班组长管理培训教材

班组长管理培训0目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、班组生产作业控制四、班组生产的现场控制五、员工培养——个个都是作业能手六、有效沟通——保持高昂士气七、学以致用——提升班组长管理技能1——班组长的地位——执行层经营层管理层2——班组长对三个阶层的人员不同的立场——用领导的声音讲话用部下的声音说话部下和上级辅助人员的立场上说话3——班组长的使命——41、班组长影响决策的实施,是决策的执行者。2、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带。3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技术骨干，又是管理业务的多面手。——班组长的重要使命——51、劳务管理人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,6S管理,团队建设等。2、生产管理职责现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级反映情况,提出建议,做好参谋——班组长的职责——6班组长生产管理要点班组长生产日常管理工作班组现场管理班组生产作业统计班组生产能力计算7——班组长的管理水平现状——生产技术型盲目执行型劳动模范型哥们义气型生产管理型81、对自己的角色的规范、权利和义务准确把握。2、了解领导的期望值。3、了解下级对你的期望值。——角色认知——9办事要公道、关心部下目标明确、准确发布命令及时指导、需要荣誉——下级对上级的6个方面的期望——10见识，判断事物本质和预见未来的能力人情，人际协调和人际沟通的能力技术和专业技术的能力——技能要求——11——不同管理层的三项权重比例——见识人情技术高层（总经理，老板）473518中层（车间主任级别）314227基层（班组一级）18354712责任心敬业沟通能力主动性执行力岗位知识与技能班组长应具备的岗位胜任能力操作能力团队合作13热爱工作积极进取坚韧适应变化班组长应具备的职业心态14目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、班组生产作业控制四、班组生产的现场控制五、员工培养——个个都是作业能手六、有效沟通——保持高昂士气七、学以致用——提升班组长管理技能15生产计划的基础资料生产计划：1.为满足客户要求的三要素：交期、品质、成本而计划；2.使企业获得适当利益，而对生产的三要素：材料、人员、机器设备的适切准备、分配及使用的计划，包括以下内容：生产什么东西----产品名称、零件名称生产多少----数量或重量在哪里生产----部门、单位要求什么时间完成----交期以上明确后首先要有作业步骤计划、基准日程、BOM物料清单、能力这些基础资料。161、弄清问题的性质2、查找影响问题的主要原因——调查研究发现问题——17——确立目标——目标18目标设定原则SMART具体明确的结果可衡量的可达成的与战略或主要工作职相关的有时间限制的19工作计划制定流程确定工作范围详细分解任务确定任务完成标准确定责任人确定工作优先顺序确定开始与完成期限画出进度表分配资源形成预算说明计划本身的沟通与汇报步骤——拟订计划——20工作计划样本21目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、班组生产作业控制四、班组生产的现场控制五、员工培养——个个都是作业能手六、有效沟通——保持高昂士气七、学以致用——提升班组长管理技能22班组4M1E的准备生产准备就绪人员方面机器方面材料方面环境方面方法方面23人员的准备安排人员的原则1.让熟悉的人做熟悉的事；2.照顾新手；3.适当满足个性；4.充分发挥个人特长；5.确保一碗水端平。掌握工位平衡生产线不会堆半成品；不会有人忙有人闲；不会漏工序；流水线顺畅有效安排生产线24工序排拉表工时单位：秒线别：A2日期：2011年5月23日工位标准工时节拍工时配置方式配置人员实用工时姓名备注下机2545新手136张三

加工36一般136李四

安装38一般138王二小

配置40一般140赵三

组装42熟手140王五

目检45熟手140杨六郎

调试86熟手2各39邓明，杨扬

检查88熟手2各39关羽，张飞

组合40一般140周瑜

包装35熟手138刘备

25设备工具的准备间接生产设备辅助生产设备直接生产设备运输设备办公设备生活设备检测设备工欲善其事，必先利其器26物料控制生产物料类型：主物料辅物料领料：领料发料物料在现场的放置

