企业管理方案制定通用(五篇)2023年

2/2企业管理方案制定通用(五篇)为确保事情或工作顺当开展，经常要依据详细状况预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面方案。方案能够关心到我们许多，所以方案究竟该怎么写才好呢？下面是我为大家收集的方案策划书范文，仅供参考，盼望能够关心到大家。

企业管理方案制定篇一

筹措资金是企业融资和进展的必要途径，为了保障企业经营活动的有序进行，降低企业财务管理的风险，财务管理者首先应当从筹资风险管理动身，以此作为风险财务管理的首要活动。

当企业无法根据原要求使资金使用效益满意资金供应方预期结果时，便会产生筹资风险，它既会影响企业财务管理活动，也会阻碍企业的进展进程。因此，为了规避风险，企业管理者在进行筹资风险管理之前，应对风险产生的缘由进行分析，并开拓有效途径，搜集相关资料，借此判定企业筹资方面将要面临的风险，并制定解决风险的'方案。当企业无法估量筹措的资金所获得的使用效益时，需要采纳比率分析法，用该法估算企业将面临的风险，以及筹资风险系数。当企业在调配资金上消失问题，不能合理地进行资源配置时，企业需要重新理清思路，通过科学计算和考察来规避风险。当然，在进行筹资风险管理的过程中，财务管理人员以及相关负责人一方面需要坚固树立风险意识，通过制定相关的制度，用制度为财务管理工作供应良好的保障;另一方面还应当从自身动身，通过提高自身的专业素养把握企业进展动态以及实施筹资风险的详细管理措施来提高筹资风险管理的质量和水平。企业在进行筹资决策时需要考虑不同的状况，依据筹资成本、筹资风险的不怜悯况进行管理。例如，当筹资成本相同时，企业财务管理部门需要筹资风险最小的方案。

企业的投资分为内部投资和外部投资，企业在进行内部投资时会因内部环境和外部经济状况等缘由患病内部投资风险。当企业在内部环境和外部经济状况的综合影响下，经济收益波动越大时，患病的经营风险也会越高。反过来讲，当经济波动较小时，患病的经营风险也就越低。对企业来讲，企业财务管理并不单单局限在管理内部财务上，还体现在对外投资上。由于企业的规模不同，资金支持力度也不同，所以企业在对外部进行投资时会患病到风险。因此，进行投资风险管理是企业风险财务管理的重要内容，企业需要依据自身进展和投资的需要，对投资资金进行合理的安排，并定期召开会议，明确投资方向，从制订的方案中找到投资风险相对小的投资方案。

企业可以实行以下几种投资措施，竭力做到把投资风险降到最小：首先，企业需要在投资之前，先对可能获得的投资效益进行合理的估量，并在此基础上加强投资方案的可行性讨论，为之后的投资活动打下良好的基础，以期用最少的投资资金获得最大的投资效益。其次，在分析可能遇到的风险以及进行投资活动时运用杠杆原理，在分析详细投资环境的过程中掌握企业的总风险。除此以外，企业还应当避开一个篮子里装鸡蛋的投资理念，在投资组合理论的指引下，进行组合投资，发挥一加一大于二的投资效益。在风险财务管理中，投资风险是不得不提的一部分，只有做好风险投资管理，才能避开企业资金的铺张，为企业节约投资资金，并猎取较大的经济效益。当然，为了保障这一活动的有序进行，企业需要挖掘投资人才，管理人才等，为企业增加动力。

人是企业风险财务管理的基础，只有充分发挥员工的作用，才能提高企业风险财务管理的效率。企业在将来进展的道路中需要明确风险财务管理的方向，并制定详细的措施，结合社会经济进展规律和市场对企业的要求，制定以实践风险领先为核心的财务管理模式，以此迎合社会对企业风险财务管理的需要。当然，在进行风险财务管理时，企业需要加大科技投入和资金投入，鼓舞员工创新，提高风险财务管理的技术含量，促使相关人员具备科学的、与时俱进的管理技术，使企业风险财务管理的理念、方针、政策等迎合企业进展的需要。

