为工作的安全和安全风险控制与它是公司在每年底根据员工个人为工程项目营销的贡献度考评成绩营销提成奖励外，对经营部、成都办事处员工的一种辅助性奖励。6.2.8施工作业综合绩效奖它是公司在每年底根据员工个人为工程项目施工作业(包括二次市场与作业岗位员工的一种辅助性奖励。它是公司在每年底根据员工为工程项目市场营销与施工作业实施管增扣。中秋节一天；春节、国庆节三天)加班者，基础工资按本人基础工资的300%发给，薪点工资100%发给；根据项目管理的特点，平时公休(星期(1)员工的基础工资、薪点工资按月由人事行政部造册、总经理签(2)项目市场营销提成奖，由经营部经理协同人事行政部根据项目营销参与员工的贡献系数和当期市场营销提成奖惩额度在每季度末拟定方案、主管经营副总经理审核、总经理或董事长签批、财务部发放；(3)项目施工作业提成奖，由项目部经理或项目主管根据项目施工(4)工程项目岗位作业津贴，在项目竣工结算后根据项目施工目标(5)调试作业津贴，在作业竣工结算后根据工程部考核，由工程部(6)市场营销综合绩效奖由经营部经理在年底根据公司考评小组对(7)施工作业综合绩效奖由工程部经理与年内各项目的项目经理沟通后在年底根据公司考评小组对每位员工的考评结果和年底利润拟定分总经理办公会审批后实施；(8)公司综合绩效奖由职能部门经理在年底根据公司考评小组对每位员工的考评结果和年底公司综合绩效奖金总额拟定分配方案在总经理金发放的形式。(1)薪资要支付给员工本人或受其委托的本公司员工、本人亲属以及持(2)公司为每个员工设立独立的薪资支付清单。薪资领取人要在薪资单(1)公司义务代扣个人所得税及其他法定薪资代扣缴行为。(2)公司为员工代扣代缴员工个人应该交纳的基本社会保险(养老保险、医疗保险、失业保险等)和住房公积金。区津贴(元/天)市作业岗位层级系数项目经理1.6技术负责人1.4职工组长1.2施工员1项目主管1.4D、E类项目部技安员1.2施工员1别系数ABDCE(1)高压试验与继保调试作业津贴线路(元/月)主变(元/台)(2)发电机试验与继保、水机自动化原件与保护作业津贴高高压与继电保护30010001000同成本控制管理办法绩效考核管理办法批管理制度工程项目施工作业管理办法预算：是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理机构为整个企业及某个部门所预先设定的目标、策略及行动方案的正式的计划和控制的工具(1)审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括(2)批准和下达公司的年度全面预算方案；(3)确认预算执行过程中例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整(4)批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中(5)批准预算执行考核措施，