三定原则：定品、定位、定量27工艺与技术文件的准备●工艺和技术文件的种类

工艺流程图图纸部品表作业指导书QC工程表工厂规格BOM清单样板工程变更通知

●确保技术性文件的准确性

是否受控是否唯一是否专用不准涂改及时归还

●进行相关培训

28创造良好的生产秩序和环境现场秩序管理

劳动纪律工作风气人员面貌素质倡导自主管理

要求员工以自己管理自己的心态处理工作事项，并及时报告发现的异常，主动采取措施处理，而不是等待管理者来催促。现场环境管理

温度湿度污染噪声安全29人员及工位管理人员流动状态管理：顶替作业：

注意：为保证顶替作业期间，产品品质的持续稳定及满足生产节拍的速度要求，班组长必须掌握所在班组每一位个操作技能、操作要求及质量标准。多能工管理：

建立多能工岗位表、定期并有意识的调换多能工的岗位、必要是区别他们的特长并发挥使用、确保多能工岗位津贴保持合理的平衡点。班组人员流动状态看板序号姓名在岗出差请假去厕所实施支援其他

30加强关键和特殊工序管理工序：一般包括：加工、检验、搬运、停留四个环节。工序管理的基本要点：

建立工序控制点明细表、三定（定人、定机、定工种）、三按（按标准、按图纸、按工艺）

关键工序的控制：

关键工序的界定：

1.关键、重要零件的关键尺寸和技术要求所形成的工序；2.对下道工序的质量有重大影响的工序；3.加工周期长，原材料贵重，一旦出现问题损失价值高的工序。

关键工序的控制：

1.严格遵守控制点的管理制度；2.在控制点的位置上挂上明显标志；3.关键工序所使用的各种文件上，都盖上”关键工序”的标志；4.关键工序必须有关键工序控制卡；5.关键件的存放、周转应采取特殊措施，并加以明显标志。特殊工序的控制：

特殊工序的控制和管理人员资格管理办法

31目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、班组生产作业控制四、班组生产的现场控制五、员工培养——个个都是作业能手六、有效沟通——保持高昂士气七、学以致用——提升班组长管理技能32加强现场的巡查生产现场巡查目的及要点

掌握生产进度、发现品质问题、检查员工操作方法现场巡查的方法：

灵活使用生产作业报表、上班30分钟全区巡查、下班前30分钟全区巡查

提醒：

当同一问题出现几次以上，就证明在该环节存在严重缺陷，需要着力解决。如果属于落实不力的应对相关人员进行严厉批评，限定解决。对出现问题较多的员工进行批评教育，对于从未出现或较少问题的员工进行表扬。33开好每日的班会召开班会的意义

有序安排，提高工作效率；传达信息，保持良好沟通；增强集体观念；引导良好的工作习惯；培养良好的班组风气。召开班会的目的：

营造工作气氛；进行工作安排；员工教育指导；传递企业信息召开班会内容：

企业经验动态；生产信息、质量信息、现场5S状况、安全状况、工作纪律、班组风气、联络事项。（注意：请问大家还有没有其他事项？）班会召开要点：

充分准备、整队、问候及回应、表达要点化、公众表达班会的有效利用：

进行礼仪教育、增强工作紧迫感、扬善抑恶，培养风气、全员学习，智慧经营、注重创新，有效利用。34目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、班组生产作业控制四、班组生产的现场控制五、员工培养——个个都是作业能手六、有效沟通——保持高昂士气七、学以致用——提升班组长管理技能351、真的没有时间吗?2、自己做比较快?3、教了徒弟饿师父?4、死活都教不会?5、与其流失，不如罢手?6、都是培训部的事吗?——培训的六大思想障碍——36确定培训目标明确实现标准培训实施培训需求分析为什么培训培训什么培训谁培训准备谁培训在哪里培训培训的时间根据培训标准衡量和比较培训效果培训实施培训评估培训执行培训设计——培训系统模型——37培训形式类别岗前培训在岗培训选派外培企业内训工作辅导公司会议参观考察读书会岗位轮换交流沟通员工自修——培训形式类别——38——培训评估四个维度——

绩效行为学习反应学习过程应用过程培训效果评估39——培训和指导部属的常用方法——TWI方法分为JI-工作指导法JM-工作改善方法JR-待人方法JS-安全作业法40（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验1、基本情况2、性格3、能力4、优点、弱势5、适才适用与适用适才——工作指导法（JI）的四步骤——41（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验1、使其平心静气2、告诉其将做何种工作3、确定其对该项工作的了解程度4、调动学习积极性5、使其进入正确的位置42（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。43目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、班组生产作业控制四、班组生产的现场控制五、员工培养——个个都是作业能手六、有效沟通——保持高昂士气七、学以致用——提升班组长管理技能44