总而言之，在企业进展过程中，企业财务管理的风险无处不在，企业除了要进行筹资风险、投资风险的管理之外，还需要明确企业将来财务管理方向，规避风险，提高效益。

企业管理方案制定篇二

对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的方法。

1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。

2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发大事。

3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。

1、考核实行自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。

2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。

（一）任务绩效考核（55%）

任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成状况进行的检验，其考核内容如下表所示。

任务绩效考核内容

考核内容考核标准

部门工作的方案性上级领导审核发觉所制订的方案中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过____项

部门工作方案完成率达到100%

部门费用预算的掌握部门实际费用与预算费用之间的差异掌握在___%以内

质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过____项

方案和建议的有效性所提出的合理化建议被接受并实施的数量不得低于____条

部门培训方案完成率达到100%

工作报告提交的准时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门

（二）工作态度考核（10%）

对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。

（三）工作力量考核（35%）

①专业学问。

②方案组织力量。

③领导力量。

④分析决策力量。

⑤其他职位说明书上所要求具备的力量。

（一）考核结果划分

1、a——优秀，工作成果优异，有创新成果。

2、b——良好，工作成果达到企业要求且成果突出。

3、c——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。

4、d——合格，工作成果达到企业要求。

5、e——较差，工作成果不能达到企业要求。

（二）考核结果应用

1、薪资调整。

2、员工培训。

3、岗位调整。

4、人事变动。

5、其他相关人事政策。

企业管理方案制定篇三

房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的'特点，房地产公司在肯定的组织机构下，依据系统掌握目标和方法，形成的一套管理运作体系。

本方案将从组织机构、系统掌握目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。

(一)公司组织机构框架

组织机构框架设计的核心问题是职能设计。职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和安排，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。

职能设计需具备全面性和效率性。全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段;效率性是指依据职能的技术相关性划分职能部门，对于详细工作尽可能避开双重管理和交叉管理问题。

据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。对于各部门全部职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。

(二)项目部组织机构

纳入项目部的公司整体机构框架拟采纳矩阵式结构。项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。

项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权安排。对此，方案设计的思路是：总部掌握，项目执行;效能优异，权责明晰。

“总部掌握，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参加权;对于公司总部形成的决策，项目部负责详细执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。例如，以项目预算和成本核算为中心的财务掌握线，以项目总进度支配和进度调整为中心的进度掌握线，应由公司总部掌握;项目部根据预算方案和总进度方案自主开展详细工作，并接受总部对工作的监督和指导，保障财务和进度目标的实现。另外，涉及投资决策、设计方案选取、工程招标、材料招标等重大问题，应由公司总部管理决策。项目部根据设计方案、工程合约、材料合约，进行相应的设计管理、建筑单位管理和材料供应商管理。

“效能优异，权责明晰”是对“总部掌握，项目执行”的系统架构的要求。依据“效能优异”的原则，对于主控线和重点问题之外的常规和不行预知问题，由项目部现场处理。对于涉及主控线和重点问题的变更和调整，必需经由公司总部解决。在合约签订和执行的过程中，会不行避开地消失偏差，由于合约签订和执行分属公司和项目部，就不行避开地产生公司五部与项目部之间的推诿，就此在“权责明晰”的原则下，由于合同疏忽和不完善而发生偏差，由公司总部负责处理;假如合同完善并明确商定，执行偏差由项目部负责。

(三)职位等级和职务等级设计

职位等级是依据组织机构职能确定的工作范围和权责。职位等级的设计重点是管理层次和管理幅度，即对上下级关系的界定。公司职位等级设计建立在五部的框架下，分为总经理、副总经理、部长(总监)、经理、助理、员工六级。项

目部的职位等级依据公司职位等级，除总经理外，分为副总经理、部长、经理、助理、员工五级。在一般状况下，上级听取直接下级的汇报，并向直接下级下达任务。尽量避开越级汇报和越级下达任务，这种状况简单引起职位权力的分散，损害垂直管理的效率。例如，某部门经理具有部门预算的审批和经费的申请权，越级下达任务，可能造成部门员工无权处置问题，并且扰乱部门工作方案和管理有序性。

职务等级是依据所从事的业务内容和个人专业技术力量所确定的薪酬体系。职务等级同样分为公司六级和项目部五级。一般状况下，职位等级与职务等级一一对应。然而考虑到某些专业职位的特别性，以及人事管理的敏捷性，职位等级和职务等级可以存在偏差。例如，检验员职位属助理级，可以定为经理级职务。

在公司业务开展初期，可以依据项目状况和公司人员状况逐步完善职位配套，柔性支配职务等级。

(一)系统掌握的目标

房地产工程项目的掌握主线是成本、进度、质量三方面。成本掌握是对资金的掌握，进度掌握是对时间的掌握，质量掌握在这里不仅是对工程质量的掌握，也是对房地产开发中各项职能力量的设计和改进。

成本掌握的核心是预算管理和资金方案。预算管理即对房地产开发中的各项费用进行分类，通过项目概预算和预算设定预算目标，并在各部门的职能框架下执行预算目标，进行系统性成本掌握。资金方案即在预算的基础上进行汇总，并依据进度编制资金使用方案表，以及融资方案表，提出资金支出和资金筹融的时间数量方案。

进度掌握是对房地产项目涉及业务面广、业务单位多提出的掌握目标。同样进度掌握不仅是工程进度掌握，也包括前期开发、证照办理、市场销售等业务的进度。进度掌握即通过进度方案将各部门的工作和业务单位的帮助工作连接成时间掌握线，保障主业务线条按时间方案推动。

质量掌握即对围绕成本掌握和进度掌握两条主线，各个职能活动的详细实施进行优化和持续改进。例如，开展预算掌握中工程建筑成本掌握，主要是对承建商的合约掌握和合约调整，那么就招标工作和工程更改的流程和方式，这些详细

实施的设计和改进，就是质量掌握的重点。假如说成本掌握是“三维”管理的资金轴，进度掌握是“三维”管理的时间轴，那么质量掌握就是“三维”管理的深度和绩效轴。

(二)系统掌握的方法

实现系统掌握目标的方法分为会议掌握和节点掌握。

会议掌握，即对分散的职能工作进行统一和协调，确保各项职能围绕既定的成本和进度执行;对方案与实际的偏差进行检查和分析，提出关键问题的解决方案，并相应调整成本进度目标以及部门工作方案;对职能部门的活动和工作方案进行审定，如审定招标方案、聘请方案等，并依据实际效果提出改进措施。

节点掌握，即将总成本进度目标分解阶段目标或小周期目标，例如桩基工程目标、月度成本进度目标、季度成本进度目标等;各职能依据关键节点确定工作方案，评价工作绩效;对于分解节点进行系统的财务和进度评估，核算经营效益。

将组织机构职能根据系统掌握目标贯穿，就形成了管理运作体系。

如图，成本掌握线是由各部门依据项目的成本构成部分，分别提出成本预算和方案，即项目进行过程中发生成本的数额和时间，财务部作为成本掌握线的核心部门对其他部门预算和方案进行汇总，并制定融资方案。在总体预算实施中，各部门对当期已发生的成本进行核算，财务部依据实际支出金额监察部门核算结果，并与总成本预算和概预算目标进行对比，衡量总成本目标执行状况;各部门对下期发生的成本项目和金额进行猜测，上报财务部汇总，财务部依据汇总结果筹集下期资金。

进度掌握线是由工程部制定工程总进度方案，并分节点提出节点目标，各部门围绕工程总进度和节点目标，支配本部门工作时间线。在总进度实施中，工程部对当期项目的进度进行回顾，检查现场施工、证照办理、人员配备、销售等工作的进行状况，与总进度目标进行比对，提出改进方案;在改进方案的基础上，确定下期进度目标，并要求各部门相应调整方案。

质量掌握线是对各部门开展职能工作方法的掌握，是实现成本和进度目标的基石。各部门的职能工作维持在高水平就能削减成本掌握线和进度掌握线的偏差。然而质量掌握线的改进基于各部门的业务阅历，还需逐步完善。