沟通重要性

“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。”——日本“经营之神”松下幸之助

杰克•韦尔奇强调：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。

人类最具杀伤力的二大武器：大炮和舌头（马克思）不是演学家，当不了美国总统。在我们的工作，生活中，有75%的损失和误会均来自于沟通45认识沟通什么是沟通定义：沟，构筑管道；通，顺畅，沟通是两个或者两个以上的人，互相通过任何信息传递的途径，以达成对一个特定信息的相同理解。准确/及时沟通方式上情下達;下情上達46想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人信息沟通漏斗47认识沟通沟通的形式通过研究证明,在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作沟通的形式口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏非语言形式：如红灯、警笛语调形式：如对词汇或短语的强调电子媒介形式：如电话、计算机、传真等48沟通的黄金定律

你想怎样被对待，你就怎样对待别人沟通的白金定律

以别人喜欢的方式去对待他们

（同理心/换位思考）沟通目的明确,态度端正49话要这么说急事慢慢说大事想清楚再说（酒店招服务生）小事幽默地说没把握的事小心说做不到的事不乱说伤害人的事坚决不说没有发生的是不乱说别人的事谨慎地说自己的事怎么想就怎么说现在的事做了再说，未来的事未来再说。（一起来）508个黄金沟通句型

1.句型：我们好像碰到了一些情况。

妙处：以最婉约的方式传递不好的消息。2.句型：我马上去做。

妙处：上司会因此觉得你是名有效率的好员工。3.句型：某某的办法真不错。

妙处：体现出团队精神。4.句型：这个报告缺了你就不行啦！

妙处：说服同事愿意帮你忙。5.句型：让我再仔细地想一想，四点半以前给你答复怎么样？

妙处：巧妙避开你没把握或不愿意参与的事。6.句型：我很想知道你对某个方案的见解。

妙处：不露痕迹地讨好。7.句型：是我一时没能明察，好在……

妙处：承认疏失又避免上司明显不满。8.句型：谢谢你告诉我，我会认真参考你的建议。妙处：对待他人批评表现出冷静。51有效沟通的15个窍门

一、讲出来（甜、感、谦、谐、迂）二、不无根据地批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教三、互相尊重四、绝不口出恶言五、不说不该说的话六、情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定七、理性的沟通，不理性不要沟通八、反省九、承认我错了十、说”对不起”十一、让奇迹发生十二、爱十三、等待转机十四、耐心(忌简单、粗暴/罚100遍）十五、智慧52有效沟通的六个步骤一、事前准备二、确认需求三、阐述观点四、处理异常五、达成协议六、共同实施532．有效与上司沟通技巧---获得支持

除非上司想聽,否則不要講.

若是意見相同,要熱烈反應.

意見略有差異,要先表贊同.

持有相反意見,勿當場頂撞.

想要有些補充,要用引伸式.

如有他人在場,宜仔細顧慮.

心中存有上司,比較好溝通.54向上司请示汇报的程序

1．仔细聆听上司的命令2．与上司探讨目标的可行性3．拟定详细的工作计划4．在工作进行之中随时向上司汇报5．在工作完成后及时总结汇报请示与汇报的基本态度

1．尊重而不吹捧2．请示而不依赖3．主动而不越权（二页纸）55说服上司的技巧(一)选择恰当的提议时机（二）资讯及数据都极具说服力(三)设想上司质疑，事先准备答案(四)说话简明扼要，重点突出(五)面带微笑，充满自信(六)尊敬上司，勿伤上司自尊56与下属沟通注意积极了解下属多赞扬少批评引导下属工作倾听下属的意见SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard57如何批评下属1.弄清事实2.选择合适时机和地点(KISSANDKICK)3.问清原因4.就事论事,要尊重客观事实5.以真诚的赞美做开头6.不要揪着不放，指责时不要伤害部下的自尊与自信7.找出解决方法8.以提醒代替批评9.以关心体谅代替批评10.友好的结束批评

58人际沟通“三少、三多”原则一、少说抱怨的话、多说宽容的话。二、少说命令的话、多说商量的话。三、少说批评的话、多说鼓励的话。59目录一、角色认知——自我定位