综合本方案提出的内部运营模式，即在系统目标和方法的主轴上，带动公司总部及各部门职能运转的大齿轮，通过大齿轮作用于项目小齿轮，实现项目效益目标。

企业管理方案制定篇四

为切实加强我市工业气体生产经营的布局管理，进一步搞好平安生产工作，确保气体行业的健康有序平安进展，结合我市实际，特制订新一轮富阳市工业气体生产经营企业布局管理方案。

工业气体通指氧气、氮气、氩气、二氧化碳、溶解乙炔气以及为特别用途而配制的混合气体等。我市工业气体行业以深冷空气分别、低温液体充装、溶解乙炔气生产企业和经营站(门市部)等经营企业组成。工业气体作为国民经济领域和相关制造业不行缺少的配套产品，应用于冶金、机械、医药、化工、食品、电子等领域。同时，工业气体被灌装于容器(钢瓶)供运输、仓储和使用，很多气体易燃易爆，为甲类危急化学品。

目前，我市共有工业气体生产企业三家。其中：杭州贝斯特气体有限公司规模最大，品种最多，主要产品是工业氧气、医用氧气、氮气、氩气、二氧化碳、液态氧氮、混合气。杭州三泰工业气体设备有限公司单一生产乙炔气。富阳特种气体有限公司生产氩气、碳三气，二氧化碳。_的工业结构主要是造纸、通讯电缆行业为主，整个工业经济领域气体的需求量不大，但也不行缺少。

1.全市停止新增工业气体生产企业，如有特别状况需要新增的，由企业提出申请和理由，乡镇(街道)或企业主管部门签具意见，经市安监局审查后报市政府同意。

2.凡气体经营布局规划已满额的地区，在未消失停业或关闭企业之前，停止审批经营企业。凡规划未满额尚可新增经营企业的地区，在严格准入条件的前提下，按谁先申请谁先审批的原则，申领《危急化学品经营许可证》，气体经营企业布点满额后停止审批经营企业。

3.加强部门间沟通协作，共同做好工业气体生产、经营行业的平安生产监督管理。市发改局负责按本方案做好工业气体生产经营企业的立项工作。市安监局负责全市工业气体生产、经营单位的平安监督管理综合工作，负责本方案的实施;负责工业气体生产企业申领《危急化学品生产、储存定点批准书》的初审和申报工作;负责经营单位申领《危急化学品经营许可证》的初审、申报和换发证工作;负责组织工业气体生产、经营单位进行平安评价、平安生产许可、平安质量标准化达标考核工作;负责组织工业气体企业负责人、平安管理人员及有关作业人员的培训考核。市质监局负责根据《产品质量法》等国家法律法规，督促生产经营单位加强对设备平安管理，严格执行生产经营技术操作规程，严格实行气瓶固定充装制度，推行气瓶标识管理，做好自有气瓶、托管气瓶普查建档管理工作，对质量上以次充好、数量上缺斤少两、气瓶不检或过期瓶超期瓶使用，收购改装销售废旧气瓶等违规行为，应予以严峻打击，以规范气体生产、经营行为。

市公安局负责工业气体的公共平安管理，负责工业气体生产、经营单位的消防设计审查和验收工作，负责工业气体生产、经营单位落实消防平安责任制，履行消防平安职责的状况，实施消防监督检查。市交通局负责工业气体大路、水路运输单位及其运输工具的平安管理，对工业气体运输平安实施监督，负责工业气体运输单位、驾驶人员、船员、装卸人员和押运人员的资质认定。工商富阳分局负责依据有关部门的批准、许可文件，核发和年审工业气体生产、经营单位营业执照，负责监督管理危急化学品市场经营活动。市各有关部门应依据不同职责和权限，相互沟通，协作协作，帮助做好本方案实施工作，严格规范生产、经营秩序，监督生产、经营行为，引导进展适用的新技术、新设备，提高气体生产、经营装备和管理水平，消退平安隐患，保障社会公共平安，促进气体行业健康有序进展。

企业管理方案制定篇五

1.1调研了解阶段

理由是：①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了肯定程度的了解。但这些依据不足以我做出正确的推断，不能具体的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必需要将他们了解清晰。这样我会取长补短，进行下一步的工作；③假如没有一个具体的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必定会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清晰。一旦措施不当，只会对企业造成不行弥补的影响；④我必需在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；⑤我必需了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系

方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。

（1）找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的'人力资源各个体系。

（2）访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。

（3）编订具体的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满足，那些不满。

（4）访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。

（5）整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。

注：以上是我做人力资源规划的前期工作，假如我确定对人力资源的了解的基础上，我将视状况对一些步骤或方法进行适当增减。

1.2职工职位说明书编撰阶段

建立企业的人力资源信息体系。

（1）整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。

（2）发放问卷。

（3）收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。

（4）统一归档。为下一步的工作奠定基础。

注：假如企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。

1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段

（1）进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了铺张。

（2）进行组织设计，依据企业的流程匹配相应的组织设计。

（3）报陈公司高层，批准。

1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段

这两个阶段的工作应当同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。

（1）薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采纳结构工资制的体系。由于国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。

（2）绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。

1.5进行员工培训

针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟识的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业简单造成员工流失率大的状况消失。

（1）进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的支配、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。

（2）进行培训。针对培训需求分析，支配培训。进行培训管理的工作。

（3）进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。

1.6企业文化建设

建立相应的企业文化，制造良好的文化氛围。对内建立企业的文化分散，对外宣扬企业。

1.7整体的人力资源工作开展规划图

我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必需要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对xx造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必需在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采纳了结构工资发放标准。即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）。

2.1薪酬标准

在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。

建立结构工资制的薪酬体系。实行基本工资+浮动工资的薪酬结构。

基本工资：根据岗位等级量表、技能等级量表比配。根据量表的层级适用不同的基本工资。

浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。讨论人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。

示意图为：

2.2薪酬设计的缘由

第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的依据

职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资凹凸的评判标准。这样的薪酬体制下简单造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公正。不能形成有效的激励方式。

采纳结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资凹凸的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资凹凸的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。

其次、依据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。

作为生产员工来说，把技术等级的凹凸，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。

第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一实行一个模块起到的激励作用更大。

要做到科学的量化，必需依据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到详细问题详细分析。我认为，绩效考核必需与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不肯定是最全的考评体系。但肯定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将实行kpi绩效考评体系。

建立造纸厂新型的绩效考核体系。必需要依据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立kpi绩效考评体系。即关键绩效指标体系。

关键绩效考评体系（kpi）就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。

例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。

kpi绩效考核体系设计的优点是：（1）与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；

（2）把长期战略同短期目标有机结合；

（3）使企业的战略可衡量化，可实现化；

（4）把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；

3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤

（1）明确企业的战略目标

找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。

（2）进行战略目标的部门细化。

召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。

（3）进一步的战略细分。

各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

（4）召开进一步会议，设计评价标准。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应当达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

（5）审核阶段。

对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。假如审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。

详细的流程图为：

下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。

3.2销售部门

3.2.1财务指标

（1）销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应当达到怎样的标准。

（2）利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应当实现利润的额度。

（3）营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应当在营销成本上降低xx%或者同期降低xx%

（4）销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应当扩大的销售区域。

3.2.2运营指标

（1）年/季/月度企业进展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，进展战略目标完成程度。

（2）销售方案完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售方案完成程度。

（3）销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长状况。

（4）市场推广方案完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成状况。

3.2.3组织指标

（1）市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。

（2）客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。

（3）客户满足率。即考核销售部门的销售客户满足状况。

（4）培训进展状况。

3.3生产研发部门

3.3.1财务指标

（1）总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。

（2）总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。

（3）利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成状况。

3.3.2运营指标

（1）生产方案完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产方案完成状况。

（2）技术创新状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新状况。

（3）设备保养状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养状况。

（4）产品生产胜利率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产胜利状况。

3.3.3组织指标

（1）技术培训状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训状况。

（2）部门管理状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理状况。

（3）员工管理状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理状况。

3.4行政管理或后勤保障部门

3.4.1财务指标

部门成本管理状况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理状况。

3.4.2运营指标

（1）部门工作方案按时完成率。

（2）内部员工满足状况。

（3）管理效度状况。

（4）其它部门协调状况。

3.4.3组织指标